10月11日晚間，德國連鎖超市巨頭麥德龍集團和物美科技集團聯合宣佈，就收購麥德龍中國股權方面雙方已達成最終協議，並將成立合資公司。經過這一次的交易之後，麥德龍集團預計能夠獲得超過10億歐元（約人民幣78.4億元人民幣）。

根據這一份協議，成立合資公司之後物美集團將持有股份70%，麥德龍持有股份20%，剩餘的10由其他小股東持有。

零售業巨頭麥德龍中國終於還是跌落神壇。

常常有人說越來越看不懂中國這個市場了，生意越來越難做，消費者越來越難取悅。其實中國的市場只是從一個方向走向另一個方向。每一次消費的迭代更新，就意味著新一輪行業的洗牌和更替。

優勝劣汰，適者生存！這是進化論之父達爾文的名句箴言，經過這千萬年來社會的發展，這句話依舊適用。

所以在中國，只有那些學會自我變革適應潮流的企業才得以生存。麥德龍中國的起起伏伏更是印證了這一點。

麥德龍的商業模式

麥德龍集團起源於德國，在1964年麥德龍以一個嶄新的運營理念和管理方式在德國取得了巨大的成功。

曾經麥德龍集團也是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，也是世界500強企業之一。

麥德龍之所以能夠在德國取得巨大的成功，也是因為嶄新的經營理念。

首先客戶方面，從一開始麥德龍的主要客戶都是這些B端的企業、單位等。

麥德龍採用的是會員制，剛開始只有單位組織才能辦理會員卡，辦理麥德龍的會員卡需要提供營業執照等材料。因此麥德龍主要的客戶目標鎖定在餐飲企業、中小零售商和機關團體等B端客戶。

2014年麥德龍為了擴張業務才逐漸放開個人申請會員卡。

直到現在，在麥德龍的官網上依舊能夠看到，麥德龍的會員卡制度中存在兩種不同的會員卡。

一種是個人可申請的個人會員，另一種是隻有單位組織才能申請的商業會員。

另一方面麥德龍堅持透明發票和自由產權模式。也就是說什麼人在什麼時間買了麥德龍的多少商品，這些都會清清楚楚地寫在發票當中。而且麥德龍堅持擁有自由產權店面，基本上麥德龍開在哪裡，房產就買在哪裡。

麥德龍的運營模式在特定的時間背景下具有極大的競爭力，這也是為什麼能夠風靡德國的原因。

因為現購自運的模式，客戶能夠在倉儲式的商場內自行選擇商品。商品品種眾多，可以不用像傳統的批發採購那樣，一種商品跑一家店鋪。

而且麥德龍商場的營業時間比傳統的批發商更加長，讓企業單位採購的時間更加靈活。

因為麥德龍的商品眾多、店面又是自有產權、現購自運的模式也降低了成本。

這為麥德龍提供更加優惠的採購價格提供了條件。對企業採購方而言，可以說是又方便，又便宜。而且更為重要的是，麥德龍嚴格執行透明發票模式。

一般而言企業單位的採購部門是最黑的部門之一，因為很多采購員為了自己的私人利益，往往會採取各種回扣的方式私吞公有財產。這是基本上每一個老闆或者單位領導都不願意看到的。

而麥德龍的嚴格執行透明發票的模式就可以避免了這一點，加上各種便利和價格優惠以及麥德龍本身的名牌效應，所以麥德龍的B端客戶粘性很高。

麥德龍與中國市場

20世紀90年代，隨著中國的經濟增長，國內消費者的消費需求和能力都大大提升。這吸引了一大批外國零售業品牌進入中國拓展業務，而麥德龍也就是其中的企業之一。

1995年麥德龍聯手上海錦江集團在上海建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。

1996年上海第一家麥德龍商超成立，其實從麥德龍在中國成立的企業名稱就可以明顯看到麥德龍在中國市場上依舊沿用了德國的商業模式。

這樣嶄新的模式一度衝擊著國內的零售市場。但是近幾年來麥德龍中國在國內零售市場道路上越走越窄，銷售業績也越來越差。

直到現在麥德龍中國要10億歐元賣身物美集團，這次交易對麥德龍中國的企業總價值估值為19億歐元（約合149億元人民幣）。

那麼，這不得不引發我們的思考，為什麼麥德龍在德國取得了巨大的勝利，在中國取得了成功之後又快速萎縮了。

這主要是麥德龍企業本身的商業模式沒能適應中國的市場。

在德國，麥德龍依靠現購自運的會員制模式，吸引了很多B端消費者。方便、便宜、透明是麥德龍的核心競爭力。

所以在B端，麥德龍就具有了很大的優勢。

但是，隨著網際網路技術的不斷髮展完善，中國的電商模式就開始逐漸席捲中國。

C端的零售模式發生了天翻地覆的變化。

2009年是天貓第一開啟“雙11”購物節的年份，當時“雙11”瞬間就爆發了起來，驚叫、瘋狂買買買、拼命發貨送貨收貨就是當時的真實寫照。

線上購物網站的崛起讓零售行業變得更加價格透明。麥德龍的競爭對手就開始席捲而來了。

在中國，不管是任何時代，商家最終都只能去適應消費者的消費習慣，否則只能敗北。

或許是因為德國是驕傲的民族，又或許在麥德龍的眼裡，C端的消費和自己主打的B端消費並不衝突。

因此儘管中國的電商如火如荼，這依舊沒有引起麥德龍的危機感。

麥德龍中國卻依舊保持著對客戶的苛刻條件，只有企業單位才能申請到麥德龍的會員。企圖引導消費者改變消費習慣去適應麥德龍，這樣的後果就是2010年麥德龍開始業績下滑。

堅持不改變經營模式，拒絕了眾多的個人消費者，也為麥德龍現在的衰敗埋下伏筆。

不過其實只要能夠滿足企業、單位團體的需求，電商不管是在B端還是C端，其實都是適用的。電商的發展直接攤薄了麥德龍的核心競爭力。

電商的發展為中國的零售市場砍掉中間商提供極大的便利，人們只要在網站上面動動手指頭就能夠從廠家訂貨，廠家直接發貨。

極大地節省了中間差價，也讓消費者的消費價Grand SantaFe來越接近成本，這也就削弱了麥德龍的成本優勢。

此外因為網路越來越發達，中國市場上的商品價Grand SantaFe來越透明，企業單位的採購也變得更加透明了，麥德龍的透明發票優勢也被削弱。

並且近幾年隨著國內快遞行業的不斷提速，網路購物送達時間不斷在縮減，麥德龍的現購自運模式也變得沒有那麼大的吸引力。

可以說電商的崛起，已經讓中國的零售市場發生了翻天覆地的變化。

況且經過多年的發展，中國零售業出現了百花爭豔的場面，同質化非常嚴重，曾經可以無限放大的優勢此時可能帶來的紅利並不多，此時麥德龍想要搶佔市場也就難上加難了。

更深層次的思考

消費市場的不同和變換體現的其實也是中德文化的差異以及國內消費觀念的變遷。

消費文化是在一定的歷史階段中，人們在物質生產與精神生產、社會生活以及消費活動中所表現出來的消費理念、消費方式、消費行為和消費環境的總和。

德意志民族起源於日耳曼語族，德國人也繼承了日耳曼語族做事一板一眼，一絲不苟的特質。

例如，德國人的時間觀念非常強烈。

ApothekenUmschau的一項調查顯示，大部分德國人（約84.4%）都會認真對待規定的期限以及與他人約定的時間，同時也期望從對方那裡得到同等的對待。

又例如，德國人對於產品品質的要求很高。

對於德國人來說沒有品質的數量是毫無意義的,唯有以品質為基礎的數量才構成真正意義上的數量。所以對於德國生產的很多產品，大家總是會非常認可。

也正是這樣的民族特質，讓麥德龍的模式在德國始終能夠成功。因為麥德龍本身的品牌效應和產品品質口碑讓很多德國人信服。

但是中國國情就不一樣了。

1949年中國成立之後至今國家經濟和人們的生活水平發生了很大的變化，人們的消費觀念和消費習慣也發生了翻天覆地的變化。中國的消費總的來說可以粗略分為三個階段：

第一階段（1950-1975）：這時候新中國剛剛成立，在經歷過戰爭的摧殘之後，這時候中國的經濟實力很弱，人們的生活水平也很低。

所以這時候消費者的消費主要是圍繞生活用品，例如吃的大米，穿的布料等等。但是因為供給嚴重不足，只能憑票購買，消費者根本沒有選擇的機會。

第二階段（1975-2000）：這時候的中國迎來了改革開放，社會的生產力被大大釋放，產品的供給增多。在這期間國民的恩格爾係數不斷降低，人們的消費不再只是管飽。

這就刺激了消費者的個性化選擇消費需求，再加上當時的消費者有著崇洋媚外的固有消費觀念，國人一直視外國品牌為高階、優質的代名詞。

麥德龍正式進入中國市場是在1995年，也就是中國消費的第二階段。在此情此景中，麥德龍的名牌效應，再加上廉價方便等核心競爭力，麥德龍受到極大的歡迎。

所以一開始麥德龍在中國也取得了巨大的成功，因為這時候的麥德龍鮮有可以威脅的競爭對手。價格和資訊的不透明也讓眾多B端消費者粘性十足。

第三階段（2001年至今）：這時候中國加入了WTO，工業生產快速增加，產品的供應量也大大提升。而且這時候也是中國電商崛起的時候。

2003年5月馬雲創辦的淘寶網正式上線，但是這時候中國的網路購物還處於初級階段，並不是很普及。直到2008年金融危機爆發之後，中國的電商才出現了爆發式的增長。

據統計，2008年網路購物交易額達到了空前的1210億人民幣，其中C2C就貢獻了93.2%。

在電商的病毒式入侵之後，人們的消費觀念就又發生了極大的變化。

中國消費者群體出現了分化，部分追求高品質生活的消費群體更多的是追求名牌奢飾品。

例如追求以LV、GUCCI等品牌標誌明顯的奢侈品，而麥德龍並不適用這一消費群體。

而剩下的消費群體更多的是傾向於價格的實惠性以及產品的實用性。

所以更多的團體消費者和個人消費者都在價格實惠這方面有著極大的要求。

而且中國是一個靈活的民族“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”。

中國人的不拘一格，讓中國消費者對於品質的要求也沒有德國人那麼嚴苛，只要能夠降低成本，適當的瑕疵也同樣能夠被人接受。

因此這時候的麥德龍的品牌效應以及消費者粘性就大大降低了。這時候的麥德龍本來就不應該端著，而是要放下身段去迎合所有型別的消費者，不管是對方是團體還是個人。

當然麥德龍也是有意識到這一點的，2014年麥德龍逐漸放開了個人會員卡的辦理，只是這時候電商網路購物已經逐漸滲透在眾多消費者的生活中，麥德龍的策略改變已經為時已晚。

這也是為什麼麥德龍在德國能夠始終成功，而在中國卻只能風光那麼幾年。

變與不變

最後暴哥想說中國零售業市場的賽道其實已經越來越擁擠，只有充分讀懂中國這個市場的內涵，才能在這個賽道上跑的更快更遠。

由於對於市場認知的偏差以及麥德龍的守舊，無疑是給自己的敗北下滑埋下伏筆。

況且商業從來都不是複製貼上就能夠取得成功的。

同一種商品在不同的國家、不同的民族、不同的地點和不同的時間，都需要採用不同的營銷策略。

在德國市場取得成功的模式不一定就是適用於中國市場，在10年前適用於中國市場的模式不一定就適用於現在的中國市場。

因為中國的市場又是瞬息萬變的市場，策略還需要根據消費者的改變而改變。可以說變是唯一的不變，而且速度要快！