作者 | 王賽（CEO市場增長顧問、《增長五線》作者、科特勒諮詢合夥人）
WeWork上市折戟大概是這幾天新興企業界最熱門的事件。
在2019年8月，WeWork還是新興企業獨角獸的現象級公司，估值470億美金，並向美國證券交易委員會提交IPO招股書，而之後估值一路遭到暴跌，從470億美金開始，跌倒250億美金，170億美金，並最後在10月6日撤回IPO的計劃。
WeWork的IPO失敗標誌著一個時代的結束，這場對於高科技公司估值虛高的擠兌即將開始。
雖然WeWork折戟IPO著實讓人震驚，但是這種擠兌其實並不在預期之外，在招股說明書中，WeWork將自己定義為“新興成長公司”，但是冷峻的市場質疑直接讓其估值反覆折扣，估值水面下的風浪是對其公司價值的懷疑，其核心的命門就在——這是一家地產服務公司，還是真正的新興成長公司？
WeWork到底是何種性質的公司，這個問題即增長設計中的“公司定義”，它是增長天際線設計的核心，一句話回答清楚和證明“What’s your business”，價值縱深的想象空間和支撐證據都直接影響到公司估值，WeWork給出的“新興成長公司”定義，資本市場似乎並未買單，這背後的動因是什麼？WeWork這個模式到底Work不work？
撇開表象穿透到結構，理性結構下才可能有正確的判斷。不如直接提出最關鍵的四個問題：
1、究竟什麼是WeWork模式？
2、這種模式背後的模式是什麼？
3、這種模式背後的風險和問題？
4、有沒有可以突破的增長模式？
從企業角度來看， WeWork面對的企業規模是1-500人，並承諾其不需要任何前期投入，這為初創企業提供了一個無門檻辦公室。
模式成立必有獨特價值支撐，這就是亞歷山大·奧斯特瓦德所提到的價值定位（Value proposition）,WeWork構建的價值核心就是讓小型企業辦公租賃的效率化、品質化與空間成本之間的重新組合：
在便宜的地區租賃辦公空間，進行二次設計改造，把以前大的辦公室切割成小型單位、工位來出租，而把原有的辦公設施，比如影印、會議室、咖啡間、報告廳進行共享，讓這些過去存在閒置的辦公物品使用效率最大化，同時在價值點上深化社群內的企業社交、合作，甚至是投資。
從落到實處的盈利模式來看，WeWork目前設計的盈利區包括：租金差價（提高商業辦公樓到使用率）、日常服務費（餐茶場租服務外包返點等）、投融資變現，額外有補貼，包括孵化器補貼和廠房改造補貼。
在這種模式下WeWork在上市前募資超過120億美金，八年迅速全球擴張，2017年收入8.86億，2018年18.2億，2019年上半年突破15億美金，在全球29個國家擁有528個運營場地，52萬企業會員。
這種模式背後的模式是什麼？市場從來沒有獨角戲。
這種辦公需求的滿足者其實早有先行者，這就是資本市場總是拿著另一家公司錨定WeWork的原因，這家價值錨定標的物就是Regus（LSE:RGU），Regus1989年成立於比利時布魯塞爾，在倫敦證券交易所上市，旗下產品和服務包括裝置齊全的辦公室、虛擬辦公室、專業會議室、商務貴賓室，以及全球最大的視訊會議工作室網路。
有超過一百五十萬客戶使用Regus分佈在全球100個國家600座城市中 1800個辦公場所的設施，個人和企業都能夠隨時、隨地和隨意地工作，而Regus的母公司IWS目前在100億美金上下，市值為營收的一倍左右，如果按照這個對標，WeWork之前標出的估值是其營收的20倍，其背後合理性何在？於是還是要回到招股說明書中最存在爭議的一點，WeWork是一家新興成長公司麼？
模糊的詞語只能反映模糊的大腦。
解釋這個問題，就需要定義清楚何謂“新興成長公司”，從屬性來看，新興公司必然回到幾個核心問題：第一，有沒有技術壁壘？第二，有沒有網際網路作為本質因子？第三，有沒有新的突破模式？三者起碼要有一項，才能摸到新興公司的影子。
在無技術壁壘、看不到網際網路因子的選項下，WeWork無非是構建出一條差異化的藍海曲線，減去哪些不經常用、或者支付出大量財物的空間產品（報告廳、咖啡廳），增加可以激發價值的互動（社交活動、講座、投資），對結構進行基於客戶價值的效率優化和服務產品供給，這其實是市場營銷中典型的“客戶價值重構戰略”，並不足以構建企業的增長爆發線的估值。
WeWork還有一個高光亮點就是“共享經濟”，WeWork把自己業務描述成辦公領域、地產服務領域的共享企業，共享經濟模式似乎是WeWork所有企業畫像中的第一標籤，那麼究竟什麼是共享？更重要的是，如果說共享有深淺之分，WeWork是深度共享經濟，還是淺層的共享經濟？
號稱“共享經濟之父”傑里米·裡夫金在定義概念時寫道，共享經濟（sharing economy）是藉助網路等第三方平臺，基於閒置資源使用權（資產或技能）的暫時性轉移，實現生產要素的社會化，提高存量資產的使用效率以創造更多價值，促進社會經濟的可持續發展。
本質上講，共享經濟的核心是顛覆者有效利用和分享他人閒置的資源，創造價值與滿足客戶需求，從而獲取回報，他提出有七點判斷標準：
目標指向未被利用的資源和勞動力將潛在的供應資源帶入市場在不擁有資源的情況下將資源整合依賴於共享資源而不是所有權可以創造強大的連帶外部效應 使用權VS擁有權分散，有邏輯的延伸到合約工作以及時間分享資產如果細化下來，共享經濟有三種不同的模式：
第一種以產品為中心的模式，客戶可通過共享經濟使用某物品，但無需要擁有它，讓閒置的物品效用最大化，同時讓市場內出現新消費者，比如Uber，airbnb，包括共享飛機；
第二種是再分配市場的模式，即把一種某人暫時不需要的物品轉移到另一個需要它的人手中，例如二手市場，有些轉移是免費的，有些是進行物物互換；
第三種共享是協作型生活的模式，即擁有共同需求或者利益的人聚集在一起分享或者交換例如時間、空間、技能、知識等無形資產，比如在行。WeWork也是這個模式。
本質上講，共享經濟的核心模式是否可以通過閒置的資產來賺錢，如果並非閒置，那這種共享實際上要麼說是協同消費（collaborative consumption），要麼說是分時租賃，這就是摩拜、OFO被很多人質疑為“共享經濟”的原因，因為它並非是啟用既有的閒置資產，而是提供新的供給物。
協同消費（collaborative consumption）式的共享，使得WeWork和Airbnb本質存在不同，如果非要拉到共享經濟上，只能說是“淺層的共享經濟”，從共享上釋放出的價值並不顯著，共享程度之淺，與合租房並無本質區別。
這種模式背後的風險和問題？新興企業的共享經濟要指向效率與規模，這背後有一條金線，就是網際網路的深化和改造程度，而這的確是目前WeWork商業模式中看不到的蹤跡，WeWork模式增長的困境有三點：
第一：盈利點到底有沒有創新？如果模式的盈利點目前和未來都逃不出“二房東”，那本質是就是一個傳統企業。
從招股說明書披露的資料，WeWork業績貢獻還是來源於52萬會員和60萬工位，2018年近20億美金的租金收入中非租賃業務僅1000萬美金上下，新興拓展的業務效果並不明顯。
而所謂盈利點中講出的投資故事線，比如2017收購Meetup，Waltz，這些似乎性感的故事，仍舊形成不了規模性事實，而背後的蹩腳的邏輯在於，WeWork憑什麼比專業的風險投資公司如紅杉等更有投資的準確性和效率性，難道僅僅因為投資的企業在這裡辦公？
第二：虧損背後的增長邏輯未能有效構建。
我認為，虧損不是新興企業的病，但是背後的虧損邏輯有可能是病。
WeWork流血型擴張背後必有彈藥，這背後就是孫正義。2016年孫正義發起1000億美金的遠景基金，採取All in模式，提出砸出賽道為先，先讓公司站立到領導者地位，再開始採取利潤收割模式。
招股說明書披露，WeWork的虧損資料近三年分別是-4.30億美金、-9.33億美金和-19.27億美金，這種擴張中的預付租金、推廣費用都是其虧損構成部分。
但是作為輕資產公司的邏輯來講，這種虧損是可以控制的，如果說虧損的核心在於跑馬圈地，圈完之後具體深化做什麼，目前仍舊模糊。而所謂正確的虧損邏輯，本質上背後有兩張底牌。
第一張底牌是基礎傳統企業模式的擴張虧損，這背後就有波士頓諮詢的“經驗曲線(BCG Experience Curve)”市場操盤的影子，通過擴大規模，規模經濟和學習曲線讓成本降低，降低後再擴大規模，形成一個正向飛輪把讓成本優勢最大化凸顯，把競爭對手堵在門外，上個世紀70年代美國市場大量傳統企業通過這個模式進行擴張。
而另一張底牌是網際網路數字企業的虧損擴張邏輯，燒錢獲得使用者，形成網路效應和護城河，挖掘使用者終身價值來獲得最後的盈利WeWork。背後的虧損邏輯到底是哪一種，極大決定其現有的增長模式和公司價值。
第三，難以構建壁壘。不同於Facebook,WeWorke目前的線下連線不具備“網路效應”，也亦無壁壘。
由於客戶小以及流動性強，造成租賃服務的壁壘遠遠低於原有的商業地產公司，所以WeWork近兩年在不斷增加定製化業務供給給大型公司（但是如果按照這個趨勢，共享的價值和意義也在降低，演變成定製化租賃服務），WeWork的拓客模式中有一條即“使用者補貼”，但是背後能沉澱的忠誠度有多少，值得測量，而更重要的是，這些客戶資產如何進行深挖，形成廣而新的利潤區。
另外一種壁壘是競爭性壁壘，WeWork目前的模式形成不了對競爭對手的阻隔，這就是中國、東南亞、印度乃至歐美市場跳出一大堆複製者的緣故，一旦辦公樓供給過剩，或經濟下調，價格戰難免。
有沒有可以突破的增長模式？試圖IPO之前的WeWork當然意識到上述問題，那我們就先看WeWork自己的解題方案。
WeWork的原有增長碰到問題，自然開始想到開闢“第二曲線”，進行業務擴張，比如設立了新業務Welive，WeGrow。
從Welive佈局的業務形態看，其核心提供小型公寓、健身房和配套休閒空間；而WeGrow是BIG工作室與WeWork合作的一所低齡兒童學校，接收三到九歲的兒童。如果按照增長理論，這些擴張既沒有從核心出發，也有沒有與原有WeWork業務形成縱深與關聯。
不得不說，這不是構建增長期權的有效姿勢。的確，從招股說明書披露的業務規模來看，Welive和WeGrow這兩項業務規模幾乎不值得一提，WeWork沒有跳出房地產二房東這個“致命ID”。
而從另外一層業務來看，即依照WeWork主營業務所孵化出的空間定製業務Powered by we，Saas服務，也改變不了這種格局——這僅是一家地產服務公司，這個故事不夠性感到刺激資本市場的任何想象力。
還有一種增長模式即“賦能型商業模式”，這個增長方案WeWork在印度市場進行了測試。與之前“租賃閒置空間——改造升級——分散租賃”的模式不同，WeWork採取幫助傳統地產公司進行改造來獲得利潤區，這個模式讓它變得更輕。
在印度市場，WeWork和房地產公司Embassy Group進行聯合，Embassy拿出空間讓WeWork進行付費改造，WeWork提供品牌、設計、軟體、全球會員費用以及培訓。但是問題在於，這種模式也並遠不足以支撐一家“新興成長公司”的估值。
再一種投資孵化器的增長模式，WeWork喊出來很久，但是邏輯其實也值得推敲，首先這種定位會對入駐企業的要求更高（這樣根本不需要跑馬圈如此之多的土地）。第二，投資模式不會讓現金流穩定，更重要還是我前面提到的，無法回答出有提供聯合辦公，就比專業的投資機構等更具高的資本勝算率。
什麼是增長正確的姿勢？增長線的設計，必須以客戶需求為核心，否則即使僥倖成功，本質上也只是一個多元化公司，而非價值的層層疊加。而正確的模式，恰好是以顧客為核心的增長戰略。WeWork的問題，出現線上下這種Link（連線）深度太弱。
從增長邏輯上講，WeWork是否可以講出和實證一個商業增長好故事，這才是華爾街能否給出不同於Regus式估值的原因，網際網路從來都將流量邏輯，而比流量更厲害的是時空邏輯，這就是微信、抖音遠比百度厲害的原因——它在佔據使用者的時間，而非簡單的流量。
WeWork佔據的一般人時間軸中1/3——工作時段。如果真的像孫正義的計算燒出空間，那時間以及時候背後的價值應該如何被啟用？
WeWork的故事，讓我想起前幾年地產行業概念炒得一塌糊塗的“鄰里商業”，五年前網際網路的風口吹到離家的最後一公里，於是大量的地產公司開始收購物業，並對傳統物業的增長模式進行改造，其中一個核心亮點就是“鄰里商業”，講的故事很性感，讓住戶都下載APP進行連線，直接購物或享受周邊的商業服務，但是五年過去了，諸多地產公司燒掉了大量現金，但是幾乎沒有一家物業公司按照這個邏輯跑出來。
為什麼？因為交叉替代的競爭者太多，客戶實在回答不出來離網京東、天貓、一號店而在地產商APP購買商品的邏輯。理想很豐滿，現實很骨感。
2017年WeWork的創始人亞當.諾伊曼（Adam Neumann）曾說，WeWork今天的估值和規模更多是基於我們的精神和奮鬥力，而不是基於收入的翻倍增長。
此話彰顯出企業家的夢想，但更重要的，是理性結構，是理性結構下的模式，孫正義的原話是“瘋狂總比聰明好”，他給WeWork創造的遠景就是“世界上第一家實體社交網路”，這種觀念也直接在諾伊曼的多次公開演講中指出，諾伊曼拿WeWork的空間租賃比作是亞馬遜賣書，在賽道建立好後，亞馬遜不斷擴張，成就出今天萬億市值的超級公司。
但是，前面亦指出，WeWork和亞馬遜，根本不是一個增長結構，我們並沒有看到Wework的作為新興企業的網際網路深化基因。
現在Wework的CEO諾伊曼在孫正義的壓力下辭去執行長，一個現象級的新興企業增長邏輯遭遇困局。
WeWork的IPO折戟，可能是新興企業擠泡沫的開始，也是新興企業構建自身理性增長結構，投資機構理性估值的新起點。目前WeWork的模式過於簡單，在其業務增長線和天際線之間，在地產服務公司和新興科技公司之間，尚未搭建出一座可行路徑的“天空之橋”！
文中配圖來自：piqsels，基於CC0協議；攝圖網，基於VRF授權。