“我們相信服務業電商在未來的潛力，不會輸給第二產業（製造業）的電商。”這是王興在美團上市時，給服務型電商規劃的未來。

根據國家統計局資料，服務業已經作為經濟增長的主要推動力，到2020年將達到50萬億規模。而在其中，服務業的線上化將擁有巨大空間。

但除了之前的O2O大戰，希望連結改變一切，把行業搞的一地雞毛，尚存的幾個巨頭在本地生活服務上繼續快速滲透，能在垂直領域和網際網路深度融合好的企業，其實不多。

最近，網際網路居家生活服務平臺泰笛宣佈9.5億元收購世界上最大的洗衣廠天天洗衣，讓疫情期間一度平靜的消費服務業產生了不小震動。

我們仔細研究下來，不僅是現在，過去幾年泰笛在消費服務領域，都扮演著一匹黑馬的角色，兩年半間做到洗滌行業最大規模企業，並迅速佔領訂閱制鮮花60%市場份額，現在，泰笛業務已經覆蓋1200萬家庭付費使用者，全年GMV超過30億元。

那麼，從洗滌這個細分行業抽象出來，如何站在2020看消費服務行業的新機會？打造消費服務品牌的關鍵方法論是什麼？在這塊創業者要特別注意哪些坑？面對新的市場要求，如何重構行業供應鏈？

泰笛創始人姚宗場

20多年的創業錘鍊，讓他對品牌和服務形成了獨到深刻的理解，以下節選這次分享的部分精彩內容，與消費創業者共享。

整理 ｜ 黃斯理

分享 ｜ 姚宗場

在疫情下，大家所面臨的問題都是怎麼樣才能夠獲得一個更好的發展。

我認為疫情對於很多企業來說，這是一個非常好的挑戰。就像一個人一樣，你不生災不害病，想長大成人，是不可能的事情。

但如果你在生災害病的情況下，依然能夠保持著一個非常好的成長，那就證明你有一定的抵抗力，做的這件事也更加靠譜。

在今天，我會結合泰笛成長和過去在消費品領域做廣告創意的經驗，跟大家分享一些在消費服務領域的認知。

我最近在市場上跑了一圈，發現在這次疫情衝擊之下， 50%做傳統服務行業的企業都難以生存下去，實際數字可能給我估計的還要大。

但我仍然認為消費服務業擁有非常大的機會，因為它是一個很傳統的行業，只要我們能夠用消費者喜歡的方式對他進行改造，這裡面是能夠出大公司的。

那麼，我們如何在這裡面找到機會，做成一件有價值的事情呢？

首先，我們可以把消費行業細分為兩個品類做思考。

第一個是賣貨。第二個是賣服務。

1、未來很長一段時間，是直播電商的天下

賣貨這個品類已經有不少電商做了很多年，並做得非常成熟。但疫情影響了賣貨的方向。接下來，賣貨的風口一定在直播電商。

今天，我們看到直播帶貨能夠帶來巨大的銷售額，而且能在短時間造出一個爆款產品。我覺得在接下來很長的一個週期之內，應該也是直播電商的天下。

到現在為止，直播電商的市場規模大概在1萬億左右。按照這個勢頭髮展的話，我認為到明年至少超過2萬億。

直播電商之所以變成一種主流的賣貨方式，一方面是因為人越來越懶惰，不想自己去思考。

另一方面，是因為人有一種眼見為實的傾向。過去我們可能到線下看產品是怎麼樣的，現在我們不出去了，能更多看到一些東西的實際情況，總歸比啥也看不到好一點，而直播電商正是為我們提供了這個便利。

2、賣服務的企業必須做數字化改革

在賣服務這塊，我覺得機會應該出現在資料化服務+視覺化直播上。

在4G時代，很多消費服務行業，比如是保姆、美甲或者其他一些上門服務，與其說它們做了資料化升級，倒不說是它就是一個下單服務的優化。

那資料化服務應該如何去理解？它有多麼重要？我可以拿泰笛作為一個例子。

在疫情期間，為什麼我們能夠獲得很高的使用者增長？包括在使用者復購和客單價上都能夠出現持續上升？我覺得就是因為我們一直在資料化服務這塊耕耘。

我們把使用者分成很多層， A、B、C、D、E不同層級代表著不同種類客戶。

當客戶在一個地方下單的時候，我們的員工和系統立馬會給他們一個標籤，比如說是B1類或者B2類使用者，這個標籤會對應著不同的話術和不同的上門服務人員。

當服務員上門以後，我們會把客戶的衣服品類、顏色，和跟他溝通下來的內容標籤再次載入到我們的資料庫中，進行二次預算。

周而復始，我們對客戶的了解肯定是超越了客戶對自身的了解。

基於這樣的了解，我們對服務不斷優化，從而把客單價和復購做得更好，讓公司得以獲得一個更好的發展空間。

老實說，還是從傳統的生意裡面來的，只是我們把它改進了。舉個例子，線下的洗衣服務員會記得那些經常光顧的客戶，知道客戶有哪些型別的衣服，衣服的顏色，以及衣服的材質會導致怎樣的洗衣問題。

好的營業員都具備這種能力，能把使用者很多的資訊記錄下來，為客戶帶來“哇，他比我還了解自己！”這樣一個很親切的感覺。

但是，人的思維是有限的，一般來說只有三層思維圈。在思維圈內的事，人都可以很容易地想到。如果我們要想出超越思維圈的事，就非常難了。

所以，我們今天要用系統化和資料化的方式，把事件記錄下來，然後再通過不同的演算法、連線，把對應不同客戶的話術傳授給服務員。

能做到這樣就很牛了，因為每個服務員都具備了過往頂級服務員的能力。而客戶體驗的優化，帶來的便是復購和客單價的提升。

疫情加速改變了消費者的習慣，所以在今天的消費行業中，不論是賣貨還是賣服務，都面臨著行業重構。我們要抓住資料，然後迎接消費者新的需求。

很多人會說，做消費這個行業，其實就是幹品牌，我覺得這個說法是沒錯的。

過往，我服務過非常多有名的品牌，比如“永和豆漿”這四個字就是我寫的，還有RIO酒品牌、Citibank在中國的廣告創意等等。

從這些從業經歷中，我得出了一個結論：品牌是重要；但是，比品牌更重要的並不是品牌本身，是要具備找到消費者體感痛點的能力，這才是關鍵。

我把這個事情比喻成你去追求你的使用者。你應該做消費者真正想要的事，而不是你覺得消費者想要的事。

如果你去追求你的客戶，都還沒把客戶感動就先把自己感動了，那背後的商業邏輯是不會正確的。你必須要清楚，這個東西是否確確實實的能夠打動使用者，這才是最重要的。

我看過很多創業專案，一開始做的時候，大部分都覺得自己多麼的好，覺得使用者一定需要自己的產品或者服務。但當把產品投放在市場之後，他們發現市場根本沒有任何聲音。

這可能就是因為大家的需求，並不是創業者想象中那個樣子。

那我們應該如何認清使用者的需求？我覺得主要有三點。

1、一定要找到你的消費者。

我認為在消費行業裡你想幹任何事情，必須要先跟消費者共同生活6個月再說，因為你要跟消費者深度相處以後，才能夠找到他們的痛點是什麼。

我在起初做泰笛的前6個月，都在一線跑，我就是我們泰笛的001號小哥。作為創始人，為什麼我要這樣做？

這是因為我要找出使用者在選擇洗衣服務這個事情上最關心的點是什麼。是品質好？時間快？還是其他東西？

在這6個月前，我還用了一段時間先測試大方向有沒有問題。

當時，我印了200張卡片塞到住戶的門縫裡，到第二天，一共收到30個電話。所以，我覺得做線上洗衣這件事是靠譜的。

那時候，我們發現的使用者痛點是上門收送便利度低的問題。所以，我們提供24小時上門收送服務。

但是，我並不認為它是個特別大的痛點，也不是一個行業壁壘，因為我可以提供上門收送，別人也可以。那到底我的壁壘應該在哪裡？

為了想清楚這個問題，我自己上門收送了6個月，並在這6個月時間裡，做了幾個不同維度的測試。

除了我以外，我們招了一個人，他在沒有經過任何培訓的情況下做了6個月上門收送，我們也讓順豐和代收點幫我們上門收送了6個月。

6個月下來，我們看到非常清晰的資料：

我自己上門收送，高使用者復購和客單價，而且一直在往上升；我們招的那個沒有經過培訓的員工，他的資料還可以，但和我比可能會差很多；讓順豐和代收點幫我們收送，則有一單沒一單。

所以，我們從中會發現，線上洗衣這個生意有可能是和洗得好不好有關係，但它本質上是個服務生意，就是說在客戶面前的溝通會顯得比很多事情都重要。

打個比方，其實在當時，因為做的標準沒有現在的好，我自己上門收送的衣服有很多都洗壞了。但因為我一直為客戶提供高品質的服務，跟客戶有良好的溝通，所以使用者都非常信任我，願意繼續使用我們的服務。

通過這6個月，我找到了泰笛為什麼能發展到今天的立命之本：我們做的是一門服務生意，要建立屬於自己的一個強大的服務團隊。

我們是第一家做上門收送洗衣服這門生意的企業，後面模仿者有很多，當中有20多家拿到主流基金的錢，結果怎麼樣？

很多都不見了，因為堅持用自己服務員上門的就只有我們一家，建立這個服務體系的也只有我們一家。

那些企業很多都追求速度快，打算在短時間內超越我們。但這些方向都是不成立的，為什麼？

我並不認為這是因為他們沒有下力氣，也不認為是因為我比大家聰明多少。而是因為我和消費者正兒八經地共同生活了6個月，所以才知道怎麼樣去解決它們的痛點問題，怎麼樣才能讓使用者信任我，並提供給他們滿意的服務。

直到今天，泰笛很多的SOP標準制定都和我這6個月在一線的嘗試，有非常大的關係。

2、在進入一個新領域時，一定要對這塊的傳統頭部企業進行梳理。

如果我們想做一個新的模式，或者是一件很大的事情，那麼我們必須要問問自己：頭部那幾家為什麼不能幹？他們為什麼沒把事做好？

在開始做泰笛前，我們做了非常強的梳理。從中，我們發現洗滌行業是非常暴利。傳統的品牌，比如說是福奈特和正邦，他們靠賣裝置和加盟費為生；夫妻店就買他們的裝置，然後直接去開個店也能賺很多錢。

因為整個行業都十分暴利，每個人都能賺很多錢，所以大家都各司其職，沒有想過自己要怎麼樣才能做得更好。

對大部分企業而言，如果他們賺錢賺得很舒服，他們肯定不會願意去再做一件難事情。洗滌行業在這種粗暴發展的大環境下，大部分企業缺乏對使用者的可控力，這恰恰也是我們進入市場的一個好機會。

3、一定要做好資料化工具

很多在洗滌行業打滾多年的傳統企業也想轉型，來做跟我們一樣的事情。但是不少到最後也沒法做成，我認為這是因為他們沒有把資料化工具做好。

甚至，有一些傳統企業根本沒有做資料化，全憑經驗去做業務。

一旦遇到問題的時候，比如是一些比較大的波折或者是這次疫情的時候，他們沒法快速梳理出問題，然後針對這些問題做調整。

最後，公司可能就清零了。

當然，在大環境很好的情況下，他們可能依然能做得不錯，因為企業過往的經驗是有價值的。

但在這個時候，他們會遇到另一個問題：找不到一個能快速複製成功模式的依據，導致企業往後的發展並沒有一個很明顯的打法。

而且，資料化這件事比大家想像中的要更難做成。

以洗衣為例，從收衣服開始到送衣服，我們大概要經歷二十道程式，資料化工具要怎麼做才可以讓每個工序都能夠對接得天衣無縫？怎麼做才可以確保每個工序的對接過不會出問題？

這些東西，人是做不到的，就算做到，也只能在一個小生意裡做成，因為這後面是涉及複雜的後端管理。

大家試想一下，我們把兩個東西放在一塊就已經會出現摩擦，更何況要把多二十多道工序放在一塊呢？如何依賴人手去做的話，差值會非常大。但如果使用資料化工具管理的話，傳統企業能把它用好嗎？

我覺得我們這一代人比上一代人所學習和接受的東西都是不一樣的。所以，我們應該用更加先進的裝備，去做好看上去就非常累的行業。

尤其在疫情過後，對每位想創業者來說都是一個絕好的時間點，因為很多人和企業都繳械投降了，試圖等待一個冉冉興起的東西。

最後，我想結合之前走過的和看到的東西，跟大家分享在消費服務領域創業需要注意的一些坑。

第一，你所描繪的使用者畫像是真實的，還只是你的一個幻想？

你的使用者一定不能是假定出來的，能夠走到一線做創業的人，這樣的性格畢竟是少數。所以，以我們自己的思維去假定使用者畫像，真的能反映他們真實的需求嗎？

拼多多就是很明顯的例子。在早期，不少一線城市的人都對應自己，去假定拼多多的使用者畫像，並得出一個結論：拼多多這個生意是沒有任何可能性的。最後結果是怎樣，相信大家都知道。

中國是個超級海量的大市場，14億人口裡有很多層，你哪怕去服務其中1億人口或者5000萬人口的市場，也會是一個很大的生意。

第二，不要假定你的模式。

在整個創業過程當中，當初你所想的盈利模式，可能跟最後的盈利模式是完全不一樣的。

包括我們泰笛，一開始賺的是洗護服務的錢。但是，我們今天在做資料化重構，未來賺的錢有可能就不單單只是靠洗護服務的價值，可能會來自於整個產業鏈的價值。

我們也看到很多行業，包括是做遊戲或者是做新聞的，大部分企業的賺錢方式也跟當初所設想的不一樣。

所以，千萬不要假定你賺錢的方式。

第三，不要認為你可以顛覆一切。

在2014年的時候，很多在做O2O的人一上來就說：“我要做革命，我要顛覆一切。”

其實我覺得這是錯了。對於泰笛來說，我不認為我們顛覆了一切，我們還是在擁抱傳統。

前段時間，我相信大家都看到我們花了非常多的錢，用了9.5億收了全球最好的洗護工廠。

某種程度來說，這是我們向傳統行業所展現的敬畏，因為這個工廠的創始人從1991年開始做了差不多30年，最終才把這個先進、現代化的廠建立起來。

很多人來問我為什麼用這個價格去收購，我就跟大家很直接地說：如果在今天，你給我3億美金、4億美金，我是做不出這樣工廠的。很簡單，因為這是人家花了一輩子心血做出來的東西。

所以我們創業，還是需要敬畏傳統的，只有敬畏這些人過往的經驗才能帶領自己的企業走得更遠。

而且在消費服務行業，我們是沒法顛覆一切的，因為不存在那些能留在舒適區，一勞永逸的生意。

從過往我對消費者的研究來看，他們基本上三到五年便會出現一個新的分層，因為每一代人有他們這一代的需求，不同年齡段追求的服務需求也永遠都不一樣。

所以，我覺得企業最好是保持一個非常常態的更新，否則，你的產品或者你的企業可能就會沒了。

舉個例子，過去有很多生產BB機的企業沒有踩上手機這條路，生產手機的企業沒有踩到智慧手機這條路，生產智慧手機的企業並沒有踩上蘋果這條路，他們只能等著被淘汰。

所以，我建議每一家公司都要保持一個節奏，就是公司30%的精力用於研究變化。

我們泰笛也一直在做這個事情，有很多團隊在研究怎麼做才能優化管理流程，怎麼樣提升去汙漬的效果，怎麼樣才能讓使用者獲得意外的驚喜……

人在改變，我們的使用者在改變，所以這逼著企業必須要改變。只有這樣才能保持創新，保持公司處在一個不會輸的狀態。

下面來說，泰笛在重構行業供應鏈的一些想法。

回到洗衣這個傳統行業，大家整體上其實不太滿意這裡面所提供的服務，因為很多線下洗衣店都是很傳統的夫妻老婆店。

首先是產能過剩和浪費。我們初步算了一下，夫妻老婆店對整個行業供應鏈造成70%-80%的浪費。

比如說在佔地上，每個門店大概要租一個80-150平米的門面，由4-5個人去管理，這是很沒效的，因為根本不需要用這麼多人，也不需要用這麼大的地方。

再就是環保方面，傳統夫妻店也做得不是很好。每家洗衣店的日均汙水排放大概在3-4噸。由於他們用的洗衣原料都是類似次氯乙烯這種石油化料，這些排放是嚴重地汙染環境的。

但是，人們對洗衣的需求卻非常顯現和旺盛。

從我們的資料來看，70後平均每年會使用兩次泰笛的服務，80後平均一個半月會使用一次泰笛的服務，而95後平均一週便會使用一到二次泰笛的服務。

需求上的變化非常顯性，但是整個洗衣行業又顯得那麼老化。

所以，我覺得整個行業裡有一個很大的重構機會。這指的並不是簡單的模式創新，而是在供應鏈上做一個徹底的改變。

所以，就如剛才我所提到的，我們收購了全球最好的洗護工廠，然後基於原來的一些傳統，加入了資料化的改造。改造完了以後，我們將會在全國不同的地區進行復制，來為整個洗衣行業帶來效率提升。

效率高到什麼程度？未來做洗衣店不需要像今天那樣要開加盟店、然後買一套裝置自己做，這樣轉得太慢了。

我們把前端的洗衣店作為一個輸送點，他們只需按照我們的系統培訓和管理要求服務，我便會把後面供應鏈做好。

以前80-150平米的店不需要了，現在20平米就夠了。以前要4個人運營，現在2個人就夠了，水電費和其他雜費都交給我們管理。你開個店就能賺40萬一年。

那使用者能獲得什麼？使用者能獲得一個非常高品質的服務，比過去夫妻店的洗滌品質要高多了。而且，我們更具效率，傳統的洗衣店要6-7天能完成整個服務流程，未來在泰笛只需要2-3天時間。

我們初步算了一下數字，在我們能夠把這個速度和品質做好的時候，大部分人都不再需要使用洗衣機，因為購買洗衣機和洗衣的成本，將遠遠高於在我們這裡洗的成本，而且在我們在這裡洗還會把你的衣服都熨燙好。

總結來說，我覺得一代服務品牌只有和消費者混到一塊去，才能夠把一個還不錯的事情做出來。

在今天，大的機會已經不多了。但是，我還是以一個非常樂觀的態度去看待未來的消費行業。因為只要我們努力挖垂直的機會，然後把這個領域打深做透，在疫情過後，這裡面還存在著大把的機會。