越來越多的傳統電信運營商正以不同的方式邁入數字化的賽道，試圖在產品創新、客戶接觸、運營效率等方面打造差異化競爭優勢，在新賽道先人一步。BSS（Business Support System）系統作為電信運營商業務運營的核心繫統，直接影響運營商的客戶體驗、產品就緒、運營效率，乃至收入和盈利水平。因此，打造數字化業務支撐平臺，往往是運營商數字化戰略至關重要的主線之一。

然而縱觀國際市場，轉型的道路卻頗為坎坷。Gartner甚至將過去這2、3年的BSS市場定義為“幻想破滅”時期。越來越多的運營商、廠商、整合商發現，全套BSS數字化專案很難做到多贏，不是運營商虧，就是廠商虧，或者專案執行遇到巨大阻礙，不得不取消或延期。在國際市場，這種現象不是個例，很多行業翹楚也不能倖免。在這個“數字化焦慮”的時代，此類專案面臨著一些關鍵挑戰，比如：

運營商自身缺少清晰的轉型目標——專案做著做著做成了原樣複製現網，廠家苦苦定製，user持續抱怨不如現網。

運營商實際需求和廠商價值主張不匹配——Gartner對BSS市場一個重要判斷是需求和供給的嚴重錯位，運營商需要真正的簡化提效和創新增收，而廠商卻在相互比誰的架構更加先進。換句話說，廠商的價值沒有和運營商業務價值對齊。

缺少有效的治理——BSS系統干係人眾多，需要解決的矛盾點也多，缺乏有效的管理手段，關鍵團隊之間存在認知鴻溝，專案一拖再拖。

在這個背景下，以往基於標準化COTS（Commercial Off The Shelf）商用軟體，做一些業務定製就能滿足客戶需求的方式，已經不適用於服務於數字化戰略的BSS轉型專案。此類專案需要新思路、新方法、新工具。

浩鯨科技作為全球領先的數字化轉型專家，20多年來一直致力於為電信運營商提供BSS/OSS領域最佳產品和服務，積累了全球市場不同型別運營商數字化轉型經驗。本文將重點介紹浩鯨科技在馬來西亞某TOP運營商數字化轉型專案的最佳實踐，詳細闡述浩鯨如何和客戶一起，克服如上挑戰，將極其複雜的BSS轉型真正落地。

運營商數字化轉型最佳實踐

該運營商是馬來西亞某TOP運營商，馬來西亞行動通訊市場發展成熟，競爭激烈，主流玩家各自在如火如荼地實施數字化戰略。作為主打年輕化、數字化的運營商，數字化轉型當然有著更高的優先順序。然而其沉重的IT歷史包袱已然成為制約其數字化戰略的最大掣肘，老舊的IT系統煙囪林立，BSS後端的廠家系統資料大量冗餘，前後端缺少有效協同，TTM非常長，客戶體驗糟糕，構建能承載數字化戰略的新一代BSS系統迫在眉睫，專案在運營商內部定位很高，CEO是專案的Sponsor，有很強的推動力。即便如此，專案落地的旅程依然充滿荊棘。

1 問題一：目標“空”

客戶CEO對該專案的期望不僅僅是一套全新的BSS系統，而是由技術驅動的業務數字化轉型。但僅有宏觀層面的戰略願景，缺少執行層面的具體目標，直接導致相關干係人空有轉型激情，卻不知道行動方向。

應對：數字化運營商成熟度（DTMM）諮詢助力釐清目標

面對運營商上下對轉型目標的理解僅僅停留在幾個較為抽象概念的情形，在轉型專案的初期，除了確定性需求的收集之外，並行開展“數字化成熟度評估”的諮詢服務。基於浩鯨數字化轉型套件中數字化運營商成熟度模型（DTMM），雙方一同找到業務支撐藍圖中亟需數字化的關鍵點，並將管理層關注的數字化轉型目標分解，形成操作層面可觸控可執行的目標。同時，進一步結合浩鯨數字資產Business Metrics指標體系，定義出轉型具體的量化指標。

沉澱全球運營商數字化轉型最佳實踐的DTMM包括了客戶滿意、卓越運營、技術融合和業務創新四大象限，11個子域、6個層級、400多個數字化檢查點。運營商可以快速應用模型，識別出各個細分領域當前狀況和數字化目標之間的差距，並以此作為依據，制定具體的數字化轉型目標和路徑。由於該專案重點關注客戶體驗及與客戶體驗相關的運營效率，因此DTMM的評估諮詢重點集中在客戶滿意象限。下圖是DTMM 客戶滿意象限Level1到5的內容示意圖。

DTMM“客戶滿意”象限 Level 1-5

經過深入的訪談調研，應用DTMM模型，對該運營商客戶運營體系現狀有了全面評估，並明確定義出執行層面待轉型核心問題，例如：

As-Is客戶滿意象限Level-3綜合評分

個人業務方面：無法一點配置全渠道釋出，Time to Market超過二週甚至一個月；有大量的第三方業務對接（OTT，本地生活等），但缺少統一的生態規劃，業務完全以bespoke方式支撐。

企業業務方面：企業市場銷售品和個人區分度不大，缺少企業客戶差異化定價能力；線索到支付流程無法全程線上，人工環節過多。

線上自助服務方面：功能過於簡單，最終客戶使用率低，僅有15%客戶請求來自於線上自服務；缺少智慧互動推薦能力。

人工渠道方面：人工渠道服務佔比過高（85%）且效率較低；線上線下無法跨渠道協同，產品、訂單、客戶接觸歷史、營銷資源做不到實時跨渠道共享，客戶體驗糟糕。

代理商渠道管理方面：儘管覆蓋很廣，但自動化程度很低，缺少自動化流程審批，缺少實時佣金計算；代理商種類繁多，歷史原因造成不同類別代理商業務實現存在大量不必要的差異，進而導致運營管理成本居高不下。

基於運營商高層的戰略目標，結合執行層面具體問題和專案範圍，重新梳理的BSS數字化轉型High-level業務目標如下圖所示。

轉型專案High-level業務目標

光有清晰的目標和方向還不夠，如何監控專案方向正確，衡量轉型效果也是一個不容忽視的課題。得益於浩鯨數字化轉型指標庫（Business Metrics），該專案同時定義了明確的業務測量指標和測量方式，將各主要業務目標分解成可度量的KPI，如業務全渠道上線天數、跨渠道協同業務受理數量、Partner接入天數等。部分指標如下圖所示。

轉型指標分解和定義

基於定義的數字化轉型指標，採集並觀測轉型前 KPI值，並結合轉型目標和技術方案，各方共同定義出轉型後 KPI值。例如，複雜業務TTM指標根據不同的典型業務場景，測量出當前值為 15 - 40 工作日，轉型後的目標為1 - 10 工作日。

2 問題二：決策“慢”

應對：參考標準業務流程（SOP）最佳實踐加快業務決策

浩鯨基於TM Forum eTOM Business Process Framework，結合全球市場不同型別運營商數字化轉型最佳實踐，定義了數字化轉型套件之一的標準業務流程集（SOP）。在對As-Is梳理的過程中，充分應用SOP作為討論的基礎，從流程支撐完整性和自動化兩個維度來評估As-Is的合理性，詳細解讀了現網超過120個主要業務流程，覆蓋Customer Centric 流程組（BusinessProcess2Launch，Request2Answer，Order2Payment，Usage2Payement，Request2Change，Termination2Confirmation，Problem2Solution，Compliant2Solution）和Operation流程租（Product/Service/Resource，Dealer，Partner）。下圖展現了As-Is業務流程支撐完整度的概況，其中32%的業務流程沒有被IT系統端到端支撐，尤其是企業客戶，代理商管理，營銷資源管理和合作夥伴管理的相關流程，系統不能覆蓋的比例高。下圖展示了As-Is業務流程自動化程度，有接近1/4的業務流程尚存大量的純手工環節（根據手工環節在流程總環節數佔比不同，用四個不同的級別衡量），同樣集中在上述的四個領域。

As-Is業務流程支撐E2E完整度分析

As-Is業務流程自動化程度分析

此外，業務流程的冗餘（相似業務流程用不同的實現方式重複實現）也很普遍。因此，基於和SOP最佳實踐的對標，對現有流程進行標準化整合，讓流程總數從120多降到78個。如下圖所示，除了新增企業業務和新增數字化渠道增加的流程之外，其他領域特別是營銷資源管理流程數量大大減少，對未來運營效率的提升是顯而易見的。在重新梳理後的流程中，93%的流程能端到端被系統支撐且具備較高的自動化水平（人工處理環節在25%以下），比As-Is有很大幅度的提升。

業務流程標準化前後數量對比

拿變化最大的營銷資源域舉例。如下圖所示，相關流程原先有51個，透過標準化改造，廢棄了5個、合併了27個、新增了2個，並將5個已有的流程簡化成功能點，最終整體縮減成16個業務流程和5個功能點，且所有流程都100%被IT系統支撐，高自動化比例也達到100%。浩鯨SOP業務流程庫讓頭緒眾多的流程梳理工作有了參照，避免多個業務相關方發散式討論，快速收斂分歧，加速了轉型專案的程序，同時大大降低了業務支撐複雜度，提升了運營效率。

資源相關流程最佳化情況

3問題三：溝通“難”

BSS系統緊密連線業務和IT，但IT和業務之間尚存在較大的鴻溝。眾多參與轉型專案的業務方對新系統業務價值和業務影響尤其關注，但是IT方卻側重在功能實現。認知上的差距嚴重影響轉型專案的推進。

應對：構建端到端知識模型統一業務和IT認知

在轉型專案中，面對IT和業務部門截然不同的訴求，廠商往往被撕扯的很厲害，需要投入成倍的資源滿足兩方各自的需求。同一個業務功能需要分別同業務方和IT方以不同的視角對齊，這其中由於各種原因（業務理解差異、術語不一致、輸出物不清晰、語言障礙等）造成的溝通成本非常高，由此帶來的後期質量成本也非常高。浩鯨科技基於自身多年轉型專案經驗，創造性地構建了下圖所示從不同層級業務主題擴充套件到IT功能的端到端知識模型（Knowledge Model）。

端到端業務知識模型

該知識模型從不同的視角解讀運營商數字化轉型商業能力，包括：

面向C-level管理層的端到端視角：描述High-level端到端業務轉型核心要點，如客戶旅程，代理商旅程，合作伙伴旅程等。

面向業務主管的業務能力視角：從四個層面描述轉型後的詳細業務能力。

>LoB（Lines of Business）層面：從業務條線角度闡述核心業務能力，如預付費消費者業務相關能力（產商品，三戶模型，生命週期，業務功能等）；

>Engaged Party層面：從合作方角度闡述核心業務能力，如代理商相關業務能力（代理商模型，註冊流程，一/二次銷售流程，佣金結算等）；

>Business Topic層面：分領域闡述核心業務專題，如營銷活動，優惠券管理，結算，實時賬務，Tax等；

>Business Process層面：從流程角度闡述轉型後業務流程的細節，如R2A，O2P，R2C等流程。

面向IT部門的模組功能視角：從模組出發描述系統詳細的IT功能實現。

上述3個不同的視角可以有效的解決轉型專案不同干係人各自關注的問題，同時整體轉型專案有完整從業務到功能的端到端視角，可從業務專題關聯到具體IT功能實現，讓複雜的BSS轉型不再是一筆沒有人能說清楚的糊塗賬。

作為TM Forum ODA（Open Digital Architecture）初創成員之一，浩鯨和業界知名運營商、廠家協力重構業務支撐系統，打造面向未來數字化業務，資料統一、功能解耦、能靈活插拔的數字化平臺。浩鯨在該專案交付新一代符合ODA架構的數字化業務使能平臺 D-BEP （Digital Business Enablement Platform），讓運營商的數字化戰略得以快速實施。

符合ODA架構的D-BEP數字化平臺

數字化轉型是近年來國際電信運營商的普遍需求，如何打造數字化業務支撐平臺為企業數字化戰略鋪平道路，是業內各參與方需要認真思考的問題。浩鯨科技基於超過150個運營商的歷練，積累了豐富的全球電信市場業務經驗，總結並提煉出一套完整的數字化轉型方法、工具和最佳實踐，快速幫運營商客戶掃清數字化轉型的技術障礙。