Open Banking 開放的銀行服務，悄然將全球金融科技競爭引入下半場。其背後的金融資料共享，更是足以引發金融行業的大變革。 銀行業者驚呼這是銀行網際網路化後金融業最大的變革；金融科技者激動地稱之為繼虛擬貨幣、人工智慧之後，金融科技業的下一個熱點。以措辭嚴謹著稱的《經濟學人》雜誌描述它為銀行業的“地震”。

商業模式落後，銀行被逼到牆角

當今銀行正面臨4方面的挑戰：

首先來自客戶對銀行越來越高的期望。在移動網際網路時代，客戶對銀行提供的金融服務要求，已經不僅僅侷限於基本的支付、儲蓄和理財。客戶需要金融服務更加便利、快捷和高效的同時，成本也要更低。客戶需要金融服務能結合使用者的實用場景，像水和電一樣，按需出現。總之，客戶期望金融服務能帶來個性化和智慧化的數字體驗。

其次，跨界競爭對手的挑戰。在數字體驗上遙遙領先的，恰是對銀行虎視眈眈的跨界競爭對手:科技公司。除了為數眾多的小而美的金融科技創新公司外，還有實力雄厚、既大又全的中外科技業巨頭跨界進入金融服務領域：美國摩拳擦掌中的GAFA(Google, Apple, Facebook, Amazon)和中國早已進入金融服務領域的BAT(百度騰訊阿里) 。他們具有得天獨厚的技術和使用者優勢，以及提供極致客戶體驗的基因。

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科技巨頭們還有一個“核武器”，那就是他們的平臺戰略。每個科技巨頭都是一個充滿生命力的平臺，都是一個自我演化的生態圈。這些自帶流量和客戶的科技巨頭跨界金融業，給銀行帶來巨大的震撼。螞蟻金服和京東金融的成功，凸顯銀行自身的不足和其面對越來越大的競爭壓力。

再次，銀行技術水平落後。如果把科技公司的先進技術比作飛機大炮，銀行內部的IT系統只能算小米加步槍。銀行現有的IT系統大多建於上個世紀中後期， 採用的技術和系統構架理念， 相對陳舊和落伍。造成公司內部資料很難統一，部門與部門之間資料割裂。加上長期的系統升級和打補丁，銀行IT系統顯得異常臃腫，不僅效率低下而且維護成本極高。銀行意識到自身IT系統落後的嚴重性，可是重新構建一個新系統成本極高，風險也不小，尤其會對銀行的穩定性產生不可預測的影響。改變核心IT系統對銀行來說阻力重重。

跨界競爭對手夢寐以求的金融牌照和客戶交易資料兩大法寶。憑藉這兩個優勢，銀行的金融霸主地位很難被撼動。各國監管都也意識這點：由牌照和資料產生的金融行業壁壘給社會和消費者帶來額外的成本，與普惠金融的大趨勢格格不入。近幾年，各國監管紛紛在金融牌照申請上鬆綁。在金融相對開放的西方國家，金融科技公司申請金融牌照的案例比比皆是。即便在金融管制相對嚴格的中國，騰訊的微眾銀行和阿里的網商銀行依然取得了銀行牌照。 監管已經發出訊號：金融牌照不再是銀行的護身符。

然而客戶資料依然是銀行的保護傘。客戶的金融交易資料，仍然牢牢把握在銀行手中無法開放和共享。各國監管開始重視並著手解決這一難題：英國的Open Banking，歐盟的PSD2，美國的金融資料共享指導意見， 還有 澳洲、新加坡、南韓、日本和香港等國家和地區正在緊鑼密鼓籌備符合各自國情的金融資料開放政策。各國監管把金融資料不共享當作是金融壟斷的最後一道壁壘。

客戶的期望，對手的跨界競爭，自身IT系統的落伍加上監管的驅動，銀行已經被逼到了牆角。銀行迫切需要新的商業模式來適應未來金融資料共享的時代。

新形勢下，銀行業的六種變革方式

銀行的變革勢在必行，但改變從來都不會是一蹴而就。適合銀行的，是切合實際並循序漸進的新商業模式；是既能充分利用銀行現有的體系構架，又不需要“傷筋動骨”徹底改換底層核心系統的技術改進；是和對手既有競爭也有合作的開放模式。在金融資料共享席捲全球的大潮中，銀行無法置身事外。

第一種方式：內部研發和實驗室。有研發實力的大銀行，不惜花重金在自己的研發部門，探索如何利用新技術改造現有的系統、產品和服務。除了現有的研發部門，國際大行還設立多個內部實驗室，以更好地促進內部創新，比如巴克萊銀行紐約的"Rise"實驗室， RBC在矽谷的創新實驗室等。內部研發的優點在於可控性強， 但缺點是技術創新程度和應用場景範圍會受到內部固有的侷限。

第二種方式：建立加速器和孵化器。意識到內部研發和實驗室這兩種方式在創新上的侷限性，很多銀行把目光投向外部。與初創企業合作，幫助孵化早期創新金融科技成為一種共贏的模式。銀行通過加速器和孵化器，了解第一手的創意和技術，並且獲得優先投資優秀初創企業的機會。銀行還能引導初創公司，針對銀行現有的體系進行技術研發和產品開發，從外部推動銀行的變革。優秀初創企業也能充分利用銀行資金、渠道和應用方面的扶持，得到快速成長。

第三種方式：創立全新獨立的數字銀行品牌。銀行為了適應數字化銀行的需要，同時凸顯與傳統銀行的區別，集中銀行內創新的資源， 創立全新且相對獨立的數字化銀行品牌。 比如日本三菱日聯金融集團（MUFG）旗下的JiBun 銀行， 法國 BNP Paribas旗下的Hello Bank銀行， 義大利UniCredit金融集團下的Buddybank。

全新獨立的數字銀行的優點在於：可以集中優勢資源，擺脫原有銀行體系固有的束縛，同時能給使用者提供全方位的數字化服務，打造一個全新數字化銀行的形象；缺點在於成本高，創新度略顯不足。

第四種方式：與大型金融科技公司戰略合作。銀行意識到金融科技公司代表的是一股不可忽視的變革力量。 成熟金融科技公司提供的創新產品和服務，也是銀行現有客戶所需要的，但是銀行內部開發顯然成本過高。銀行和大金融科技公司的合作，正成為目前的趨勢和主流。

中國的工農建交大銀行分別和BATJ戰略合作；花旗銀行和Paypal，美洲銀行(BOA)和FutureAdvisors(全球知名的智慧投顧公司)，富國銀行和SIGFIG(全球知名的智慧投顧公司)，英國巴克萊銀行和Circle(全球知名支付公司)，摩根大通和TrueCar(線上智慧買賣汽車平臺)都結成合作關係。

銀行和大型金融科技公司合作的好處立竿見影，可以迅速地給銀行現有的客戶帶來全新增值服務和產品；不足之處在於銀行對產品的控制力較弱，並不一定掌握合作的主動權，同時銀行相應的內部創新會受到抑制。

第五種方式：投資和併購金融科技公司。西方銀行一直在投資和併購領域非常活躍，尤其是在對自己行業有深遠影響的金融科技領域。很多成長起來的知名金融科技公司，早期都得益於銀行的資金扶持。比如西班牙的Santander投資了Ripple(知名跨國區塊鏈支付公司)，摩根斯坦利投資Affirm(線上消費信貸平臺)。

對於估值合理、成長空間大並具有重要戰略意義的金融科技公司，銀行會毫不猶豫利用自己雄厚的資金優勢，花巨資併購。比如高盛併購了Honest Dollar(一家先進的退休資金管理服務公司)，法國的Societe Generale 銀行併購了TagPay數字銀行。值得一提的我們經常使用的微信二維碼掃描，離不開銀行資本的支援。

投資和併購的好處在於對公司更多的控制主動權，也更容易融合內部和外部的創新資源，快速地提升數字化金融服務；不過需要承擔巨大的投資風險，成本不菲。

第六種方式： 開放的BaaP金融平臺服務模式。銀行除了直接提供服務給客戶，通過開放API介面，也提供服務給第三方金融科技公司從而間接服務客戶。銀行轉身成為金融服務的基礎平臺，與金融科技公司的關係從競爭變為合作共贏。

銀行通過這個平臺，既能發揮銀行品牌、風控和牌照優勢，又能充分利用客戶資料以及現有的基礎設施，加上金融科技公司的技術，給客戶提供更加豐富多元的產品和服務。同時還可以通過平臺的服務費，彌補因為開放資料而造成的客戶和利潤的流失。更加關鍵的是，銀行不需要對核心系統大動干戈，只需要配置合適的API介面，就能滿足共享資料的外部需求，還能有助於內部資料之間的互動，可謂一舉多得。

全球的金融資料共享才剛剛開始，也面臨諸多挑戰：法律法規和監管，銀行的反對，資料安全隱私，商業可持續性以及技術更新等等。儘管挑戰重重，但是金融資料共享是大勢所趨，勢不可擋，我們應該做好準備。

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