深一度解讀，快一步決策

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21世紀第三個十年的大幕拉開，中國的企業家和創業者們將面臨一個什麼樣的未來？各種不確定的訊息包圍中，任誰回答這問題都燒腦。

老杜拿老大們的故事研究了一下，算是開點腦洞。

研究2000年到2019年這二十年全球最高市值公司的排名變遷，老杜發現，能夠佔據全球市值榜首的這五家，分別是微軟、通用、埃克森美孚、中石油和蘋果。而微軟是TOP10中唯一一棵常青樹。截止到美東時間2019年10月9日收盤時，微軟以市值10600億美元居於榜首。

新舊經濟交替，微軟市值沉浮

遙想2000年1月，微軟創始人比爾·蓋茨將衣缽交給史蒂夫·鮑爾默時，距離微軟市值首次突破6000億美元剛剛過去個把月，不過，彼時微軟已經從GE手中搶來全球市值第一桂冠多年。

1990 年代：日本經濟高光期

20世紀十幾年全球IT業高速增長，成就了微軟的新經濟神話。

到了21世紀，微軟頭上的天開始變了。

此時，微軟代表新經濟與GE、美孚等巨頭在頭名位置拉鋸的局面尚未結束，新一代網際網路公司又悄悄摸了上來，開始了對微軟的群毆。

2000 年代：美日經濟角逐

2001年到2013年，在與傳統巨頭GE、美孚爭奪市值第一落敗後，微軟先後曾經被中石油、中移動、中國工商銀行、蘋果等公司超越，排名節節下滑，最慘的2013年，微軟市值腰斬到不足2500億美元。

2010 年代：全球經濟危機時期

痛定思痛，微軟開始了圍繞網際網路的戰略大變革，尤其是換了新任CEO薩提亞後，幾年內，微軟相繼進行了以雲端計算和大資料、人工智慧、新生態建設為核心的“長征”，以對抗蘋果的生態化戰略。

微軟的轉型升級期，也是外部環境大變化的時期。

從2014年開始，網際網路對於對於全球經濟的影響日益加劇，2017年，排名前五的巨頭均為科技型企業，更有甚者，到2019年時，埃克森美孚、中國石油、沃爾瑪、中國移動、寶潔、工商銀行、通用電氣、美國電話電報等昔日霸主已經已經在TOP10中不見蹤影，代替它們的是微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、伯克希爾哈撒韋、騰訊、臉書、阿里巴巴等虛擬資產公司。

2019年中美霸榜

2019年春，微軟超越競爭對手蘋果公司重回老大位置。截止到美東時間2019年10月9日收盤時，微軟仍以市值10600億美元居於榜首，而GE在前排已經不見蹤影,市值跌落到只有區區不到一千億美元。

GE與微軟之爭，是新舊業態對抗與融合的縮影。這場大戰不只深刻影響兩家公司自身及其生態變革，也啟發各類企業決策者思考：傳統經濟與虛擬經濟應該如何不斷融合?成熟企業如何與經濟大環境不斷互動?初創企業在巨頭激戰的叢林中如何生存與發展?

現在，我們正在目睹人類歷史上最大規模的經濟進化過程：實體經濟以稀缺資源為核心資產的投資和經營理念遭受嚴重挑戰，動輒十幾億二十幾億使用者的數字經濟生態型企業成為全球經濟的驅動引擎和受益者，甚至，已經棲身前排的臉書為代表的生態型企業“變本加厲”，試圖以區塊鏈為底層平臺的數字貨幣建立更具野心的新版圖……

大量大中型實體經濟企業消失的同時，融合了網際網路和科技力量的新型中小微企業乘勢而起，業態的大滅絕和大爆發，隨時都在各行各業各領域發生。

是的，這就是眼下的世界：規模經濟進入了高階階段，實體經濟和虛擬經濟深度互動融合的企業生態化時代正在到來，浩浩蕩蕩不可迴避。只要是企業，無論是巨頭還是小微，面對生態化大勢，順之者昌逆之者亡。

微軟沉浮背後的驅動力

企業只有把自己的命運與“勢”連線起來，才有資本持續存活。企業家的使命，是在勢面前做出選擇：造勢？蓄勢？借勢？順勢？

讓微軟能夠重返全球市值老大位置的重要推手，是雲業務。2019年上半年，微軟雲在全球市場份額中排名第二，是亞馬遜雲規模的一半。

回頭看去，微軟的雲業務戰略實施，當然不是一帆風順。

薩提亞2011年擔任微軟雲業務負責人時，微軟雲年收入只有幾百萬美元。所在的大部門經營的伺服器和工具業務儘管收入增幅放緩，但總規模依然如日中天，大部分同事對於雲業務興趣索然。

與微軟的體量相比，網際網路企業亞馬遜雖然是小字輩卻衝勁十足：2006年率先設立大資料和雲端計算為基礎的AWS雲業務，2011年時，這部分業務的年收入已經達到了數十億美元。依靠實體化和數字化商品大資料為基礎，通過持續大規模的資金投入搭建起來的機器學習平臺，藉助人工智慧演算法優勢和共享經濟開放平臺理念，AWS雲領風氣之先，覆蓋了大量的企業級客戶，並吸引了全球近百萬開發者為之進行二次開發。

如何帶領部門“逆行”，將團隊的注意力，從天文數字般的現實收入，帶向數額微不足道的雲業務，薩提亞的選擇是，在不斷學習讓自己成為雲業務專家以蓄勢待發的同時，一方面與核心層逐個談心，內部造勢，促進由內部發起的轉型，另一方面調整組織結構，從外部引入大量雲端計算、大資料和人工智慧方面的頂級專家進入核心層，借勢整合。

2011到2014年，薩提亞對內不斷創新組織文化、對外實施客戶優先策略，通過連續三年持續創新，雲業務部門終於站穩了腳跟。

面對趨勢和現實，薩提亞選擇的勇氣和執行力，也使得微軟董事會最終在2014年微軟面臨危機之際，選擇了他擔任CEO，這才有了今日微軟靠雲端計算重新登頂的傳奇。

包括微軟在內，所有企業都可以通過關注趨勢來發現商機、獲得紅利。

那些具有豐富從業經驗的企業家、經理人和創業者，對於趨勢的直覺和因此練就的選擇能力，往往是最核心的競爭力。成熟期的企業，更需要像微軟一樣，具有高度前瞻性的眼光和更大的格局，發現趨勢，並在大規模市場上不斷創新，建立自己的閉環生態，實現高成長和穩定性的平衡。

對於經驗不豐富的創業者和資源稀缺的小微企業來說，趨勢表達了一種動向和潮流，早些發現趨勢，並順勢而為、借勢發力，更可以事半功倍。微軟創始人比爾蓋茨，當年創業時就是從記憶體晶片的動向預感到了計算機發展的趨勢，並利用IBM委託他們開發作業系統的機會，借勢創造性的提出了“按許可證收費”的模式，成就了微軟神話的創世篇章。

往不同的方向、在不同的領域、從不同的維度，能看到許多不同的趨勢，我們更要關心與自己最相關的大勢。

人們關注趨勢時，往往偏重定性觀察，而大勢，更強調從定量角度看規模，大風起兮雲飛揚，“風口”所在，即大勢所趨。

大企業獲取趨勢紅利的重要做法，就是“造勢”，順著大企業造的這種勢，中小企業就可以賺得盆滿缽滿。大企業造的勢越大，連入大企業生態的小微企業就紅利越多。

微軟沉浮背後的啟發

說點啟發。

數字經濟的強大力量：

縱觀20年全球市值TOP 10的變遷以及近幾年來TOP5的特點，我們可以看到一些昭示大勢的脈絡：

數字經濟與實體經濟的融合共贏，創造了更大的價值空間，並幫助數字經濟企業實現了從平臺到生態的迭代。

數字經濟通過為規模型實體經濟賦能，幫其完成既有資源的整合、挖掘，並因此獲得豐厚回報。這些回報包括利潤、數字資產和更有價值的客戶忠誠度、使用者規模；實體經濟中的小微企業，通過藉助數字經濟生態提供的資源和能力生存和發展：或尋找新藍海建立差異化優勢，或通過新業態資源優勢殺出血路。

社群溝通力量成為企業級能力：

社群式企業文化成為創新動力，決策、管理、研發、營銷、服務等各個環節，都需要外部社群和內部社群參與。

在社交平臺大量湧現的同時，社群溝通成為新的企業級能力。社交泛化帶來更多複雜性，推動人類經濟進入以複雜和不確定為特徵的後VUCA時代，唯有在社群戰略方面不停創新才能生存。

組織與文化變化：

轉型過程中，頭疼醫頭腳疼醫腳已經無法應對環境鉅變，傳統的組織形態不再適應網際網路帶來的扁平化思潮。

越大越歷史悠久的企業越容易因為企業文化守舊而落敗出局，越小越新生不久的企業越可能因為沒有歷史包袱而脫穎而出。

在不確定的環境中尋求確定的結果，更需要超強的系統化創新思維和能力。這不僅需要超強的企業領導人，更需要企業全體成員能夠參與其中的內部社群式文化，也需要圍繞社群化趨勢，對企業進行組織變革、流程再造和營銷及服務創新。

作者杜紅超，CCOP發起人。國務院國資委新媒體研究員、中國網際網路協會網際網路+發起專家，北京跨城科技股份有限公司創始人、河南跨城企業管理諮詢有限公司創始人。DoNews.com（鬥牛士）和中國網際網路協會藍海沙龍創始人。