誰也沒想到，曾經高高在上的跨國超市幾乎在中國團滅。

10月11日，世界排名第三的超市巨頭麥德龍宣佈以149億人民幣估值將其中國業務賣身給本土零售品牌物美。

至此，長達一年多的麥德龍賣身傳聞終於塵埃落定。

麥德龍賣身後，沃爾瑪開始慌了，因為這意味著中國市場上的外國超市僅剩下沃爾瑪一根獨苗（今年剛進中國的Costo和ALDI變數太大暫時不計）。

大家可能不知道，在此之前法國的家樂福、美國的梅西百貨、英國的樂購和瑪莎、南韓的樂天和易買得、日本的洋華堂和泰國的尚泰全部在中國陣亡了。

曾經，麥德龍家樂福們乘著西風攻城略地，今天，我們成為了它們有來無回的禁區。這種急轉直下的現象，就連哈佛商學院的MBA案例都黯然失色。

那麼，人們不禁要問這場跨國超市大敗局是怎樣發生的？

今天，我們就從國家的開放包容、民族的學習精神，以及外國人的傲慢與偏見三個維度來複盤這場“跨國超市狙擊戰”。

國家開放，矢志不渝

首先，我要說的是國家的眼光與魄力、開放與包容，讓中國人建立了自己的零售帝國。這一點，我們只講事實，不講故事。

在這裡我先說一個反面例子：

印度，一個人口超級大國，在2019年公佈的資料中，其人口13.24億，和中國旗鼓相當。但是你永遠無法想象，在印度這片土地上，零售市場竟然還是一個未開化的不毛之地。

2014年7月8日，家樂福宣佈：關閉在印度的所有門店，徹底退出印度市場。請注意，和它在中國出售業務不一樣，家樂福在印度是直接關店走人，東西都不帶了。

幾十億的投入和品牌價值為什麼說不要就不要？

家樂福的腦子沒有進水，而是印度政府出手了。一直以來，印度政府都在排斥外資在印開超市，要開店也可以，但你得滿足下面這些條件：

1、外資只能做B端的批發業務；

2、外資持股只能佔50%；

3、只能在當地採購商品，員工須有半數以上的農村戶籍。

在印度走人的不止家樂福，沃爾瑪和印度政府交涉了十幾年，愣是一家超市都沒開。你沒有聽錯，是一家零售店都沒有。

印度政府為什麼要這麼幹？

究其原因，是印度的零售業以“夫妻店”為主，白天老婆看店，晚上輪到老公，家裡小孩放學後打雜，長大後接班。這種零售模式佔印度零售規模的90%以上，從業人員數量相當龐大。

印度政府認為如果放任沃爾瑪、家樂福等跨國集團進入印度，其先進的經營方式、成熟的管理理念必定對“夫妻店”產生毀滅性衝擊。所以，印度政府這麼多年來樂此不疲的事情就是打壓跨國零售集團。

難道幾十年來印度就沒有開明一點的領導人？

答案是有。曾經，印度政府一度有了開放零售業的苗頭，但是數以千萬計的小店經營者立即開始了遊行示威，嚇得印度政府馬上終止了改革。

毫無疑問，印度政府確實在眼下保護了本土零售小店，但從長遠看，這種在溫室中長大的本土零售商不僅毫無創新與競爭力，並且也活生生扼殺了印度人的購物體驗。

在印度首都新德里，基本沒什麼大超市，僅有的幾家“大巴扎”被認為是最奢華的購物場所。對印度人來說，逛超市的意義就像在追趕潮流。

印度的封閉政策帶來的更嚴重後果在於活生生地砍掉了經濟發展的一條腿。

2017年，印度零售市場總額1.08萬億美元（約6.8萬億人民幣），而同期中國零售總額38萬億，在人口對等的基礎上，印度不及中國一個零頭！這裡面間接的就業、消費、GDP差距就更大了！

看完印度的例子，很多人可能知道我想表達什麼了。

回到中國零售業的話題上來，那麼中國政府對零售業的開放沒有遭到頑固勢力的阻撓嗎？

1992年，國務院批准在北京、上海等6個城市和5個經濟特區進行外資零售業試點，沃爾瑪、家樂福、宜家、麥德龍、伊藤洋華堂等一大批跨國超市湧了進來，它們帶來先進模式的同時，也開始衝擊本土傳統零售業。

和印度一樣，當時要封殺外國超市的聲音一浪高過一浪。

首先，麥肯錫不知是有意還是無意，發了一個預測：未來3年，中國零售業60%發份額將由3-5家世界級零售巨頭控制。

其次，物美董事長，也就是今天收購麥德龍的張文中在“兩會”上提出“關於零售業過度開放”的報告提案，要求政府出手限制跨國超市入侵。

最後，在2004年舉辦的“中國零售高峰論壇”上，上海連鎖經營研究所所長顧國建放出“2005年國內本土零售業將全線敗退”的大話。

這些輿論都在給政府施壓，目的只有一個：抗拒全球化，維護本土超市利益。

然而，中國不是印度，國家在這時候顯示出堅定的立場，扛過了輿論壓力。2001年，中國加入WTO，2004年，我們全面、徹底地開放了超市行業。當時，國家批准的外資超市近百個，1000多家外資便利店、專賣店像“鯰魚”一樣進入中國，和本土商超展開了競爭。

我們現在回過頭看，正是國家在關鍵時刻的自信與開放，拯救了中國零售業。否則，我們今天還會像印度一樣，買個東西找不到像樣的超市。中國零售業能有今天的成就，離不開國家的眼光與魄力！

民族精神，力挽狂瀾

我們的民族精神有很多，善於學習是我們立於世界之林的基石。

荀子曾在《勸學》中說過“青取之於藍而勝於藍”，可見學習能力強是中國人自古就有的優秀基因。跨國超市在中國大潰敗的首要原因正是在於本土超市的卓越學習能力，青出於藍勝於藍。

當家樂福沃爾瑪等大批超市湧入中國時，他們將大賣場模式、先進的技術和運營管理經驗帶到這裡，打得本土百貨業哭天搶地。

從陣痛中清醒過來的中國零售人並沒有繳械投降，他們發現零售業是一場持久戰，外國人能做到的，中國人也可以做到。於是永輝、物美、步步高、世紀聯華……一大批中國產超市開始學習外國人的賣場模式，吸納他人之長為自己所用，並探索更適合中國人購物習慣的具體細節。

比如，以前外國超市的開店邏輯是到郊區去，讓人找店，一週逛一次超市把用品全部買回家。而中國超市發現人們去商場的需求是熱鬧、有人情味，他們除了購物之外還喜歡閒逛。於是，他們把門店開在鬧市和社群，主動吸引、招攬顧客，很快就扳回一城。

在深圳，有一家名不見經傳的超市叫萬佳超市，萬佳人發現沃爾瑪以“一站式購物”和“天天平價”為賣點，但西式風太強未必適合東方人。於是，萬佳採取錯位經營，它將傳統百貨的特點與大賣場結合起來，創造出土生土長的“萬佳模式”，成功在沃爾瑪的眼皮底下撬走了大批中國顧客。

著眼全球，巴西、墨西哥、阿根廷等國家的本土零售企業在開放不到10年後幾乎全軍覆沒，它們那裡至今都是沃爾瑪家樂福的天下。

而在20多年的爭奪戰中，中國本土超市越戰越勇，最終將外國超市趕出國門，搶回了主動權。正所謂教會了徒弟，餓死了師父，卓越的學習能力是中國超市自強與崛起的基石。

外國人的傲慢與偏見

跨國超市在中國潰敗的原因細分起來有很多，但根本原因卻只在於他們自己：骨子裡排斥中國人，甚至可以說看不上中國人。

以家樂福為例，它的中國區Quattroporte和高管，以及中國各大分割槽的Quattroporte全部是清一色的外國人，這意味著他們來到中國賺錢卻根本不信任中國團隊。

沃爾瑪、麥德龍、樂購瑪莎也基本如此，這些外國Quattroporte們壓根就對中國市場不熟悉，一開始還能借著商業模式的優勢牛一陣子，但時間一久，他們優柔寡斷、坐失良機的毛病就會越來越明顯，一旦中國人開始反擊，就會潰不成軍。

我舉兩個例子：

家樂福在中國一直沒有采購和配送中心，都是供貨商自己將貨品拉到門店，沒有品控環節，造成家樂福商品飽受詬病。當時，國內絕大部分連鎖超市都有自己的配送系統，但是家樂福的國外Quattroporte們就是看不上，直到深陷泥潭當中，新上任的中國區QuattroporteThierry Garnier才開始集中採購權，建立配送中心。

然而，一切都已經晚了。

另一個亞馬遜，在它進入中國的15年裡最大的表現就是對中國團隊不信任、不授權，他們的CEO一直是沒有在中國生活過的外國人。

劉強東曾公開表示過：“如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行，你可以問問亞馬遜中國區Quattroporte，他可以說他想做的一切事情都能成功做到嗎？我可以！”

最終在今年7月，亞馬遜捲起鋪蓋回了美國老家。

毫不誇張地說，正是外國超市們的傲慢與偏見斷送了自己的大好前程。

跨國超市在中國團滅的故事講完了，通過這場能讓MBA商業案例黯然失色的商戰我想表達什麼呢？

翻開中國歷史，大漢的絲綢之路，盛唐的萬國來朝，無不顯示出政府的開放與自信、民族的包容與學習是國家立於世界之巔的根本——這跟我們今天零售戰爭的勝利是一脈相承的。

因為開放，我們接觸了外國的先進技術與模式。因為學習，我們汲取了外國的長處，補齊了自己的短板。這就是成功之道。

我相信，跨國超市的團滅只是一個開始，有來無回的肯定還有其他行業，比方說白電、黑電，你還能找到多少外國品牌？