作者 | 拉麵安
這幾天，輪胎圈子成為焦點領域。
首先是漲價訊息飛起。米其林、中策、佳通等50家輪胎巨頭公佈紛紛在3月份釋出了漲價通知單，持續了半年時間左右的漲價潮，市場的聲音終於從“廠家起鬨”變成了“真的在漲”。與此同時，輪胎巨頭2020年業績已經出爐，排名前十的企業全員銷量下滑。
其次是固特異宣佈收購固鉑（北美第五大輪胎製造商）。固特異公佈的2020年成績顯示，其淨虧損由2019年的3.11億美元擴大為13億美元，固鉑在2020年有1.43億美元的淨利潤。
收購成功後，公司對市場的抗風險力將大大增加，一方面兩家公司的財務情況有望得到更大改善；另一方面，固特異全球第三的位置暫時穩了，預期銷售額可達175億美元（摺合人民幣超 1130億。收購前固特異的銷量雖為第三，但銷量不到800億，與排名第二的米其林近1600億的銷量差距較大。）
2月28日，雙星攜手錦湖輪胎，與全國10家輪胎行業的領軍經銷商，合資成立星錦科技有限公司。他們將與蘇寧車管家，共創"S2C"新生態。據介紹，合資公司將承接多個品牌輪胎在中國市場的推廣，將擁有30個配送中心、2000個核心前置倉、30萬家認證的安裝和服務門店。
看完這三則訊息，一條展示輪胎巨頭承壓後“釋放壓力、增加收益”的行為路徑躍然紙上：銷量下降、成本上升（產能方面的變化）-併購整合、最佳化產能（涉及製造端與經銷商端）-渠道下沉、擴大收入（進一步變革經銷商端與終端門店）。
同樣身處動盪，我們可以看到一個“巨頭”的靈活之處，以及它的最佳化及試錯路徑遠比普通企業要長得多。
一、普利司通、米其林、固特異…十大輪胎巨頭間的併購整合
這些年，輪胎行業的兼併整合不是新鮮事。
就在固特異宣佈收購固鉑前不久，優科豪馬的重大收購整合也宣佈正式完成，新公司優科豪馬非公路輪胎（簡稱OHT）正式成立；賽輪輪胎也在證劵所釋出公告，宣佈投資總計9.22億收購改造濰坊安馳輪胎；日本橫濱橡膠宣佈，完成旗下非公路用輪胎業務的整合。
此外，目前最新的2020年輪胎銷量前十排名企業（分別是普利司通、米其林、固特異、住友橡膠、韓泰、優科豪馬、通伊歐、錦湖、阿波羅、芬蘭諾記）之間的收購併購、資源整合關係更為密集，且存在了至少十餘年之久。
普利司通曾在2005年收購過固特異的橡膠種植園；
固特異跟住友橡膠之間有長達15年的聯盟關係，但這種關係在2015年解散，為此固特異支付了高達16.8億的分手費；
通伊歐和普利司通之間也有長達十餘年的合作關係，但在2019年12底，通伊歐釋出公告稱，雙方將出售交叉股權，都計劃出售手中50%的對方股權；
排名第八的錦湖在2018年被青島雙星收購，被譽為中國輪胎業最大併購案收官。
為什麼巨頭之間這種關係如此密集？答案很簡單：資源深度整合、企業受益明顯。
併購是輪胎企業加快業務擴張速度、最佳化落後產能的有效途徑之一。
以此次的固特異收購固鉑為例。據悉，合併後的公司將會在兩大塊發生改變：
· 將借勢固特異原廠配套輪胎和高階替換輪胎的強大產品陣線，且獲得固鉑品牌在中端產品領域的支援；
· 將強效整合兩家公司的分銷商、零售商網路，打造出更加完善的品牌和產品。
還有米其林。這幾年，米其林透過數次成功的收購，為自己抵消了相當大的一部分市場環境負面影響。
從2017年以來，米其林幾乎每年都會有兩次以上的輪胎製造企業收購新聞曝出（這還不包含輪胎經銷商企業的收購）。2018年，米其林收購芬納、卡摩速，擴充了自己的客戶群體，當年便超越普利司通成為世界第一；2019年收購Multistrada和Masternaut。正因如此，即便米其林當年輪胎銷量同比下降1.2%，但得益於新收購業務的出色表現和嚴格的運營管理，集團業績實現了穩步提升。
米其林才釋出2020年財報，顯示業務線營利同比下滑37%。裡面還有個點值得注意：米其林集團新收購的公司正在按計劃進行整合。
不難發現，這種競爭與合作關係靈活轉變，目前來看已經成為此類巨頭應對市場難關時最慣用的方式。
這個過程中，受益的不只是收購併購的買、賣方，資本因此獲得的好處也顯而易見。
以賽輪收購改造濰坊安馳輪胎為例，作為2021年輪胎圈第一起重大收購，訊息傳出當天，賽輪輪胎股票當日漲停10%，市值暴漲。
二、一邊收購、一邊蝶變，開闢直供直銷模式…國內經銷商渠道也在變革
這種併購整合的關係，不僅侷限於輪胎的製造商與製造商之間，也存在於輪胎的製造商與渠道經銷商之間。
以普利司通為例。去年5月，普利司通收購了德國專業輪胎貿易集團Reiff（輪胎經銷商，在德國南部擁有42家零售店的網路，大約佔據10%的市場份額）。數年間，普利司通已經在法國、德國、西班牙和英國等地，透過收購或者合資進行了很多次的零售渠道擴張，涉及數家知名經銷商企業。
由於巨頭之間的此類競爭激烈，結果也是有好有壞。2015年，普利司通想以8.35億美元收購美國大型汽車配件零售商Pep Boys，結果被截胡；不過2018年，普利司通和固特異合資成立了TireHub經銷商公司，補充兩家公司現有第三方分銷商的網路。
有意思的是，在固特異與普利司通宣佈合作不久之後，固特異和普利司通先後宣佈：取消與ATD（北美最大輪胎分銷商）的合作，而在當年的10月，ATD宣佈自願申請破產保護。而在申請破產前，ATD已經受到來自合作伙伴和電商巨頭的夾擊。
而這個原因，ATD的投資人與獨立顧問在早前已經知道：輪胎市場正迎來根本性的變化，例如品牌商開始積極和電商平臺合作，探索輪胎新零售模式，更有甚者開始試圖變革傳統的經銷模式。
這裡以米其林為例，因為米其林在渠道變革分化上的探索較早。從2015年開始，米其林始終執著於電商渠道的變革。在英國、法國、德國等多地收購過多家輪胎電商平臺。
渠道整合的戲碼，只發生於國外的輪胎圈？當然不是，事實上，國內經銷商渠道的分化變革已經開始了有幾年。
2019年，米其林開始佈局到了國內的電商市場，與京東達成戰略合作，透過京東電商直供平臺，以“商品+服務”模式為基礎，為車主提供“選胎-購胎-裝胎”等一站式線上線下融合服務。
2019年，米其林又在國內的渠道端做出了創新嘗試：在河南地區實行RTM深度分銷模式，切割經銷商，實現直供直銷模式。
也就是說：經銷商不再是批發商，不再控制價格，而是轉型為米其林的服務商或者物流商。於門店而言，工廠直供輪胎到門店，供貨物流速度提升，實現價格統一且透明、打破代理資格的侷限性等。
早前，品牌廠家如果要將產品售賣給門店或者消費者，一般需要經過多個層級的經銷商才能觸達。而過多的中間層級容易導致效率降低、成本增加等問題，甚至會導致假貨橫行。
不過，米其林的這種模式在國內仍處於嘗試階段。
三、引入馳加、普利司通-車之翼…發力獨立售後連鎖
再看與獨立售後關聯度更高的話題。
開篇提到的雙星-錦湖牽手蘇寧車管家，這樣的合作關係中，目前無法判斷對蘇寧車管家的涉及深度到底如何，但是其開始試圖直接與門店建立更密切的關係、接觸終端車主也是基本事實。
這個動作告訴我們：在輪胎巨頭持續整合產業資源的情況下，發力終端門店、佈局線下連鎖的輪胎企業會越來越多。
事實上，不少輪胎巨頭已經親自下了場，而不是若有似無的接觸。
去年年底，倍耐力的輪胎精品店“P ZERO WORLD”開始引入中國，這是倍耐力提供高階產品和高階服務的精品店， 至今全國已有15 家P Zero World 授權零售店；
2019年10月，錦湖輪胎在中國引入連鎖品牌“Tire-Pro車驛站”，也是致力於滿足消費者更高水準的服務需求，提供高品質的出行解決方案。
至此，十大巨頭中的5家：普利司通、米其林、固鉑、倍耐力、錦湖，直接佈局汽車後市場的終端連鎖，其他輪胎巨頭如中策和馬牌也佈局了中策車空間、德國馬牌百世德。
不過，雖然動作不少，但成果顯著的並不多，對門店端的影響力也有較大差異。
自身有成績對行業有推動的當屬馳加。米其林2003年就開始以維修店“授牌”模式在中國建立了第一家馳加汽車服務中心；2009年啟動特許經營連鎖專案，正式走上擴張期。目前米其林馳加是輪胎巨頭佈局國內汽車後市場發展最好的線下連鎖品牌，在國內已經擁有超1600+門店，現在也是後市場連鎖的標杆企業之一。
入局早，且從未停止過摸索的腳步，米其林馳加“深挖細磨、穩紮穩打”的行為模式深得人心。透過“直營店的運營管理”，摸索出了能夠讓馳加品牌後續在國內高速發展的硬通貨：輪胎特色專案的一套標準化流程，又開闢了“直營+加盟”模式的先河，迅速走上擴張期。
2020年開始，馳加開始持續加強體系內現有1600+門店的業務結構、人員管理、標準化、供應鏈等最佳化工作，也推出了“十年輪胎大師店”的慶典活動鞏固門店對於體系的成就及歸屬感。
還有中策車空間，入局時間其實不算早，2015年才入，但勝在動作敏捷、連貫性強。正式成立3個月後就開了3家直營店，4個月後加盟門店總數到了125家；後面陸續推出了自己的APP、PC端系統，推出中策輪胎保等動作，這些年也不斷升級，截止到目前，中策車空間現已進駐全國數百個城市，擁有8家直營店，500+加盟門店。
但大多成績爾爾。例如固鉑的“湖北服務驛站”、普利司通-車之翼、馬牌百世德等。
固鉑輪胎與湖北中石化、新焦點愛義行汽服連鎖聯手打造的一體化汽車服務驛站平臺“湖北服務驛站”，目前已經沒有聲音；
普利司通-車之翼目前在全國有超500家門店，但由於極度分散，並未形成足夠的市場影響力；
馬牌百世德，目前量級還行，但品牌力較弱。截止到2019年6月，百世德在中國有4家直營店以及近192家加盟店。這個成績，相較於“大陸集團”的強大背景而言，並不亮眼。至於未來是否會有更多動作，暫未有苗頭出現。
兵無常勢，水無常態。無論是巨頭彼此間的收購併購、合作分裂還是整合割裂渠道經銷商、亦或者是下沉終端、或探索或下定決心的佈局終端連鎖，這一系列自上而下的動作，都是行業洗牌趨勢下、大家擇時擇優的常態行為。