隨著股權激勵的盛行，不知不覺得許多人已經把股權激勵給“神化了”各種一股就靈、一夜暴富的說法也是紛紛湧現出來，股權激勵作為時代發展的產物，它可以作為公司的加速催化劑，但是能讓企業起死回生的說法還是多少有些誇張的。

股權激勵是把雙刃劍這種說法，就是你的企業引進股權激勵之後是好是壞，取決於你企業本身以及推行股權激勵的過程，不管是華為、阿里還是騰訊，他們在實行股權激勵的時候並不是像年底發放紅包一樣，發一次就好了，而是把股權激勵當做是企業必備的人才管理制度，循序漸進，分週期推行，推行的過程不同，最後得到的結果也是大有不同的。

根據已經實行股權激勵的案例得出結論，在做股權激勵之前一定要明白這幾點：

第一，抓住股權激勵的本質，讓人才意識到股權的價值。股權是一張契約，從靜態的角度講，股權激勵是非現金激勵，長遠來講，將來在資本市場可以變現。在推行股權激勵的時候，會透過發放限制性股票來達到激勵的效果，這裡的股票價格不是關於過去的，它們是對未來現金流的預測，並折現回到現在。所以員工拿到了股票就相當於擁有了增值權，最後折現到手的錢也會有很大幅度的調整。同時股權激勵也有精神激勵的作用，表示企業對人才的尊重和認可以及鼓勵。對於企業來說，股權激勵費用是針對未來的費用，沒有現金流出，給員工激勵的回報最終來源於資本市場，要抓住股權的這種經濟利益的本質。用好股權激勵，能吸引人才、激勵人才、留住人才。要讓大家理解和相信股權的價值，讓大家知道行權價多少，差價多少，什麼時候能兌現。這需要公司負責人和人力資源部門共同做工作。

第二，不是所有的企業都能做股權激勵。股權是由財務資訊推導以及模型來算的，所以財務不規範就沒法實現預期的股權激勵，換句話說，有兩套賬甚至更多套賬的企業不適合做股權激勵。註冊在工商局的企業約有4000萬家，95%以上甚至更高比例的公司不能做股權激勵，因為財務不規範。這麼多企業中，拿到VC投資的約有20萬家企業，能最終走上資本市場的少之又少——值錢的公司的股權如黃金萬兩，不值錢的公司的股權卻一文不值。另外要看企業的創始人是想要做生意還是要做事業也很關鍵；是否有上市的打算？是否有融資的打算？企業經營的結果一定是和創始人的初心息息相關的。

第三，股權激勵不是一夜暴富。股權激勵不同於工資、獎金等短期和中期激勵方式的特徵，是跟蹤公司整體和長期的績效收入，通常都需要長達數年的持續付出才能兌現。因此真正的股權激勵一定是和認知相掛鉤。股權激勵是員工與公司利益產生內在融合的粘合劑。要強調的是，股權激勵不是“一股就靈”，過高過快的激勵也會容易導致人才過早離開企業，只有滾動的股權激勵可以拴住人才。

股權激勵作為公司激勵體系中的一種，它不是一個萬能藥能解決一切問題，股權激勵萬萬不能代替薪資，一定要考慮其他激勵方式的配合。因為任何一種管理工具的引入，都要考慮與其他管理工具的相容，透過多種工具的相互融合，形成更加完善的管理體系。