研究拐點可以一舉兩得。拐點要麼是登頂後的潰敗。要麼是潰敗後的轉機。他包含了硬幣的兩面。

如上圖。京東上市6年的股價走勢有過兩次V型過山車。資料不會撒謊。這兩次過山車恰好對應了創始人的兩次放權。劉強東兩次辭去上市公司京東零售的CEO。第一次放權失敗。而第二次成功。正是第二次放權把京東股價送上史上最高。而趁此勢頭。京東時隔6年後在香港再度上市。

第一次放權。京東2014年上市後不久劉強東便抽離出一線。他去了美國唸書。曾經做過百度SVP並且當時擔任京東零售COO的沈皓瑜接任了CEO。但到2016年中。京東股票一路跌近了發行價。面對阿里的瘋狂阻擊疲於應付。劉強東在當年8月重新做回CEO。沈皓瑜遠走美國。

雖然在一年後京東業績和股價創下新高。但這一次交權失敗了。創始人沒能證明京東可以不在其親力親為之下保持生猛。那年的劉強東有“挽狂瀾於既倒”之猛。但絕不是“善戰者無赫赫戰功”。

第二次。2018年中。原本擔任京東零售CMO的徐雷接手了首任輪值CEO。但那個時候京東的業績和市值已經處於下降通道。緊接著明州事件爆發。輿論泰山壓頂。京東股票再一次幾乎跌破發行價。

但劉強東沒有像上次一樣重回一線。反而徐雷頭上的“輪值”二字去掉了。穩坐京東零售CEO的位子。同時。徐雷與京東數科CEO陳生強和京東物流CEO王振輝三人高調亮相、撐起京東門面。如此給江湖的感覺就是劉強東“退居幕後”了。幾乎同時。京東股價觸底反彈一路走高。

一年後的今天。京東零售的市值衝上830億美金。京東數科和京東物流估值分別是300和200億美金。而一直默默總攬全域性的還是在京東集團CEO位子上的劉強東。最新招股書顯示。劉強東仍然握有78%的投票權。第一大股東騰訊的投票權只有5%。

這一次放權。劉強東成了。而且是三駕馬車共同成功。

區別在於。第一次放權。劉強東是退而觀望。第二次放權。劉強東變成了以退為進。

財經雜誌2017年對劉強東第一次放權的動機和結果做過闡述。

隨著公司規模變大。劉強東意識到不能再單純依靠人治。而需要成熟的管理機制。於是陸續引進有經驗的外部經理人。但這些人不夠果敢。大量事情議而不決。

劉強東以為是自己太過強勢導致他們不敢決策。於是跑到國外以給他們空間。但這並沒有解決問題。

於是劉強東又以為是自己沒有給到充分和明確的授權。於是2015年重立事業部。每個高管都要為利潤表負責。逼迫他們自己決策。

可一直到2017年。病症從上層往下蔓延。整個組織都效率下降。平和、臃腫。勇於戰鬥的早期價值觀蕩然無存。這是劉強東可以忍耐的極限了。

高管不作為有其理由。一個高管這樣說。“不論他在不在公司。他就像電話會議那頭一個沉默的影子。一直提醒著我們。他可以瞬間放權也可以瞬間收回。這種空間上的距離感事實上讓他更易保持權威。”

到此為止。我以為可以給劉強東第一次放權下一個斷語。那就是退而觀望。他以為出走以後留下的權力真空。高管們會自動補位。可怎麼補位。用誰的方式來補位。高管們沒底。而當他們意識到劉強東後撤的“觀望”性質。就更增加了不敢試錯的擔憂。

可能劉強東意識到。他當初期望以退位達成的“成熟管理機制”。並不能通過經理人的引進而自動達成。這個所謂的成熟管理機制是經理人幹活的原因。而不是他們可以生出的結果。這個機制必須由劉強東本人來構建。

財經雜誌當年做了一個總結。“劉強東當年離開。是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好。事實證明至少對京東來說。讓他獨裁比讓職業經理人理性建設更好。”

我看這個斷語是錯的。邏輯可能應該是。共和國很難被經理人建立起來。而只能被創始人建立起來再交給經理人。類比於世界各國的政治制度進化。民主不是富強的原因。而只是富強的結果。對於京東而言。他可能必須在劉強東手裡足夠穩健運營以後才能交付出去。

於是有了第二次放權策略的轉變。不要觀望。不要留下真空。而是要先把一個企業長遠進化所需要的基礎架構搭完全。讓經理人在這個架構的支撐下去決策和迭代。這樣他們才心裡有底。他們和創始人之間的分工才有默契。他們明白了自己的站位。

所以劉強東在這一階段要做的是該放的放、該收的收。只有該收的收了。放出去的下面才接得住。只有該放的放了。該收的這一部分才能剝離出來好好做實。這就是“以退為進”。退是逍遙。但進是艱難。據中國企業家的報道。劉強東在2019年仍然參加每天8點半的早會。頻繁與各個業務板塊接觸。“像打了雞血一樣”。

京東集團旗下的各個業務包括新設立的保險和物產兩個版塊都有自己的CEO。他們為各自的業績負責。而作為京東集團CEO的劉強東管五件事。

第一件是戰略。戰略這件事之前是劉強東決斷。但現在也不交給各業務CEO決斷。而是由戰略決策委員會“集體決策”。委員會由幾十名核心高管組成。

雖然外界不清楚劉強東是否有一票否決權或者一錘定音的慣性。但據說他已經做出明顯的轉變。跟高管們保持溝通。給他們信任和安全感。而這樣做的前提是重用信任並價值觀相合的人。徐雷、陳生強、王振輝都是在打天下中從中層長起來的老人。而一步到位的空降高管大多先後離開。

舉一個例子來說明戰略變化。趕在618和再上市之前。京東零售跟快手達成合作。由京東提供商品和供應鏈。為在快手直播間裡的交易服務。而快手選擇京東而不是淘寶拼多多的原因。在於京東並不要求交易在京東達成。使快手可以閉環。而不必受到淘寶或者拼多多的掣肘。

而這一合作之所以可能。出自京東從“甘蔗論”轉向“積木論”的決策。“甘蔗論”是劉強東發家之本。在產業鏈上每吃下一個環節。就掙一個環節的錢。這是一種以我為尊的獨吃模式。而“積木論”是把自己的能力打散、模組化。再跟產業鏈上其他人組合共進退。這是一種柔軟身段的合作模式。

甘蔗論講究“輸贏”。而積木論意味著開放的心態。思考的不是如何爭奪資源。而是如何增加、鞏固跟他人的連線關係。成為網路的核心節點。

正是這一思路轉變。才使得京東避免了跟快手在流量入口上的正面爭奪。轉而以其供應鏈能力與流量入口結成同盟。在大量新流量入口和交易模式出現的大趨勢下。這使得京東可以跟新力量分享成長。

其實這個思維也是“以退為進”。先有退才能有進。先有舍才能有得。京東作為企業的戰略轉變跟劉強東作為創始人的進退。風格竟如出一轍。都可以概括為“+”模式。京東零售跟快手的合作相當於京東+。劉強東跟旗下五個業務板塊的搭配相當於劉強東+。

戰略以後。還有四件事是組織、機制、人才、文化。否則難以保證戰略的執行和迭代。

組織上。在京東物流試行的Big Boss開始全集團推廣。也就是授權給一線。讓每個經營單元都成為自負權責的閉環。讓這個單元的負責人成為真Boss。以此帶來活力。提升對客戶的反應速度。由於傳統上京東是強調效率和執行的供應鏈企業。偏於剛性。而Big Boss可以修正這一傳統。給組織帶來柔性和韌性。也就是“積木論”。

機制上。強調協同。可以啟用Big Boss這枚硬幣的另一面。也就是已經閉環的經營單元還能協同打群架。每個Boss單元可以被左右上下的單元靈活呼叫。比如面對2B的市場。尤其是大興機場和數字雄安這樣的國家重點。面對AT兩家巨無霸。京東若不能協調一致恐怕不可能拿下來。

人才上。用價值觀和業績兩個維度打造人才梯隊。對末位淘汰和80、90後管理者的培養都有硬指標。而在之前。京東的末尾淘汰很多時候沒有嚴格執行。

文化上。由於各個業務版塊都有其自生的亞文化。這就要在集團層面牽頭主導能涵蓋和統攝各亞文化的主文化。稱之為“京東家法”。這個東西還沒成型。卻將是文化之底層的文化、是制度之上的制度。將是跨越週期與行業的保障。據說草案裡有開宗明義的一條：“心正而後身正。身正而後左右正。作為家的一分子。每一個人都不能為了短期利益而違背共同的準則。”

上面這五樣東西。就是劉強東在各業務板塊之上所做的事。依我的理解。五樣東西都可以歸結為“機制”。也就是如何做事的方式。相當於打下的地基和插入的鋼筋。各業務板塊做的事就是去造形態各異、用料不同的房子。

試想如果2014年第一次放權時就有這一套東西。歷史可能會完全重寫。業內很多人的命數也許會全然不同。

時隔6年京東第二次上市。不過在經歷兩次V型過山車後其核心已經更新。今天的京東是新京東。而最核心的是。劉強東也必然隨之有所煥新。

當然。這也不是一勞永逸的上岸。而只是下一場煉獄的入場券。過往皆為序章。商業與技術生生不息。破舊立新永無止禁。這才是總有人對此欲罷不能的魔力吧。

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