生鮮傳奇經過4年的摸索，已經成為估值超過30億元的社群生鮮獨角獸企業之一，現在正在進行第五代店的迭代。

沈華烽表示，生鮮傳奇經過大量的消費者調研，傾聽消費者的聲音，感受消費者的變化，並且順應變化，並且將生鮮傳奇的消費者調研結果進行了深度分享，結論如下：

第一，社群生鮮店必須要做區域密度。

第二，選址時，離消費者更近是基礎。

第三，社群生鮮店不僅要重視品質，還要加強現場促銷氛圍。

第四，抓住40-60歲的客群，年輕人總有長大的一天。

第五，線下零售企業要高度重視線上業務的變化，要合理組合全渠道業務的佔比。

以下為沈華烽分享的內容：

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2015年，生鮮傳奇的首店誕生，隨即進入擴張模式。到今年為止，生鮮傳奇門店的遞增速度比行業平均水平高出25%-30%，而整體客單、毛利也均高於行業資料。

擴張過後，生鮮傳奇為了更懂消費者，聘請了專業調研公司，對整個合肥市購買生鮮的消費者進行全面調研。

據調研報告顯示，合肥單個家庭一個月在生鮮上的消費平均在1400元，而到生鮮傳奇消費佔到254元。另外，報告顯示，生鮮的購買頻次在5.02次，渠道包括菜市場、大賣場、社群店等，其中到社群生鮮店是3.61次。

在800萬人口的合肥市場中，如果按照一家3口計算，則有將近260萬家庭，如果每個家庭一月在生鮮品類的消費是1400元，那麼，合肥市全年的生鮮購買存量就有450億元。

在合肥當地的市場足夠大，這也是為什麼生鮮傳奇一直在合肥深耕，沒有跨區域發展的原因，甚至在近期，還將繼續將合肥市場做透，並不一定要遍佈全國。

資料顯示，在450億生鮮市場中，一般超市的生鮮佔比在40%-50%左右，生鮮專營社群店大概在80%。如果按照50%計算，450億相當於900億的體量，這樣只需要做到十分之一就有50億的銷售體量，再從上市公司資料來看，一年銷售額達到百億的企業也屈指可數。

在一個地區將生鮮生意做透，就是一個非常大的生意。做生鮮生意並不需要大而全，只是抓住一個區域深耕就好。

對消費者的生鮮購買渠道，生鮮傳奇也進行了深度調研分析。

調研結果顯示，過去3個月消費者購買生鮮渠道最多的是大型超市，佔比達86%。也就是說，過去3個月86%的顧客都到過大型商超購買生鮮，而有59%的消費者到過社群生鮮店購買。

在購買渠道的資料中，線下大型商超佔41%，農貿市場37%，社群生鮮店只有16%。儘管大市場環境的官方資料中顯示，大型零售商超的銷售額都有所下滑，但生鮮購買量卻相反，很多消費者還是將商超作為生鮮的主要購買渠道，甚至包括菜市場。

這就讓從業者不得不的提出疑問：為什麼都將社群生鮮店開到了距離消費者最近的小區門口，而購買頻次還是那麼低？生鮮傳奇又經過深入的調研找到答案。

線上下生鮮密集資料中，社群生鮮店佔到37%，說明社群生鮮店的覆蓋還不夠密集，遠沒有達到為顧客提供絕對便利的情況。

在合肥市，生鮮傳奇擁有100家門店，“友商”的門店數量在合肥是75家左右，這樣加起來不過200家，但合肥市擁有超過1500戶居民的小區共有700多個，社群生鮮店還遠沒有覆蓋合肥的人口和小區，所以在未來，生鮮傳奇還要繼續在合肥快速布點，讓消費者更加方便。

對於消費者的購買頻次，調研報告顯示，每週1次佔11%，社群生鮮店每週2次佔到20%，每週3至6次佔到49%。同時，生鮮傳奇也對會員消費做了調研，結果顯示，近一半的顧客每週到店大概3次左右，甚至有顧客一天來2次。

另外，針對顧客購買渠道的影響因素也進行了排名：第一，是產品新鮮佔25%；第二，品質高佔比將近16%。顧客認為只有產品更新鮮，那麼品質才會更好，接下來的因素才是，距離、衛生、品牌好壞、信譽等。

生鮮傳奇還將顧客的購買心態進行排序。其中，價格優惠非常重要，佔比到88%，業內很多在強調升級、體驗和品質，但調研結果顯示，在顧客心中價效比還是最為重要的購買因素。

正因如此，今年生鮮傳奇也做了很大的變化，以前在門店中基本不做促銷，門店也禁止出現促銷價格牌，秉持天天定價的形象，不做任何廣告宣傳和促銷，這就給很多消費者一種生鮮傳奇比“友商”價格更高的印象，但將其產品進行對比，生鮮傳奇的價格還更低。

這因為在生鮮傳奇現場沒有叫賣聲、沒有促銷氛圍，會讓顧客感受價格高，所以價格還是顧客的首選。

其次，是產品的品質顯現、選擇更優質的產品才會吸引進店。

另外，在全渠道服務的調研結果顯示，有66%的顧客想要提供線上的業務，而對應的年齡層佔比分別是，20-30歲佔75%，30-40歲佔80%。其實，現在的顧客對線上確實還有很大需求，接下來也是考驗從業者們如何提供線上服務。

66%的消費者希望在線上進行生鮮產品的購買，經過600個消費者的調研，其中有210位有線上購買生鮮的經歷，佔比達35%。所以66%想要在線上購買的消費者，其中有近27%的消費者在線上購買，因此線上整個的購買量也是非常巨大的。

通過調研發現，社群生鮮店距離消費者在1公里以內是最合適的距離，一旦超過1公里顧客數量就會急劇下降，影響力會變得非常低，所以生鮮傳奇的選址一般在500米左右。

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通過以上的調研結果，生鮮傳奇也相應進行了反思。

第一，顧客購買生鮮的渠道較多，目前來看，菜市場和商超的佔比依舊很大。通過調研也更加印證了，消費者在生鮮購買上並沒有忠誠度可言。消費者至少有5家以上的渠道進行購買，相比之下，社群生鮮店在距離上擁有很強的優勢，所以社群生鮮店必須做好區域的密度。

第二，消費者到店，平均每週3至6次。門店距離消費者越近，購買頻率越高，因此距離是選址的基礎。

第三，消費升級是趨勢，顧客對品質要求高於價格，縱使商品促銷依然重要，低價形象也很重要，社群生鮮店不僅要重視品質，還要加強現場促銷氛圍。

第四，雖然外賣佔據了部分消費者的胃，但隨著年齡和家庭的成熟，回家吃飯一定是家庭活動中最重要的一環，所以要抓住40至60歲的年齡客群。20至40歲左右線上購買比較多，但在40歲以後線上購買的相對較少，因此一定要抓住40至60歲的主力客群。

第五，27%的顧客有過線上購買經歷，而線下零售企業高度重視線上業務的變化，但還是要合理組合線上線下業務的佔比，成本消化依然是困擾線上消費業務最重要的瓶頸。

線上的獲客成本、履約成本都是非常高的，該如何去平衡，以及掌握中間的著眼點是比較重要的。

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在生鮮店的經營中，消費者對商品的品質和新鮮度有著強烈的要求，因此供應鏈的打造是每個企業要為之努力的。

目前，生鮮傳奇與北京首航組織的九州兄弟連一同在做基地採購，大概佔到60%，剩下的則是合肥周邊的農戶，而在當地批發市場進行採購的量非常少，水果品類也在逐步擴大基地採購。

生鮮傳奇基地採購不僅是選擇生鮮商品的購買渠道，還在做大量定製化，與基地合作後篩選優質的商品進行定製包裝，比如柚子、火龍果等。這其中有個很重要的概念，所謂的供應鏈再造並不單單指到哪裡買貨，而是在選貨甚至整個供應鏈的各個環節打通，做到成本的最優和損耗降到最低。

在這些方面，生鮮傳奇一直在努力。比如行業內進貨大部分都在採用泡沫箱或者紙箱，以及一些簡易包裝，這樣包裝會對商品造成很大損耗。生鮮傳奇則大量啟用週轉框。

先將摺疊框送到物流基地，通過在基地按照生鮮傳奇的標準進行裝箱，再送到配送中心，這樣能夠將成本進行最大的優化。而週轉筐除了運輸成本，其餘基本忽略不計，還能夠反覆使用。

生鮮傳奇通過將紙箱換成周轉箱後，很多成本得到降低，原來在物流基地用紙箱裝完運到配送中心，再從配送中心運到門店，以及門店從紙箱中取貨再上架，整個過程的損耗非常大。接下來，生鮮傳奇會全部採用週轉筐來進行運輸，甚至在門店陳列也是，這樣將極大的降低商品的損耗，也能節約人力。

值得一提的是，這種週轉箱在國外很早就開始使用了，比如德國、比利時這些地區所有的企業賣場基本看不到散賣的商品，大部分的商品都是放在週轉筐中。從物流基地到配送中心，再到門店，所有的過程都是週轉筐運輸，也就是這些生鮮產品只有在田間地頭採摘時才會被接觸，直到門店售賣的中間都不會再進行觸碰。

眾所周知，生鮮商品只要經過一次翻撿，則會造成損耗，只有減少對生鮮的翻撿觸碰才是降低損耗的最好辦法，而通過使用週轉筐將會大幅度節約成本、降低損耗，提高毛利。

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在自有品牌方面，生鮮傳奇前兩年在全國籌備了螞蟻商聯組織，其重點做自有品牌的開發，除了企業內部之外，商聯內也會做自有品牌。目前，整個生鮮傳奇常規商品的自有品牌接近300款，佔銷售的20%左右，毛利貢獻在25%。

而在門店的管理，生鮮傳奇一直叫“管理信念，讓管理簡單到愚蠢的地步”，但很難實現。過去培訓制度通過標準化的來培訓門店員工，現在生鮮傳奇開始大量採用短視訊的培訓方式。

通過一個個一分半的視訊，教會員工一項技能，比如如何切水果、拖地、做商品的保險、陳列、衛生等，將其做成一段段視訊通過手機APP傳遞給員工，讓員工看視訊就能學會。

另外，生鮮傳奇已經全部實現貨架資料化，所有的商品都能通過數字化的手段在員工手機中展現，包括常規商品、生鮮商品等，都能通過手機快速查詢到商品的陳列形式，讓門店員工能夠按照手機的指示來做陳列，陳列起來非常統一。

目前，生鮮傳奇所有門店的陳列都是一致的，無需再動用任何精力研究商品的擺放。

在零售業中，生鮮因為是非標品，所以訂貨一直是最難的事情，大部分的生鮮訂貨都依據門店的歷史經驗，沒有一些科學參考。

而生鮮傳奇將所有的生鮮商品進行“標準化”，這樣就能通過手機進行訂貨，同時生鮮傳奇也在研發手機訂貨軟體。屆時員工只要拿手機在貨架前走一圈，就能實現訂貨，系統能夠根據歷史資料的研究，給予門店提供建議值，門店只要把建議值稍加調整就能把訂貨完成。

訂貨實現後，門店的庫存管控也非常重要，很多門店由於訂貨以後放在倉庫不知道今天究竟訂了多少貨，售賣到什麼程度，於是，生鮮傳奇派發了手機日中實時監控系統，讓門店員工非常清楚知道今天進出貨情況。

這些手機軟體也在總部進行監控，門店所有的資料、監控都會回傳到總部的監控中心，也會有人員針對具體問題實時對門店員工進行指導，提高門店的運營標準。

另外，消費者對於生鮮的鮮度非常注重，所以生鮮傳奇門店每天堅持做日清管理，對產品通過不同的顏色標識，門店的鮮度能夠保持更好。

衛生也同樣，總部為門店制定了閱讀清潔計劃書，每天都有固定的清潔任務，根據總部的指示對門店進行清潔。其實，生鮮門店的衛生做起來非常困難，生鮮傳奇也是在給門店制定計劃書之後，通過總部的監控中心統一對門店進行指導，比現在天地面要做深度清潔，地面今天必須要用地板清潔劑、用84消毒液等，所以能夠保持門店衛生的標準。