大家都有機會。
整個大零售產業至今沒有誰站出來，對於社群團購市場的影響力和跨界衝擊力做過很系統的闡述。少數幾個產業知名人物給出過零散的意見，步步高超市的王填在兩會提案中直接表態，有關部門必須嚴格監管社群團購的擴張，嚴格落實市場總局“九不得”規定，禁止社群團購網際網路大公司透過價格手段傾銷。當然，步步高自己一年前就在長沙做著社群團購。名創優品的葉國富說社群團購再幹一兩年的話，500平方以上的超市基本沒戲了。盒馬的侯毅說社群團購是電商真正意義上，可以讓全品類進入了中國所有地方，尤其是下沉市場。但是目前社群團購的交易形態和業務模式還很早期，整個賽道的模式還有很長的演變可能性。
整個賽道少數幾個站出來發言的玩家，基本上都對社群團購的存在，以及三大網際網路公司過去半年高舉高打的重視，來自傳統零售的防禦心尤其重。不過，按照此前相關部門監管網際網路新業務的慣例來看，只要一個創新消費網際網路業務的最終價值倒向於消費者，而且能夠最佳化原來賽道的產業效率，監管在逐步觀測和意見調整的總體態勢，一向都是開放和支援的。
基於實體店業務的傳統零售行業，對於社群團購的防禦心應該是遠超過此前傳統電商和數字化零售跨界物種。社群團購提供批發式零售的家庭購買的成本和效率最佳化，顯而易見的具備模式優勢，代表著家庭場景購買的更先進生產力。家庭購買一直是此前電商並未完全佔領，或是僅有部分佔領的一塊最大零售陣地。就像以3C&家電起家的京東，會在財報分析師會議上，明確喊出京東未來第一品類是快消品——透過電商解決方案滿足家庭購買一站式需求。
家庭購買的場景優質性和解決難點在於，它是需求和供給在履約層面最具確定性的零售流通方案。簡單的說，它只是庫存和房屋之間的確定性流通關係。我們通常以為，一個人去沃爾瑪為家裡採買日常即時用品，是他自己和沃爾瑪的買賣關係。其實對於沃爾瑪來說，它的門店周邊三公里內所有房屋裡住著哪個人，其實沒有差別意義。張三搬出去李四住進來，沃爾瑪的來客邏輯都是一樣的，這也是傳統零售極度講究門店選址的原因（除了美國Costco）。如果新搬來的李四不去沃爾瑪，不是門店和李四房子的流通關係有變，而是李四認為沃爾瑪在三公里覆蓋圈的有效條件下，都不能替代沃爾瑪逐步喪失家庭購買的一站式價值（假如沃爾瑪確實不能滿足的話）。
社群團購的出現，帶來門店和房屋之間的確定流通關係，升級為門店和社群（多個房屋）的確定關係。購買場景的量變擴充，帶來這種確定關係的規模化，很好的優化了單一訂單（無論是到店、到家、電商）的成本與效率。自此，多個有利條件開始彙集到社群團購業務場景：家庭購買的商品普遍類同確保單品量相對集中、家庭品類價格空間微薄下還能創造價格優勢、社群級集約化履約的成本優勢、預售制集單的備貨確定性（完全平臺化作業的話，甚至可以做到零庫存）等。
與之相比，社群團購帶來直接競爭關係的業務，應該主要發生在跨界但有交叉的其他提供購買的零售流通渠道。這種跨界又交叉的跨界關係，類似便利店的主要競爭者，其實發生在門店周邊跨界的餐飲、烘培、茶飲等業態。彼此業態模式很不相同，但都是提供社群級的家庭日常購買。
團長的鏈路樞紐價值
社群團購的模式創新很大一部分確實在團長，脫離了團長的社群團購，很容易和社群門店自提業務混淆，即很類似此前破產的合肥呆蘿蔔做的社群店隔日自提業務。有了團長，平臺才徹底放開手腳，專注做好平臺特有且主導整條鏈路議價權的幾個事情。
第一，不用直面終端使用者的營銷拉新和履約服務，全部交給團長。但是，2020年美團，滴滴，拼多多三大網際網路巨頭大規模砸錢投入，打破了此前由興盛優選這種小公司創新才有的行業默契，直接把補貼給到終端使用者。目的是短期內快速結束這個賽道的競爭和地盤劃分。總的來說，社群團購搶不了小菜販的賣菜生意，但是確實很傷興盛優選的心，也很影響社群超市、百果園、錢大媽這些渠道商的業務。
第二，平臺可以專注打造一套以團長為互動節點，以平臺-團長-終端為互動關係（類似傳統零售的經銷商-小店-終端消費者），以社群級為履約交付單位，形成一套基於社群級場景的家庭日常購買生意。這樣，平臺就可以像一個傳統零售的批發經銷商，專注做好三個事情：小店拓展、品牌貨源、供應鏈物流。
第三，簡單地說，就是平臺和團長，分工程度變深，彼此有限的資源和精力，更好的專注一個業務節點，做出更深度的能力。有了深度能力，效率自然就會變得更高。有了這些綜合特性的驅動，分工最佳化彼此的效率，這個生意的魅力就形成：有了網際網路的資訊流效率及規模化，但是走的又是傳統批發生意的成熟商流模式。
第四，社群團購主打的是家庭日常穩固購買，因為家庭購買與個人購買的最大區別，就是家庭購買是根據物流地址決定供給流通。簡單地說，個人購買：服飾，手機，美妝，餐飲，一個人去全國任何地方的體驗，其實都是一樣。但是家庭購買：快銷、食品、糧油、生鮮、清潔洗護，那就必須是在家裡用。家庭購買的需求起點，也是圍繞著家庭和住址發起。平臺的供給，自然圍繞著家庭設計整個供給路線和效率公式。這也是為什麼，傳統零售辣麼講究開店選址的重要性。社群團購更升級三步。A，它不自營，大量已有的社群店，就是經過驗證的優質選址店。B，大量社群店及店主，已經與社群建立一套穩固可信賴的交易和信任關係。這些店主就是最好的團長（興盛優選和美團優選都是這麼認為）。C，家庭購買非常統一，家家使用的快消糧油清潔商品都差不多，家庭購買的確定性太高：付錢的是個人，使用的是家庭，位置都在社群。零售業講究規模出效率，社群天然聚集了很多家庭湊成規模，因此社群的購買，最好統一集中購買。零售生意非常高階的流通形態：社群場景的家庭購買，統一的團購下單和履約。簡稱：社群團購。
第五，這種生意集中下來，就成為零售業很理想的一種生意：批發式零售，美國Costco就是批發零售的集大成者。這種生意還有一個優勢，就是所有的競爭力全在商品和價格。因為批發式零售，價格即使沒有補貼，也比一般零售渠道便宜。只要再做到東西品質很好，那簡直就是零售最硬朗的實力：好貨低價。做到這種程度的零售業，競爭力是空前的，網際網路都打不贏的優質商業模式。美國Costco在全球第一消費網際網路大國的中國開店，生意比所有線下店和電商都好，人家就沒有網際網路。
社群團購模式還在早期
社群團購的問題也有，而且目前暫時還不好輕易解決，導致這個生意的現狀和服務力，並沒有發展的太成熟，業務鏈路上還有很多服務細節、品控和效率最佳化存在問題。
第一，暫時無法解決出貨規模和品類豐富的函式關係。即規模是社群團購這種批發式零售的獨特特性，但是一旦單品和品類走了豐富路線，鐵定會稀釋單一商品的規模。沒有規模，就沒有價格優勢，就會反過來反噬社群團購這個商業模式的很有優勢。
第二，暫時無法提供完整的一整套解決方案，這點生鮮最為典型。因為一盤菜的烹飪，中餐需要至少5-15種主料、輔料、配料、佐料。導致一盤菜的烹製，傳統生鮮提供的購買體驗，都是少量而多種的購買。這種購買是菜市場這種低門檻做生意，分散化的攤位設定又豐富配置菜品的線下場景強項，超市和電商直到今天都搞不贏菜市場。社群團購沒那麼大本事，搶不了小菜飯的生意。擔心會搶小菜飯生意的人，骨子裡還是看不起農民工。生鮮電商和社群團購，目前的產業能力還要大大的進化。
第三，對於三巨頭、京東、阿里來說，各家企業也很清楚，生鮮只是當前快速積聚訂單的起步手段。社群團購不能等於生鮮零售，這是大家心裡揣著明白嘴裡不說的共識。但是社群團購如果專注賣家庭高易耗的品牌快消品，它的價值也不高，利潤率也很低。這裡面的未來方向之一，還是要加強自建供應鏈，堅持走自有商品，或是品牌專供的路子。
第四，社群團購目前還有一個具備但沒有很強發揮的模式能力，就是深入到村鎮一級做下沉最徹底的團購。城市小區是社群，村鎮也是社群。目前中國電商最下沉的地方，還只是到鄉鎮，還不能到鄉鎮下面的村子。因為電商一個訂單一個物流包裹的履約模式，絕對玩不起深入到廣袤分散，訂單又不是很集中的村子。可是農村家庭除了極端貧困戶，哪家不是完整意義上的家庭購買需求？社群團購的價值，在於它首次用最效率和經濟的方案，讓人看到了信心，可以做農村家庭一站式購買的渠道商，而且還可以深入到村落這個最下沉最末端單位。
跨界影響力的進攻與防禦
生鮮前置倉、到家即時零售、到店購物、社群自提……這些圍繞著社群場景做的家庭購買，社群團購與他們在模式也不具有可比性，但是業務方面未來的競爭關係會越來越強。
第一，前置倉和社群團購，模式很不一樣，但是在生鮮品類、家庭客群單位、社群場景的履約線路設計三個方面，高度重合，導致雙方在城市社群家庭的生鮮購買，確實存在直接的競爭關係。2020年社群團購主要在二、三線城市作戰，現在開始往北上廣深一線城市拓展（上海還是最少）。這些一線城市都是前置倉重點佈局的城市，兩者的訂單競爭短期內會有一定的直接關係。美團同時押寶了前置倉的美團買菜，社群團購的美團優選。而且美團的社群團購走的是更徹底的平臺化模式，整個庫存管理和拓城速度都做的很不錯，外界確實對美團未來發展很看好。反過來說，今天阿里社群團購，即盒馬集市整合了零售通小店資源，反而堅持在供應鏈和物流方面走類自營的強控模式。加上盒馬本身也在自營模式下做了社群到店和即時到家零售，以及還有手機淘寶流量扶持，阿里生態的潛在可用資源。預計美團和阿里，加上京東（如果京喜也有一個亮點模式），三家在社群級零售的競爭，在社群團購賽道的競爭，未來會非常好看。
第二，前置倉和社群團購的競爭力對比，兩者現在有差異，但是對比的不公平。因為前置倉所有能力都是圍繞著品類——生鮮展開的。社群團購的所有能力是圍繞著鏈路——團長展開的。當前階段社群團購有了大投入而很火爆，才顯得盤子很大。就好比自己家裡今天結婚辦喜事吃得好，就說自己可以過上一貫大魚大肉的好生活。因此，兩者不在一個投入高潮期，不能代表社群團購可以替代前置倉，或是優越於前置倉的生鮮流通的模式，或是綜合能力兩者孰強孰弱（效率方面，目前來看前置倉的成本履約偏貴，但是綜合體驗更好）。
第三，即時到家零售背後，還有一個類似的平臺化模式——同城零售。他們這個玩家是用電商平臺的規模效應，也在做著前置倉的生鮮生意，而且旱澇保收的只賺佣金。相比自營類且專注生鮮的前置倉，對於商品的操盤風險承擔的更少一些。當然，這種平臺天然要龐大，目前市面上也只有京東到家、美團（又有美團）、餓了麼、天貓超市淘鮮達、淘寶買菜。
第四，即時零售天然是個大生意，也就是說，誰做前置倉，哪怕是創業公司，一開始就是正規大公司的規模來建構生意。同城零售的規模更大，剛才提到，市面上就幾家在玩。但是社群團購可以很小，只要團長搞定一個社群，再搞定貨源，就能玩起社群團購生意。還是那句話，團長是社群團購生意的關鍵，而團長又是一個門檻極低且個體化的角色。這也是為什麼，武漢疫情封城期間，大量有貨源的小菜販，搞定一兩個社群的物業公司或居委會，就能在各個小區玩起社群團購。畢竟，要說社群團購還需要什麼網際網路工具，微信群聊+微信支付，老人小孩都會用。
但是，團長既不屬於平臺的員工，也與平臺沒有強繫結的合作關係，導致團長的能力建設與長期成長都很有風險，團長的流動性（流失率）也非常頻繁。團長角色的價值定義，興盛優選此前並沒有為行業提供一個成熟版本，這是擺在所有社群團購玩家面前的一個很複雜的問題。