此前因業績與股價表現不佳，激進投資者股東施壓達能進行變革調整。3月2日，達能公告，董事會同意範易謀的提議，將董事會主席與執行長職位分離。新CEO聘任生效後，範易謀將退居非執行的董事會主席一職。此舉可視為對激進投資者變革訴求的迴應。

新近的訊息顯示出角逐與交鋒還在繼續。焦點或是各方對達能未來變革思路的分歧，範易謀面臨激進投資者要求其徹底退出的壓力。在3月2日達能公告中還提到，新CEO到位前，範易謀將繼續行使董事會主席兼CEO職責，並領導實施“本地化優先（Local First）”的變革計劃。而這一計劃與激進投資者披露的變革方向背道而馳。

達能的組織架構以品類維度為主導，分為基礎乳與植物基產品業務（分為北美、國際）、水業務、營養業務，三大品類、四個業務部門。2020年11月公佈的“本地化優先”變革計劃，其核心是以區域維度為主導，重組為6大區、22個國家業務單元。

達能“本地化優先（Local First）”計劃——從品類到區域主導的組織變革

“本地化優先（Local First）”的變革計劃，強調：

堅持原有的品類為主事業部，並把醫學營養業務和嬰幼兒營養業務分開（達能2018年將其合併專業特殊營養事業部）；強化全球性品牌的管理、全球性研發能力；基礎乳與植物基產品業務、水業務聚焦發展，並在醫學營養業務和嬰幼兒營養業務領域進行重要收購。

範易謀兼任CEO期間仍堅持領導實施“本地化優先”的變革計劃，與激進投資者的訴求初衷存在著根本性的分歧。而這一管理遺產無疑也會影響到新CEO的聘任、掣肘新CEO聘任後施政。

個人認為，公司變革不同方案優劣、是非之爭，仁者見仁智者見智，很難即有定論。重要的是參與各方要保持理性、避免意氣用事。更重要的是董事會要儘快有決斷。長時間暴露於公眾視野下的不確定性，對公司業務與員工隊伍穩定並不是一件好事。