作者 | 周繼鳳

編輯 | 黎明

沒人能想到，哈囉居然成為了共享單車笑到最後的人。

最近，哈囉公佈赴美上市招股書。招股書顯示，2020年，哈囉的共享兩輪車出行服務次數為51億次，按照此計算，哈囉是中國乃至世界上最大的共享兩輪車服務提供商。

整體來看，哈囉2018-2020年營收分別為21.14億元、48.23億元、60.44億元。營收逐年增長，但虧損依舊難免，2018-2020年的淨虧損分別為22.08億元、15.05億元和11.34億元，毛利潤分別為-11.47億元、4.19億元和7.15億元。

其中，兩輪單車業務的營收佔總業務的九成以上，共享單車如今依舊是哈囉的支柱業務。2018年之後，哈囉的兩輪單車業務毛利率開始轉正。到了2020年，毛利潤達到3.6億元，毛利率提高到6.7%。

從風起雲湧的彩虹單車戰隊，到慘烈競爭後的一地雞毛，共享單車燒錢大戰持續這麼多年，曾經的頭部玩家或融資失敗或被巨頭吞併，紛紛消失在了歷史長河裡，最後反倒是“後來者”哈囉成為了“倖存者”。

共享單車站穩腳跟後，哈囉正在積極拓展自己的業務半徑，2018年哈囉助力車上線；2019年發力四輪順風車，如今順風車業務增速超130%；2020年下半年以來，上線多個本地生活新業務，包括到店團購、哈囉酒店、哈囉打車等；2021年釋出適用於兩輪電動車產品的VVSMART超連網車機系統，同時推出了首批搭載這一系統的新款兩輪電動車產品……

作為唯一一個在單車大戰後仍能獨立運營的共享單車品牌，哈囉的前景如何？哈囉又是如何在險象環生的單車大戰中生存下來，還後來者居上成為了行業頭部？哈囉一直喊著要做本地生活，這個跨界前景有多大？

共享單車，模式跑通了嗎？

共享單車這個行業，廝殺了這麼多年，以燒錢著稱，但沒人搞清楚共享單車究竟賺不賺錢，如果一直虧錢，到底能虧多少。

如今哈囉的招股書一公佈，相當於有了一份公開的財務資料，能夠讓大眾看清楚共享單車到底是一門怎樣的生意，業務模式到底跑通了沒有。

從招股書來看，2018-2020年，哈囉的總體營收分別是21.13億元、48.23億元、60.44億元，2019年和2020年的同比增速分別為128.2%和25.3%。其中，哈囉九成多的收入來自於共享兩輪服務。也就是說，哈囉目前的支柱業務依舊是共享單車。

對於巨頭、資本來說，共享單車一個非常重要的價值在於，有著可觀的使用者數、訂單量。這點從哈囉的招股書中就能看出來。2018年-2020年，哈囉的兩輪車交易量（包括普通共享單車和共享電單車）分別為45.96億次、55.26億次、51.95億次。投入使用的腳踏車和電動腳踏車超過1000萬輛。

由於有著可觀的訂單量，原本共享單車公司是不差錢的。但是，早些年共享單車打價格戰，價格壓得很低，所以當時大部分玩家採用的模式是“收押金快速回流資金”。但這種模式存在著極大的風險，很多公司往往將押金挪以它用，一旦資金鍊斷裂，非常容易發生擠兌現象，使用者押金也就面臨著退款危機。

經過幾輪大戰後，共享單車市場開始冷靜下來。縱觀幾大單車平臺，在普遍免押金的情況下，主要是以租金收入為主，包括按時長收取的單車使用費以及周卡、月卡等包租服務產生的租金收入，另外則是廣告收入。

“不收押金”就意味著要提高運營效率，才能儘快降低成本、增加收益。那麼依靠租金能活下來嗎？哈囉的招股書給出了肯定的答案。

2018-2020年，哈囉共享兩輪業務營收分別為21.13億元、45.44億元和55.02億元，業績逐年遞增。2018年，哈囉的毛利率還是負的，經過一年的經營，到了2019已經轉正。2020年，哈囉單車業務的毛利潤達到3.67億元，毛利率提高到了6.7%。

毛利率為正，意味著共享單車不再是投放一輛就虧一輛了。

GGV合夥人李浩軍就曾對媒體指出，本身一輛共享單車的生產製造成本在整個生命週期成本里佔比並沒有那麼高，但後期運維費用佔比非常高。怎樣用手段降低成本、提升腳踏車租賃的效率對共享單車企業來說格外重要。

說白了，掣肘共享單車盈利的，並非是單車本身的成本，而是過低的週轉率和過高的丟失率、損壞率。共享單車鋪的越多，其維護成本和折舊率越高。

如今看來確實如此。哈囉的招股書明確披露了共享兩輪業務的成本，主要包括腳踏車和電動腳踏車的折舊、運營和維護人員的人工成本、電池更換成本等。如今，哈囉的兩輪單車業務毛利潤轉正，相當於是使用者騎行的收益覆蓋了其維護車輛的成本和折舊的成本。

哈囉的底牌不止一張

哈囉2016年成立，到今年滿打滿算下來也不過成立了五年。縱觀哈囉這五年，你不難發現這家公司業務擴張極為迅猛。

2017年，哈囉還只有單車這一項業務，2018年便開始整體品牌升級，“哈羅單車”更名為“哈囉出行”，增加了共享助力車專案。2019年，哈囉開啟順風車業務板塊，和寧德時代、螞蟻集團攜手推出“哈囉換電服務”。2020年，哈囉進一步加速拓展新業務，上線網約車，佈局酒店等諸多本地服務……

短短几年時間，哈囉把自己的業務範圍拓展了不止一倍，如今已經形成了幾大業務：兩輪車業務（包括哈囉單車、哈囉助力車），四輪車業務（哈囉順風車、哈囉打車）、哈囉電動車、小哈換電，以及哈囉新業務（包括酒旅、到店等本地生活業務）。從共享單車到出行公司，在招股書中哈囉給自己最新確定的標籤是“基於出行的普惠生活平臺”。

以哈囉CEO楊磊的邏輯來說：“我們不會給自己設限，沒有所謂的應該做什麼和不應該做什麼。”

但這不意味著“多點開花”隨意試水。相反，從哈囉團隊高層的對外發言來看，哈囉這麼多年來的目標非常明確。楊磊自己就曾表示：“如果我們只是堅守在兩輪出行的賽道上，可能也有足夠豐富的利潤，但遲早會面臨更激烈的競爭，所以我們要堅定不移地往平臺級公司去努力”。

奔著平臺去，業務擴張很快，但從實際的業績反饋來說，哈囉走得還比較穩。每一個板塊，都做出了一些業績，有些賽道你甚至可以用“後來者居上”來形容。

比如，哈囉剛成立的時候，最先切入的是共享單車領域，當時無論是融資金額還是訂單規模都遠遠不及當時的行業頭部ofo、摩拜。如今，艾瑞資料顯示，基於2020年的總乘車次數，哈囉成長為中國乃至世界上最大的共享兩輪車服務商。

再比如，2019年1月，哈囉在成都、上海、廣州、東莞、合肥、杭州等六個城市開通了順風車業務。2020年，哈囉順風車的GTV（即交易總額）就達到了70億元，按照這個資料，哈囉已經成長為中國第二大拼車（順風車）服務商。並且，從財務資料來看，順風車已經成為哈囉的第二大增長引擎——2020年營收4.6億元，同比大幅增長131.2%；毛利潤為3.8億元，同比大幅增長167%。

為什麼一家成立不過幾年的創業公司，能夠做到拳拳到肉，“幹一樣成一樣”，快速撬動新一輪的業務增長？

一方面，哈囉總能在挖掘使用者價值的基礎上，找到新的市場增長點。比如，在兩輪車業務之後，哈囉瞄準了四輪車業務中的順風車業務。相比快車業務，順風車業務盤子小，但是模式相對成熟，輕資產運營、利潤率高。而且市場尚未飽和，是一門相當不錯的賺錢生意。

同時，哈囉似乎非常善於在存量市場中，進行產品差異化競爭。2016年的共享單車賽道競爭已經趨於白熱化，但是哈囉還是硬生生透過“農村包圍城市”策略殺出了一條道路。艾媒諮詢創始人兼CEO張毅指出：“相對來說，哈囉切入共享單車的時機比較合適。過去大家都在打價格戰。當時哈囉已經意識到價格戰不利於長期發展，反而開始非常關注精細化運營。”

2018年10月，哈囉宣佈切入四輪賽道。而當時滴滴因為順風車惡性事件，暫時離場，趁著這樣的空檔期，哈囉順勢在春運前夕打出了“順風車主招聘，順路拼車賺油費”的廣告。藉著春運之勢，哈囉的順風車業務迎來了快速發展。

2021年，哈囉透過差異化戰略，悄然切入網約車市場。如今已經在多個地方上線網約車業務。

而在另一方面，哈囉團隊的執行力非常強，且非常擅長精細化運營。當初在共享單車大戰中，哈囉就是憑藉著會“算賬”、不燒錢而存活了下來。在順風車業務上，哈囉打造的共享出行平臺數據和技術優勢，能夠對乘客和車主雙方進行推薦與匹配，提升道路及車輛使用率。

除此之外，哈囉算是在共享單車大戰中唯一獨立運營的公司，獨立性反而讓它可以嘗試更多的業務，更為靈活。

本地生活，戰火重燃

哈囉的野心似乎不止於出行。

在招股書中，哈囉直接把本地生活作為重要的發力方向。此前，哈囉CEO楊磊曾放出豪言稱，“共享單車業務在哈囉業務裡最好只佔一成”。如今看來，在哈囉的算盤裡，其他幾成的業務最好是本地生活服務。

本地生活市場空間巨大，需求遠未得到滿足。艾瑞諮詢資料顯示，到2025年，中國本地生活服務市場規模將從2020年的19.5萬億元增長到到35.3萬億元，年複合增長率為12.6％。而本地生活服務的線上滲透率也將由2020年的24.3％，增至2025年的30.8％。在本地生活領域，八成的尾部和腰部使用者的痛點還未得到滿足。

但問題在於，哈囉業務的大本營在出行，它為什麼要下這樣一步棋？本地生活領域巨頭環繞，哈囉又靠什麼來競爭？

哈囉在招股書中給出的解釋是——“飛輪效應”。

“飛輪效應”一詞最早來自於亞馬遜，所謂飛輪的意義就在於，一個公司中不同業務板塊之間相互耦合賦能，就像不同的齒輪，每一次轉動都對下一次轉動提供了勢能，最終“飛輪”會越轉越快，企業的價值也就越來越大。

張毅認為，哈囉打著這樣的算盤：“透過共享單車去引流，把客戶引流到其他能夠盈利的領域。相當於高頻打低頻。”也就是說，哈囉試圖透過不掙錢但交易頻次高的單車業務，獲得一個高頻流量入口，再將使用者導流至低頻、但掙錢的業務上。

在張毅看來，“哈囉有沒有能力或資源做到高頻打低頻，關鍵是它的使用者數是否足夠多、使用者消費是否確實足夠高頻。除此之外，最重要的是看哈囉能否打造比較好的能夠觸達使用者的產品。”

除此之外，使用者的品牌忠誠度和消費習慣也會是個挑戰。百聯諮詢創始人莊帥指出，哈囉還需要做的是，讓使用者在沒看到哈囉單車時，也想起用哈囉APP下單生活服務。

不過，“騎行有可能帶動本地生活消費，但要注意轉化率和復購率這兩個指標，這才能真正衡量出行對本地生活的轉化作用。”莊帥表示。

不可否認的是，哈囉本身有強大的執行力和對行業的洞察。過去五年時間，哈囉透過一次又一次的成功破圈證明了自己的實力。

而哈囉所謂的飛輪效應在已有的業務中，確實是起到了非常大的助推作用。招股書顯示，有34%的使用者使用過兩種或以上的哈囉服務。其中，60.5%的哈囉助力車新使用者、40.2％的哈囉順風車新交易使用者、39.9％的哈囉順風車新接單司機、63.2％的哈囉電動車新使用者，都是來自哈囉單車服務。同時，上述業務也為哈囉單車服務貢獻了8.4%的新使用者。相當於哈囉自己構建了一條使用者轉化路徑。

進軍本地生活服務，哈囉的另一大底氣還在於其後站著的巨頭——阿里。在哈囉數次的融資中，都有螞蟻的身影。根據招股書披露，螞蟻集團間接全資附屬公司Antfin (Hong Kong)Holding Limited持有哈囉36.3%的股份，是第一大股東。

分析師李亮指出，阿里系花了大力氣投資哈囉，對於螞蟻來說，哈囉可以利用共享單車這一超級流量入口，拓寬新的支付場景，推廣支付寶移動支付，還可以幫助阿里建設智慧城市，補充二到五線城市出行最後幾公里的大資料。

而對於哈囉來說，有了阿里的助力，無論是在資金、資源還是流量上，都如虎添翼。

並且，阿里也在不斷押寶本地生活。去年3月10日，螞蟻集團舉行2020支付寶合作伙伴大會，宣佈支付寶升級為數字生活開放平臺。而哈囉的下一步就是本地生活服務，二者業務可以進一步協同發展。

GGV合夥人李浩軍曾經做出這樣的判斷：一個平臺最大的價值其實是使用者價值，只要使用者量足夠大、粘性足夠高，那麼業務的可擴充套件性是很強的，很多成功的網際網路公司最後都是超級使用者平臺，很難說侷限在其中的一環。

“所以，如果再把使用者價值橫向擴大，可做的外掛應用還很多。只要是使用者需要的，理論上來說，都可能會衍生出一個新興業務，只是時間節點的問題。”李浩軍表示。

對於哈囉來說，在佈局完兩輪車和四輪車業務之後，本地生活服務成為了新的抓手，能幫助平臺橫向擴大使用者價值。用楊磊自己的話說是：“從業務邏輯來講，出行本身和消費密不可分。本地生活服務是哈囉基於目前出行領域已經積累的業務基礎和3億使用者去做的一個延申和探索。”

接下來就看，哈囉究竟會創造出什麼樣的普惠生活平臺，創造出多大的企業價值使用者價值，並且在本地生活服務領域又能切下多大的蛋糕。我們拭目以待。