2021 年 4 月 19 日，騰訊宣佈新一輪的架構調整。

在這輪調整中，騰訊在企業發展事業群 CDG 下成立了全新的可持續社會價值事業部（Sustainable Social Value Organization，簡稱 SSV），騰訊還將拿出首期 500 億投入社會價值，並將“可持續社會價值創新”提升到公司戰略高度。

前一週從騰訊 PCG 調離的新聞業務老將陳菊紅也有了新的位置——SSV 的負責人。

這是一次看起來略顯奇怪的調整，甚至不少媒體將它解讀成了上週 PCG 下成立新 BU 的一個小續集。

你說它不重要，但這是騰訊的公司級戰略調整，上一次騰訊的公司戰略調整還是 2018 年的 930 變革，而且新的事業中心由網媒教母級別的老員工擔當一把手。

你要說它重要，但“社會價值”似乎一直是商業故事中的絕對配角——似乎企業做好事，從來和它的商業基本盤是無關的。

然而，從科技向善到“可持續社會價值創新”，騰訊就是在試圖扭轉商業邏輯中主配角的地位。

這要從過去幾年中，一直被忽略的一類業務說起。

被忽略的藍海

2015 年 8 月，騰訊上線了一個叫“為村”的產品。

能夠代替為村實現這一功能的工具有很多，比如給村子建個貼吧，建個微博超話，甚至建個知識星球。但問題在於，對於使用移動網際網路沒那麼溜的鄉村使用者來說，這些通用型產品“能用，但不好用”。

而且，你很難期待這些通用型產品去針對鄉村使用者進行特殊的最佳化。因為在冷血理性的商業世界裡，鄉村使用者一直被認為商業價值偏低。

為村很少被商業媒體提及，因為它並不屬於騰訊任何一個被商業媒體所熟知的事業群。而是屬於騰訊職能線下的騰訊基金會，也就是騰訊的公益部門——俗話說，就是企業裡捐錢的那個部門。

但為村看起來又與傳統的公益截然不同，因為對於騰訊這樣一家網際網路公司來說，開發一個小程式和 App，成本比真金白銀的捐錢要低多了，而效果卻比捐錢還好。

為村創造了一個新的社交產品，解決了鄉村社交中存在的許多問題，比如謠言、資訊不對稱、基層治理中由於溝通不暢產生的衝突等等。而其中的許多，是憑藉純粹的捐款永遠不可能解決的。

儘管“網際網路紅利見頂”在公眾領域似乎已經成為一種共識，但為村並不是第一個被忽略的藍海產品。

2019 年 10 月，美團宣佈成立美團大學。但比起大學，它更像是一所線上職業學校。

作為 O2O 領域的頭羊，美團成立美團大學的商業動機很清晰。因為美團自己不開酒店，也不開餐廳，它想要為使用者提供更好的線下體驗，唯一的可能性就是讓自己平臺上的商家能提供更好的服務，而這個路徑就是職業技能培訓。

和高度內卷的 K12、英語、程式設計線上教育不同，美團大學裡教的是怎麼做美甲，怎麼做美髮，怎麼做酒店客房清潔等等。

無意中，美團大學就成了國內藍領技能培訓中最不可忽視的力量，成為了許多藍領人就業和致富的起點。僅服務與酒店行業“酒美學院”就為國內超過 15 萬家酒店的員工提供了培訓。

要知道，藍領職業培訓是中國 2016 年的投資風口，但沒有一家企業在純粹的商業框架中活到 2019。

企業社會責任，公益，慈善，在過去的商業世界裡一直是配角，“沒啥可說的”。

但事情似乎在悄悄變化。

在社會價值領域有個比企業社會責任 CSR 更進一步的概念叫創造共享價值 CSV（Creating Shared Value），這個由哈佛商學院教授 Michael Porter 在 2011 年提出的理念在某種程度上是對傳統 CSR 模式的否定。

CSV 理論認為，企業應該將社會價值的創造與共享融入到整個業務體系之中，而不是簡單地設立一個純粹的 CSR 部門來幫助企業“破財消災”。

舉個國外的例子，比如雀巢作為全球最大的包裝食品生產商，它長期以來遭遇到道德危機來自於商品包裝造成的汙染。在近些年，它轉變了過去捐錢做環保的方式，而是參與投資了一家創新型環保企業 TerraCycle。

TerraCycle 不是一個公益環保組織，它是一個追求商業成功的公司。但它的商業成功，服務於消除包裝汙染這一社會價目標之下。

它透過研發耐用、可回收、易降解的包裝和包裝回收體系來賺錢。它的其中一個業務甚至與 Amazon 是直接競品，在這個業務中，它向消費者售賣那些週期性購買但會產生垃圾的日用品，比如膠囊咖啡、沐浴液、隱形眼鏡等。在消費者訂購下一次的新商品時，配送員會將舊商品的廢棄包裝回收。

TerraCycle 子公司 Loop 的可回收、可重複利用包裝

由於專注回收特定商品的特製包裝，TerraCycle 回收後的包裝是可以低成本分揀和再利用的。這使得它可以像許多環保童話故事裡描述的那樣“將垃圾變廢為寶”，這進一步使得 TerraCycle 能比普通的超市和電商平臺更低的價格銷售商品。

TerraCycle 不只服務於雀巢，還會服務其它消費品公司，並在細分領域上與傳統零售商形成競爭。因此，對於投資了它的雀巢來說，“環保”不再是雀巢未來成本的一部分，反而成為了它利潤的一部分。

而更重要的是，在這種全新的模式下，沒有任何關鍵決策是依賴於個體或群體的道德實現的。因為道德和人性在商業邏輯驅動的市場中都是脆弱的。

儘管在全球範圍內，這樣的案例被討論的並不多，也尚未成為商業世界的主流。但在過去幾年裡，這樣的成功案例或專案正變得越來越多。矽谷最知名的創業公司孵化器 Y Combinator 的 2021 春季 Demo Day 中，超過一半的專案直接服務於社會價值，而不是先賺錢再想辦法提供社會價值。

一個商業規則轉變的臨界點似乎正在到來，而讓騰訊意識到這一點的，則是新冠疫情的爆發。

從散點到模式

2020 年初，突如其來的新冠疫情打亂了一切秩序。

在國內抗疫取得階段性成功之後，騰訊內部曾經進行過一次內部對科技抗疫的梳理和表彰。最後發現，這次表彰成為了騰訊歷史上人數最多、覆蓋面最廣的一次員工表彰。

騰訊 6 個事業群，3 條職能線中，共有 95 個團隊，近 12000 人直接參與了數字戰疫的行動。而實際參與抗疫的員工遠遠超過這個數字，因為為了支撐這些人的工作，更多沒有投入直接抗疫專案的員工也放棄了春節假期。

“可持續社會價值創新”在文字上看不是一個很“性感”的詞，它不容易記憶，並且是由幾個並不新鮮的詞組合而來。但騰訊對可持續社會創新的解釋倒是既讓人印象深刻。

社會價值指的是最終結果與目標，與正常商業業務的最終目標為創造更大多的利潤不同，它的目標是為企業外的整個社會創造更高的價值。

可持續指的是有限度的商業化支撐，這將這一概念與傳統的、純粹的公益與慈善區分開來。商業要素在這裡作為一種可持續模式出現，它的意義是使得創造社會價值這一目標可以長期運轉，而不是像捐款那樣給予一次性幫助。

創新在這裡的意義是要更多地利用科技網際網路探索新的模式，而不是照搬在商業世界或公益世界已經成功的案例。

與作為企業文化願景的科技向善不同，“可持續社會價值創新”與“紮根消費網際網路”、“擁抱產業網際網路”共同構成了騰訊新戰略中的三大引擎。

而其中的另外兩個引擎，是 2018 年 930 變革時伴隨著組織構架調整提出的。在那之後的，騰訊在雲服務和企業服務市場上的進展十分迅猛。這也意味著科技向善在騰訊內部不再是道德與文化驅動，開始轉向類似 CSV 的業務與增長驅動。

具體來說，騰訊會著力在幾個方向上探索路徑，分別是基礎科研、鄉村振興、教育公平、醫療健康、養老科技、 碳中和和 FEW（食物、能源、水）、碳中和等。

2019 年科技向善年度論壇上，騰訊創始人之一 Tony 的 PPT

在其中的一些方面，騰訊此前其實已經有了相關業務，比如在鄉村振興領域除了上文提到的“為村”，騰訊各業務線內也有許多獨立的專案在同一領域發力：微視的“鄉村品牌計劃”，騰訊課堂的“鄉村職業技能課”，騰訊遊戲的《普通話小鎮》，騰訊微保的“惠皖保”。

但這些專案在過去是各業務線都是在自身發展過程中，隨機地促成了社會價值實現。新成立的 SSV 事業部會從兩個方面促進這類專案的發展，一方面是使已經存在的社會價值專案之間能形成更好的聯動，另一方面則是系統性的孵化新的社會價值專案。

可持續社會價值事業部，就像是單獨闢出了一部分“產品經理”，去觀察那些在當下社會中仍處於弱勢的群體與環節，將他們的需求與渴望轉化成可以被騰訊內部或騰訊生態中其它企業可以理解的痛點和癢點。

用網際網路黑話來說，SSV 事業部就像是個中臺，不過是社會價值導向的中臺。

後商業時代的變革

商業介入公益，會讓公益變味麼？

對任何真的在公益組織裡工作過的人來說，這從來不是一個問題。

傳統慈善和公益是一種社會資源再分配的手段，它的本質是用同理心和道德感去驅使商業社會中的強勢群體（無論是企業還是富裕階層）將自己手中的錢送給弱勢群體或薄弱環節。

即便是公益組織沒有任何商業元素，它依然要依靠外部商業實體或經濟強勢群體的募捐才能實現自己的目標。

傳統公益在短期內的救濟效果十分顯著，但長期缺陷也同樣明顯：現代社會中的弱勢群體之所以會處於弱勢地位，並不單純是因為缺錢，而是缺少擺脫困境的知識、技能、模式或工具。

一個不算特別恰當的例子是，為盲人捐錢提供生活補貼，實際上沒有發明“盲人呼叫中心”這種商業模式的發明對盲人群體的幫助更大。因為這使得盲人們可以透過自己的勞動在社會資源的一次分配中獲得更多的收益，而不需要等待二次分配的救濟。

網際網路的優勢是利用企業外部性，比如電商企業的價值就不在平臺自身，而在於激活了數以億計的買家和賣家。這一原理在發揮社會價值領域同樣適用，這意味著網際網路行業有機會讓這種面向弱勢群體的一次分配成為可能。

2019 年 11 月 8 日，在騰訊正式將“科技向善”納入使命願景的 3 天前，矽谷知名投資人邵亦波在接受騰訊的採訪中提出了一個尖銳的問題：“科技向善面臨著結構性難題”。

這個結構性的難題是，當下衡量一家企業的顯性標準依然是收入與利潤，它需要向股東負責，但它的產品和服務卻面向（影響）整個社會。

在傳統的 CSR 領域，企業做慈善的最終動力其實也是為股東負責，透過迴應社會的方式消除企業長期存續的輿論和政策風險。

但無論是歐美企業開始嘗試的 CSV 還是騰訊提出的“可持續社會價值創新”，它都試圖將這一模式倒轉過來：業務的最終目標應服務於社會價值，這一過程中產生的商業價值則是衡量社會價值是否可以長期自迴圈的指標。

套用 OKR 說明起來可能更簡單一些，在舊模式下企業的 Objectives（目標）是利潤，對社會負責是與增長、變現、人才培養、研發等無數要素並列的 Key Results（關鍵成果）之一。在很多情況下，企業社會責任甚至是最被忽略的那個 KR。

在新的模式下 OKR 中的 O 變成了社會價值，商業增長成為了達成這一目標所需的 Key Results（關鍵成果）之一，投資人不再是企業的最終負責物件，而是階段負責物件。

以社會價值為最終導向的企業形態並不是全新的事物，在這一領域“B 型企業”（B Corporation）的概念和實踐已經存在多年，這種企業形態試圖透過擺脫募捐、商業化的方式解決社會問題。但是，大多數 B 型企業在運作方式上距離慈善一側太近，導致其中的許多難以實現其最初“可持續解決社會問題”的願望，要麼破產要麼被迫向政府和公眾尋求支援，最終變成純公益組織。

在這張衡量組織的商業導向和社會導向的量尺中，最左側的是慈善組織，最右側的是商業公司。傳統的捐錢式企業社會責任是編號 6，而“可持續社會價值創新”最接近於位於中間的“Social purpose business”，在商業利益上和社會價值上取得的良好的平衡。

早在科技向善尚未成為騰訊公司願景的時候，科技向善被外界簡單的理解為“做好事”。但實際上協調和化解商業價值和社會價值的結構性衝突，促進商業價值和社會價值的共同發展，才是騰訊一直以來對科技向善的認知。

如果“可持續社會價值創新”這一模式在騰訊能夠跑通，將不只是對騰訊一家企業具有意義，而是對整個現代企業管理和商業規則的一種改變。

這可能才是騰訊提出“科技向善”這一理念以來，邁出的最重要的一步。