文：魏老師 有趣、有料、有態度。

導言：

近日胡潤研究院釋出2019胡潤百富榜，海底撈創始人張勇、舒萍夫婦以1200億元財富名列第9位，較上年增長118%；聯合創始人施永巨集、李海燕夫婦以560億元身家躋身前五十，排名第46位，財富較去年增長150%。

圖/胡潤研究院

根據海底撈2019年半年報，上半年實現營收116.94億元，同比增長59.3%；營業利潤9.12億元，同比增長40.89%；公司股東應占利潤9.11億元，同比增長40.92%，新開餐廳130家，門店總數增至593家，其中92.7%的門店在中國大陸，並且大陸門店超過44%的門店在二線城市；餐廳客單價由人均消費100.3元漲至104.4元，其中一線城市的人均消費從106元增長至110元。

這些亮麗的資料背後與海底撈的薪酬激勵機制及公司文化緊密相關，海底撈員工和張勇、舒萍夫婦可以說是相互成就。那麼到底該如何構建自帶驅動力、雙贏的激勵模式呢？小編給領讀者做些分析。

1、利益驅動一定是首要的

我們首先要明白在當下的中國，員工到企業工作最主要的目的就是為了掙錢，所以利益驅動一定是首要的。當然員工潛能的發揮與工作的環境、文化及團隊的和諧程度也有一定關係，但這些都是補充，是錦上添花的點，而不是激勵的重心和全部。

要實現員工的利益驅動，要有相應的機制來推動，並且這種推動一定是立體式的、多點觸動。包含有短期的、中長期的，要根據不同的層級和崗位性質分別設計。在本文中作者將重點講解管理層月度激勵機制設計，其它模式將在以後文章中陸續分享。

管理層的短期利益驅動，建議採用KSF激勵模式，讓管理層做關鍵的事，並對結果負責，通過創造價值增量加薪。

如下表所示：

某企業營銷總監KSF方案

該企業管理層短期的薪酬結構為：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬佔比相對於傳統的激勵模式會高很多，經驗值是佔60%-80%。

該營銷總監每月的薪酬是50000元，拿 出60%做KSF工資，也即有30000元是月度變動薪酬，分別給到該崗位的八個關鍵指標上。

比如對於K1：營銷收入，佔了20%的權重，也即相當於公司拿4000元去買管理者3399萬的營銷收入，實現價值和薪酬的等價交易。如果在某個月管理者的營銷收入超過了3399萬元，那麼就在4000元基礎上給管理者加薪。在3399萬元的基礎上，每增加10萬，就在4000元的基礎上增加10元。通過這種方式，實現管理者的加薪，企業增加價值的雙重目標，達到雙贏。

理論上講，這個營銷總監，每個月有8個加薪的可能，每個KSF指標如果做的比平衡點好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的機會，這對該管理者的激勵是非常大。

到底加多少？怎麼加？在設計中一定要遵循工資費用率不漲的原則，最終要獲得的結果是管理者的工資絕對額漲上去了，但是工資費用率不漲。

因此，針對管理者月度激勵模式設計要聚焦三個關鍵點：

給管理找到加薪的點，也即找到KSF指標。給管理者找到加薪的起點，也即找到平衡點。給管理者找到加薪的度，也即設計好加薪的刻度和尺度。

通過這種方式，讓管理者成為經營者，讓管理者自己給自己加薪。

2、文化的價值不容小覷

文化的打造對於海底撈的成功功不可沒。

在海底撈推行一種“家”文化，很看重親情和感情。大家可能會發現一個很有趣的現象，海底撈很多員工來自於相對落地的農村，並且很多是老鄉、親戚、夫妻，這在其它很多企業是不常見的。

在員工招聘、選人的時候就逐步把家、把親人的環境和氛圍構建起來了，這種文化與海底撈所處的行業及服務的物件進行了很好的對接，因為海底撈是服務業、就是要視顧客如親人、要讓顧客賓至如歸，有家的感覺。

文化的土壤夯實以後，還要有文化形成的機制，也即是形成一種積極、正向、快樂的工作氛圍，讓員工每一次的付出和努力都能得到及時的肯定和欣賞。

積分式的管理就是打造正能量場、促進家文化形成的激勵機制。

如下表所示：

這是一家企業的積分標準，這種創新性的文化打造模式有幾個顯著特點：

把對員工日常行為的監督、考核轉變成了肯定和欣賞，激勵的思路和導向完全不一樣。對員工的行為進行了即時激勵，只要你的一言一行是公司肯定的、符合公司價值觀方向的，就及時獎勵積分或獎券。由原來的扣罰錢轉變為了獎扣分，並且讓文化與利益脫鉤，也即積分式管理與薪酬沒有關係。

如上表所示：針對員工的考勤問題。

傳統的做法是：只要遲到是扣錢的。

積分式管理的做法是：從正向建立標準，只要是沒有遲到，那麼就給加分，如果遲到了那麼這項積分就沒有。儘管是小小的改變，但對員工的激勵性、對企業正能量的打造非常有效果。

3、標杆打造給員工無窮動力

在海底撈，標杆的力量起了很大的作用，特別是上市時楊麗娟和張勇一同鳴鑼的場景一定會激勵到一代又一代的海底撈人。

從一個服務員，到主管、到企業的副Quattroporte，從農村的窮丫頭到身家幾十億的富翁，楊麗娟的成長軌跡對每一個海底撈的員工而言都是公開的。

每個海底撈員工都有可能成為第二個、第三個楊麗娟，只要你夠努力、只要你能為企業創造足夠多的價值，機會和大門都是敞開的。這就是標杆在海底撈的價值。我想，對任何一家企業而言，把標杆打造好、維護好、宣傳好，可能比任何其它的激勵都來的快、來的有效。

綜述：激勵是一家企業最為重要的機制，沒有激勵就象一臺汽車沒有發動機一樣，是不可能朝前走的。激勵讓員工自己為自己幹，激勵讓員工和企業利益捆綁、心心相印，激勵也會讓老闆和員工相互成就！海底撈就是個例證！

關注是一種認可，希望有更多交流機會，探討全優績效系統的設計和應用。

分享是一種美德，讓更多企業掌握全優績效系統，提升運營能力，重心由管控變為激勵。