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文章內容僅代表作者個人意見，與涉及企業的網際網路金融發展戰略無任何關聯。

作者簡介：金腰子 一顆曾長期混跡於金融與網際網路圈的腰子。

一直以來我們都在努力理解金融機構在轉型發展，尤其是零售轉型發展中所面臨的痛點問題，總的來說，金融機構倡導的很多新理念新想法新戰略都是對的，但是最終的結果卻總是看起來有些力不從心，或者事與願違。

存量與增量

關於存量與增量的關係我們之前說了不少內容，我們認為，增量的乏力帶來了存量的矛盾，很多內部制衡關係的激化，推動阻力的形成，多數是因為增量見頂的原因。實際上，在新的時期我們更需要重新審視存量與增量的關係，增量既可以是絕對新增市場，也可以是存量長尾的啟用，存量價值的挖掘。未來市場中誰真正獲得或創造了增量價值，誰就真正獲得了改革發展的發球權，也可以去主動包容彌合矛盾，成為自然而然的統籌發展主體。因此對存量與增量的理解，更應該跳脫出存量與增量的限制，從價值創造角度重新審視何為存量，何為增量，以及之間的協調關係。

線上與線下

線上與線下一直是無法割裂的關係，因為線上行為存在於線下場景中，線下效率提升依賴於線上的互動。但多數機構的線上與線下管理存在很嚴重的割裂情況，也不可避免的造成不同屬性渠道間體驗的不統一不連貫不融合。

當前社會中，人離不開線上服務是真的，但線上是未來一切服務的終極形態嗎？這並不一定，甚至線下會在未來掀起新一輪的體驗革命。因此無論是線上服務還是線下服務，孤立的渠道體驗管理都難以獲得未來使用者的認可。線上與線下都難以真正代表客戶真實全面的體驗需求，只有迴歸到客戶整體視角才能更有效的把握線上和線下的關係。

產品與渠道

多數機構將產品與渠道割裂管理，產品是歷史時代的熱點，是交易經營驅動的，而渠道是當今時代的熱點，是體驗運營驅動的。然而無論時代怎麼變，資產業務負債業務中間業務交易達成獲利仍然是機構商業模式之本，渠道運營是不可或缺的一項基本功，脫離產品交易及客戶經營的渠道運營是空洞的，而沒有渠道觸點的深度經營及持續迭代，產品交易是乏力的。

面對產品與渠道的關係，從產品側更應該有鮮明的渠道策略，而渠道側更應該有對金融業務經營的深度理解，產品與渠道的融合管理是繞不過去的一道坎，它是從觸達到轉化關鍵節點的經營管理。

技術與業務

數字化的金融科技時代，技術研發能力成為重要生產力，而業務發展更多的延續了歷史業務發展的模式。以銀行為例，過往對技術的需求主要集中在研發效率，差錯，而對理解業務，極致體驗，推動業務市場發展的關注不高，而業務普遍僅考慮當下的緊急需求，不考慮技術的基本框架原理，不重視中臺延展力以及中長期市場訴求，也讓技術迭代的效率打了折扣。在“開放金融”概念火熱的今天，技術與業務的關係變得更加微妙，權責利的邊界也變得有些各說各話。這樣的現狀本質上是在轉型過程中缺少業務與技術間的連線者與翻譯者，以及對業務和技術高效協作的統籌理解規劃。

因此技術缺乏對業務發展的積極性，業務抱怨技術對業務發展的阻力瓶頸，雙方在撕扯中降低了數字化發展的實際效率。

內部與外部

銀行過度關注內部的矛盾與阻力，關注自身資源的運轉應用，卻時而忽略輕視外部世界發生的變化，沒有深入的，接地氣的去感受外部世界的變化，理解變化背後的複雜因素。這些變化既有業務理念，也有管理理念，以及社會關係，心理狀態的變化。導致的結果通常是內部變化比外部發展的腳步慢上很多步，等到用盡全力實施追趕的時候，外部世界又進入了新的迭代週期，自然也總有些跟不上客戶需求的變化速度。

銀行所了解的外部市場資訊通常在緩慢的內部流程中不斷過時，邁不開的步和收不回的腿讓這樣的差距難以縮短。內部的轟轟烈烈時常遇到外部的冷冷清清。

另一方面，過度關注內部資源導致缺乏外部資源聯盟的支援，發起的外部倡議難以引起外部市場的積極性，單打獨鬥的案例比比皆是。

總部與分支

總部與分支的割裂似乎由來已久，由於距離市場較遠，市場的殘酷性感受不強，頂層策略通常更接近於方法理論，但方法論與市場實踐的距離在不同的區域可謂千差萬別。在環境突變的今天，總部越來越焦慮於無法掌握快速變化的資訊，總部對統籌管理的需求越來越強烈，並逐漸加大總部直營市場的參與比重，在分支機構指標不變的情況下，增加了諸多事務性的落實工作。

但事務性工作對分支機構的經營收效甚微，投入產出並不樂觀，同時總部對市場客戶的直接理解卻始終不足，政策的初衷與落實總是有那麼一點尷尬的出入，導致分支機構執行動力下降，嚴重的甚至導致自主創新創造性萎縮，造成戰略傳導效率的降低，甚至影響了政策管理的嚴肅性紀律性。

經營與管理

在各個部門組織中，存在著經營與管理兩類思維模式，經營者的思維模式與管理者的思維模式總是不同的，經營者以創造價值為主要目標，管理者以控制風險為主要目標。經營者與管理者的意識割裂，導致經營者的戰略目標在管理者的執行過程中，走偏風險不斷放大，執行無目標無產出，或不閉環無反饋。

關於應對

以上是我們看到的最普遍的割裂現實，而轉型改革的目標無非就是讓這樣的割裂關係得到最好且儘量平滑的彌合，相互之間能夠有更充分的理解與協作。

看似艱難但也並非無法落地。

例如對增量的探尋嘗試採用敏捷專業團隊及敏捷市場驗證的機制。

例如線上線下渠道的體驗融合需要中立第三方進行更平等的統籌。

例如產品渠道之爭嘗試迴歸客戶經營的維度與視角去組織管理。

例如技術業務銜接要組建更好的業務側科技產品經理、架構師團隊。

例如內外部之差要更為動態的去管理服務生態，用新方法試點驗證新的市場模式。

例如總部與分支更需要用縱向孵化，橫向複製的模式去創新與推行政策。

例如經營與管理更需要依靠關鍵目標管理的方法去統一目標取向，及時糾偏。

落到具象的抓手，就是有效的市場營銷工具及方法、圍繞幾類重點細分客戶群的統籌管理制度、扁平的敏捷組織管理機制、優質服務商的動態管理制度、OKR的準確實施等等。

聚焦割裂的現狀，通過合理的步驟策略彌合割裂關係，或許才是轉型之本。

才不會讓“當下與未來”出現更嚴重的割裂。