10月11日訊息坐實，麥德龍（METRO）中國以19億歐元整體估值水平“賣身”物美。

對於此次併購案的一大疑問——麥德龍為何要“賣”，接近麥德龍人士的評價中，《商業觀察家》聽到最多是下面兩句話。

“麥德龍慌了”。

以及“一手好牌，打爛了。”

在華的20多年，麥德龍是一出反覆在2B和2C業務間戰略徘徊、掙扎煎熬的尷尬劇。包括前麥德龍高管在內的一些接近麥德龍的市場人士認為，麥德龍德國集團總部對中國業務的“頂層設計”出了錯。

而正是因為這種戰略徘徊，讓麥德龍錯失了很多時機。

一

德式保守

麥德龍全球第一家現購自運賣場開設於1964年。

“現購自運”是麥德龍的模式——顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付並取走，做得是綜合型的批發賣場。與沃爾瑪、家樂福等提供個人消費的零售大賣場不同。

除麥德龍現購自運商場外，麥德龍集團還擁有Real大賣場、 Media Markt和Saturn電器專賣店、以及Galeria Kaufhof 百貨商場。

1995年，麥德龍進入中國市場，與錦江國際（集團）有限公司合作，建立錦江麥德龍現購自運有限公司。從時間點來說，麥德龍是第一批獲得中國政府批准在中國多個主要城市開設門店的外資零售企業之一。

1996年，麥德龍在上海開出第一家店。10年之後，麥德龍中國開店29家，中國區年銷售額達到75.46億元。當時，麥德龍已成立四大地區總部，但是北京市場還是空白。2005年，麥德龍中國將採購決策權下放到四大區域總部，同時在少數門店試行單店採購模式。目的旨在儘可能接近顧客、供應商、員工。

麥德龍在中國的發展，從始至終都有一個問題：開店龜速。因此，幾乎每一任麥德龍中國區Quattroporte的履新，都會有一個常規表態：全力提速中國區的開店。但麥德龍中國20多年發展才雙位數的門店數，卻總是在同行動輒上三四百家門店數前失色。

拓展速度慢，除了德式坦克堅持自建物業的固執、大型物業選址的不易之外，就是麥德龍2B模式的拖累。

進入中國伊始，麥德龍堅持了B2B（商對商）理念：即只有出示營業執照等相關證件，經過註冊，辦理麥德龍會員卡的專業客戶，才能夠在麥德龍採購。所謂的專業客戶主要是酒店、餐館、食堂、中小零售商，及企事業單位等。

2B的定位，使得麥德龍在華早期走得比較艱難。當時的中國零售市場，增長迅猛的正是開放式櫃檯、平價銷售的2C大賣場業態主導的現代零售業。類似家樂福、沃爾瑪當時的競爭對手是中小超市、雜貨店、傳統百貨商場。麥德龍恰恰走上了另外一條路，麥德龍的店想要“革命”的卻是中國經久不衰的批發市場和小商品市場。

在中國，批發市場早已形成一套獨有運營體系，及固定消費群體的一個很傳統和成熟的形態。尤其在二三線城市，批發市場和小商品市場比超市更具有價格優勢。而麥德龍希望拿下的主力客群——酒店業和餐飲業，主流購買渠道也仍在批發市場。團購業務方面，區域本土超市基本上都有在做，麥德龍要“搶食”並沒有價格優勢。

對比沃爾瑪山姆會員商店，也曾經歷進入中國市場14年後開店僅為個位數的培育期。到2003、2004年時，山姆會員商店的業績都很是慘淡，還曾先後關閉昆明和長春的山姆會員商店。

曾在1997年把歐洲門店賣給麥德龍的荷蘭SHV集團旗下的萬客隆(Makro)，中國門店也在2008年被南韓樂天超市全面收購。

要革批發市場命的麥德龍，要做2B業務，價格沒有優勢。而艱難之後的變通，又搖擺在個人使用者和專業客戶之間，戰略不清晰，及頻繁變動，讓內部陷入迷惑，及喪失了很多擴張機會。

二

徘徊

進入中國四五年後，麥德龍發現B2B銷售有限，開始逐漸放開限制，並在會員制實行上時鬆時緊，中國一些門店也曾為爭取個人客戶消費推出無門檻的普通消費者臨時會員卡。

到2010年，麥德龍集團在中國、俄羅斯、美國等市場，提出一項全新的“變臉”計劃，麥德龍內部代號稱“北極星計劃”。即公司業務未來拓展方向向北極星一樣明確，直指批發行業。

在麥德龍的中國門店，當時可以看到店內大幅減少了針對個人消費的商品和促銷。比如取消嬰兒奶粉、嬰兒食品、單車、園藝工具、男女士服裝等10大類個人商品，增加了1000種可能不太適合普通個人消費者需求的專業商品，比如種類更齊全的進口魚類、更專業的調味料產品、辦公用品，酒店工作服、酒店用餐具、賓館用床上用品等普通個人消費者很少購買的商品，這些被突出置於賣場主通道醒目位置。門店完全走專業批發路線。在中國市場，寧波先行試點，後全國推行。

同時，麥德龍對會員制度執行變嚴格，當時麥德龍全國門店都接到命令，嚴格執行總部B2B定位——沒有會員卡的客戶無法進入麥德龍購物。臨時會員卡取消。而因為小包裝商品減少，賣場佈局也做了調整，通道變寬，更利於大包裝食品進出。

當時，麥德龍中國為滿足專業客戶需求，還從現購自運服務推出配送服務、金融賬期服務，及開始試行更“討好”餐飲廚師的中型商場業態，便利於餐廳廚師的採購。

但“北極星計劃”似乎很快以麥德龍中國一批高管的離職而悄然告結。“北極星計劃”面臨門店端“牴觸”。一些城市門店總經理對於個人客戶無法“痛下殺手”。

2011年9月，麥德龍中國迎來了一任——被當時員工評價為“非常懂中國”的CEO何哲偉(UweHoelzer)。

何哲偉被派遣來中國市場時，曾是麥德龍越南和波蘭分公司的CEO，更曾在30歲時成為德國阿爾迪歷史上最年輕的總經理。何哲偉提出了與前任蔡天樂截然不同的“新政”——麥德龍中國要B2B和B2C“兩條腿走路”。

當時，許多麥德龍中國員工認為，何哲偉制定了能讓麥德龍在中國活下來、活得更好的方法，就是2B2C並舉。

“2C不要拒絕，做成高階超市的感覺。在此基礎上，靠2B來做業務規模，靠2C賺利潤，兩條腿走路，麥德龍就能站穩中國市場，且跟人家是有差異的。”

當時，許多麥德龍中國員工相信何哲偉的思路是對的——麥德龍B2B主要是企事業單位的福利採購、食堂和餐館業務，這些專業使用者的採購人員在為企業採購過程中發現了麥德龍商品的豐富、優質及可追溯的特點，會使得自己的家庭也成為麥德龍的顧客。尤其是國人對食品安全重視加碼，麥德龍網羅一部分追求高品質的個人消費者邏輯是順的。

何哲偉時代，麥德龍開始清除個人辦卡的障礙，推出“麥德龍之友”卡，個人使用者憑身份證就可辦理。何哲偉甚至把個人消費使用者和大型企事業單位福利採購、食堂業務、餐廳業務並列為公司四大戰略重點。

2016年5月，麥德龍在上海試水“合麥家”便利店業態，實際上，早在2013年，何哲偉就從德國和波蘭邀請到Odido連鎖小店的業務同事專題研討在中國做便利店的解決方案。當時，Odido在荷蘭每半年能開出500家店，有2000家連鎖店鋪。

阿里零售通、京東新通路以及諸多B2B快銷平臺今天在做的事情，實際上都是Odido連鎖的做法。後者就是拉攏當地獨立的中小商店、中小食品店，同意銷售麥德龍部分自有品牌商品，麥德龍則為這些小店提供品類優化等商業建議、宣傳推廣，幫助它們提高競爭能力。何哲偉當時已注意到了麥德龍商圈輻射範圍內的60萬家小商店。

按著麥德龍前員工的解讀，若麥德龍集團總部沒有突然換帥，何哲偉列下的“到2020年市場份額翻倍”的目標可能不是空話。

但是，只做B2B的杜塞爾多夫總部不認可。在麥德龍集團總部看來，2C要和2B並舉，是完全不可想象的。

儘管2012年，何哲偉擔任Quattroporte後，麥德龍一改過去溫吞、保守的姿態，在華開出了12家新店，創下麥德龍在華的開店紀錄。何哲偉採取了租賃與買地並重的靈活方式來提升擴張速度。在疲軟的市場大環境下，2012年中國大賣場開始出現下滑，其時麥德龍中國實現18.9億歐元的銷售額，整體業績同比增長近23%。（根據麥德龍官網，2017/2018財年，麥德龍中國銷售額27億歐元。）

包括福利產品業務和企業食堂客戶群，這些屬於麥德龍中國的本地特色創新業務，就是在何哲偉時代產生的。何哲偉做了大量努力去說服德國的管理層和董事會，讓他們同意在中國開展送貨業務。

“他曾花一個小時時間跟德國總部同事解釋福利產品，但他們根本不懂。麥德龍30多個國家的同事也不知道為什麼會有食堂這個業務。”

麥德龍此前的兩任中國區CEO——杜哲思（J e a n -L u c T u z e s）和蔡天樂（Tino Zeiske），任期分別為6年和3年多時間。但被一些麥德龍中國員工稱為“最懂中國市場”的何哲偉的任期只有2年零1個月。

接替何哲偉擔任中國區CEO的是席龍(JeroendeGroot)。這紙任命讓當時的一些麥德龍中國員工很不理解。一是為什麼要給變化快速的中國市場派來60多歲的管理者。二是，作為前麥德龍集團COO的席龍，“空降”中國，是不是又要大動大調。

席龍抵達中國市場，中國的電商已經風生水起。B2C電商增長迅猛，麥德龍因為是選址大城市城鄉結合部的高速公路或主幹道附近開店，相對來講，購物便利性大打折扣。

三

“政治正確”

大概到2008年，麥德龍中國開始實現盈利。

與家樂福不同，自盈利後，麥德龍中國的利潤就沒有虧損過。

此次，“賣身”物美，市場主流的一個觀點是，麥德龍套現離場。他們認為，麥德龍可能從2016年就開始籌劃離場了。

麥德龍德國集團總部慣常的操作是，“只要任何一個國家，其B2B的正統業務不能順利展開，那這個市場就不是可作為戰略投資的國家，就應該以財務投資，或者其他的方式存在。且有離場時間表。中國市場被麥德龍總部定義為後者。”

2B業務和2C業務在德國，營業執照不一樣，B2B的公司企業所得稅方面較2C業務少。一方面是監管使然，麥德龍會刻意限制海外投資B2C生意的佔比。另一方面，麥德龍專注B2B是一種“政治正確”。

用與麥德龍集團總部高管打過交道的市場人士的話說，“在麥德龍有個政治正確的事情。任何人只要不認可麥德龍是一家B2B的公司，那他就是政治上不正確。”

但尷尬的是，麥德龍從入華至今，2C業務實則一直是“曲線救國”狀態。“特別到2010年左右，麥德龍中國的2C業務佔比逐漸就超過40%，慢慢逼近50%。到2015年，甚至突破了50%。”

麥德龍中國的一景是，上海總部“強壓”全國各門店做2B業務為主，全國各門店店長卻“暗渡陳倉”，一直在把2C的生意捏合成2B的形式。

基本上是業內公開的祕密：“麥德龍中國報表中2B的生意裡，有大比重2C訂單。公司總部心知肚明，卻很難監管。訂單的確有合同有票據，看起來都是2B的生意，但其實有一箇中間商，貨到中間商就被分開散開出去了。”

席龍的履新，則加劇了麥德龍中國的2B2C這個矛盾。

席龍擔任麥德龍中國區Quattroporte後，提出把2B生意的價格公開透明化。眾所周知，在中國做批發生意，沒有誰的價格是透明的。通常是一個公開的報價之外，會專門給到每一個採購商一個報價單，也就是業內所說的給到一個“暗折”。

席龍叫停了過往麥德龍的慣例操作，對特批折扣制定了高門檻，改而將商品價格和折扣明確做成POP貼到賣場牆上。

可以看到席龍的新政，對於麥德龍中國的透明化、標準化運營是有幫助的，透明化對於防止腐敗也會有價值，能降低跨國企業海外市場經營的風險。但問題在於，中國是一個很不規範的市場。

這樣一來，過往麥德龍中間商捏合訂單——將小C捏合成小B、中B的做法就走不通了，因為價格透明化以後，捏合拼單的暗折就沒有了。如此小b客戶受衝擊最大，此前碎片化的採購失去了價格優勢，於是小b客戶漸漸流失。

這樣的掙扎持續了一年半，2B業務趨勢則往下走。

2014年6月，席龍還主導成立了FSD(Food Service Delivery，食品服務配送)團隊。席龍將FSD定位為麥德龍中國全新戰略性渠道和獨立業態，目標是要與麥德龍現購自運門店的定位差異化。目標客戶群是大型餐飲企業及大型企業的食堂。

想法是不錯的，但在執行中，加劇了衝突。

“FSD團隊並沒有按照自身定位去拓展真正的客戶，而是拼命地到商場裡面去挖存量客戶，把原來屬於門店的生意，通過‘內部競爭’拉到自己旗下，包括期間做了很多的標籤去判斷客戶是屬於FSD還是屬於商場。”一位麥德龍員工告訴《商業觀察家》，“FSD團隊很少需要出去見客戶和開發新客戶，但業績蒸蒸日上，商場銷售則日日往下走。FSD和商場的內鬥持續了兩年，結果是一些比較有能力的商場總經理，要麼被逼不得不做更多的2C生意來補缺。要麼就是陸續離職。”

包括麥德龍切入做電商是2014年，有比較好的時機，但集團總部不認可。用的理由是“做再好，也不是我的核心業務”。麥德龍集團總部要的是能把B2B生意做上去的B2B網站。但由於“內部紛爭”，商場都無法與FSD團隊相抗，作為新興業務的麥德龍中國電商部門，實則根本碰觸不到FSD的2B“乳酪”。

於是，在麥德龍中國強勢的2B戰略推進下，現實執行卻出現南轅北轍的情況——公司想把2B的生意做大，實際結果卻是2C的生意越做越大。一些市場人士稱，到2017年年底，麥德龍中國2C的生意已經逼近70%。

2014年，麥德龍中國經歷一波高管大換血。包括商場總經理、採購總監都相繼離職。火線提拔上來的，就是貫徹集團的2B戰略。

有市場人士稱，當時，麥德龍集團負責人事的最高行政長官，曾對中國區高管強調：“公司要收集各種優秀人才，但誰不承認麥德龍是B2B公司，不以B2B為己任的人再優秀，我們也不要。”

還是那句話，麥德龍在中國要純做2B生意，價格沒有優勢。

有市場人士稱，到2014年，麥德龍中國只有189億元銷售額，同比增長縮窄到8%，此後兩年增幅僅為1%。（未經麥德龍官方確認）

儘管席龍後期開始看明白中國市場實情，但此時開放個人會員註冊，發力個人使用者來增加會員量已經不容易了。因為高階會員的分流已經形成了。由此，麥德龍2B2C兩頭想抓但兩頭都面臨激烈競爭的尷尬局面就出來了。

面對傳統批發市場，麥德龍沒有價格優勢；面對B2B電商平臺的崛起，麥德龍的數字化能力又還停留在2C業務上，2B業務的數字化未曾啟程。

四

賣

麥德龍集團幾任CEO、高管很多都是CFO出身，比如賀博納Thomas Huebner、Frans Muller，到2007年11月出任的前賓士公司CEO埃克哈德·科茨（Eckhard Cordes）。“通過財務運作來為公司增值是財務出身的高管的慣常思維。”

CFO做CEO的問題是不喜歡過問業務，而是關注財務上的回報。“一點都不想投資，最好馬上就有產出。”一位負責過麥德龍中國創新業務的前負責人有這樣的感覺。

“奧拉夫上臺之後，做的事情就是把整個麥德龍集團拆分再拆分再拆分，然後重新上市，再重新上市。”

包括麥德龍的電商業務，一些市場人士甚至認為，麥德龍集團投資動機之一也在於和電商平臺的合作，讓麥德龍在股票市場上可以有更多題材。

到2016年上半年結束，麥德龍中國業績壓力很大。有市場人士稱，在中國呆了十幾年的麥德龍中國外籍高管，也曾私下對身邊的人說，麥德龍中國除了賣好像沒有別的方法了。

麥德龍中國的創新業務有過很多，中型商場、便利店、O2O電商，但無不雷聲大雨點小，半路夭折。

覆盤這些創新業務的失敗，除了集團總部的戰略原因，一些麥德龍的前員工還無一例外地歸因於麥德龍的決策機制。“決策非常慢，通常兩個禮拜才開一次會，一輪討論完，來來回回要討論三四次，一個月就沒了。然後等討論完了，討論出的解決方案已經過時了。”

德式保守、拒絕新事物幾乎已成為段子。麥德龍集團全球董事長及執行長奧拉夫·科赫(Olaf Koch)來中國視察時，跟中國總經理級別的高管見面，拿出了自己的諾基亞方塊手機，第一句話是說“我從來不相信什麼Social media（社交媒體），說這個世界上再也沒有什麼是比打電話溝通更有效的溝通手段。”

其時已是2017年年底。於此也就不難理解麥德龍的數字化業務為何起大早趕了晚集。

五

後事

麥德龍中國的出售，最早起源2016年年底。物件是阿里巴巴，但傲嬌的德國人據稱"獅子大開口"給了45億美金的要價。未果。隨後，就是席龍離職，康德接任。

這一輪，阿里談的是收購。收購下麥德龍“做”盒馬。“因為逍遙子（阿里巴巴集團CEO張勇）相信如果有麥德龍，盒馬一年開100家甚至500家店是有可能的。盒馬當時最大的困境，一個是選址，一個是供應鏈，第三個是人員的培訓。麥德龍在這三點上都非常強。但麥德龍要價太高，阿里買了大潤發之後，有沒有麥德龍對盒馬來說，已經相對不重要了。”

今年阿里再次出現在競購麥德龍中國的名單上，可能是“第二個玩法”。“就是衝著麥德龍的全球供應鏈去的。阿里一直想拓展全球中小供應商進中國市場，打造跨國供應鏈。而特別是在歐洲，麥德龍是可以幫到阿里的。”

在2016年的談判中，阿里的“談法”也一直就是“我不要麥德龍中國公司的股份，也不要跟你成立合資公司，我要通過參股你德國總部來把控中國業務。這樣，阿里才能‘涉足’麥德龍的全球供應鏈。”

“但是，要麥德龍全球供應鏈這個事情，麥德龍肯定是不會給的。麥德龍一直把阿里作為潛在競爭對手來看。麥德龍的考慮是，如果幫助阿里在歐洲建立了整個跨國供應鏈的控制權後，會損害到麥德龍在歐洲的業務。所以，麥德龍集團總部不願意在中國‘留有尾巴’，即以後還要和潛在競爭對手來合作。”

花落物美，在於物美的想法很簡單——“物美想進南方市場，南方要店，那自己新開店不如買你現成的店。由此來看，物美對麥德龍的整合，北京的麥德龍肯定首當其衝，其他資質好的門店、地段好的，物美可拿了來做倉儲會員店，資質稍微差一點，甚至有可能開做物美超市。”

至此，麥德龍的歸屬只待解決一個問題，即如何安撫麥德龍中國員工接受物美的整合。“此前，物美曾力圖收購卜蜂蓮花時，因中外資零售企業待遇懸殊、文化差異遭員工抗議流產，麥德龍中國員工雖然對於今日的‘賣身’已經有2年的心理準備了，但大家心裡準備的是賣給阿里巴巴，多數沒有想到物美。”

當然，或許可以肯定的是，物美應該會汲取收購卜蜂蓮花未果的前車之鑑。找到妥善的解決方案。

但整個事情的問題在於，原本有著很多機會的麥德龍中國。

可惜了。