2015年下半年，中國的資本市場發生了萬人矚目的“萬寶之爭”，即寶能系在二級市場通過舉牌方式增持萬科的股票而成為第一大股東。

23日晚，寶能宣佈，反對萬科發行股份購買資產預案，同時指責萬科已成為內部人控制的企業，前第一大股東華潤也隨即迴應，重申其反對重組預案的立場。目前，寶能集團方面及華潤合計持股比例高達39.6%。

26日下午，寶能系圖窮匕見，向萬科董事會提請召開臨時股東大會，主要議題是提請罷免萬科董事會董事王石等其他10 名董事的職位。這也就是所謂的“寶能系”要血洗萬科管理層，清理萬科創始人王石出局的事件。

萬科是中國房地產行業的領頭羊，自1984年成立以來，一直保持著高速增長的勢頭，到2010年，其銷售額就突破了千億元，現在市值2600多億元。作為萬科創始人的王石為什麼最後落得即將被掃地出門的結局？該怎麼看待今天的結果？

1984年9月21日，“深圳現代科教儀器展銷中心”正式對外營業。

1980年代，王石放棄股權當職業經理人曾是業內佳話

如果王石至今握有大量股權，是大股東，那麼今天的一切紛爭都不會是問題。事情要從1980年代說起。

1984年，33歲的王石在深圳創辦了萬科的前身——“現代科教儀器展銷中心”，經營辦公裝置，視訊器材的進口銷售業務。1988年，通過股份化改組，公司更名為“深圳萬科企業股份有限公司”，並正式進入房地產產業。

到1991年底，萬科的業務已經包括進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等各大類，用王石的話來說就是“除了黃賭毒、軍火不做以外，基本萬科都涉及到了”。

1994年開始，萬科放棄多元化業務，退出與住宅無關的產業。同時，減少房地產產品品種，從多品種經營向住宅集中。

多年來專注於住宅的開發，讓萬科在該領域無人匹敵，在多年後成為全球最大的住宅開發企業。就連萬達也避其鋒芒，轉而在商業地產中樹立霸主地位。到去年底，萬科管理住宅社群843個，管理面積約2.1億平方米。

萬科的成功不僅在於做的早，專業，很重要的一點是，建立起了成功的現代企業管理模式和優秀的團隊，這也是其核心競爭力所在。

現代企業制度是產權分化的產物。為了適應生產的社會化發展和規模較大的現代產業的發展，分散的私人資本可以利用股份制這種形式，對權能完整的私人所有權實行所有權與經營權分化。

1988年進行股份制改革時，原計劃王石可以獲得4100萬股本中的40%，但他在最後一刻放棄了。王石解釋過放棄的原因：一是他自信做一名職業經理人，仍然有能力管理好萬科；二是在上世紀80年代，突然變得有錢是件危險的事情。

“1995 年開始評選大陸富豪100 名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100 名的名單裡。其中原因是：1988 年萬科股份化改造，4100 萬資產做股份，40% 歸個人，60% 歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。

“之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在80 年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在這個社會的這樣一個文化，大家認同上呢，就是不管你合法非法，你非常有錢就不認同了。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。”

有分析認為，在當時，“投機倒把”、“長途返運”、“僱工剝削”等罪名還沒有正式取消。如果王石敢拿40%的股份，可能隨時會被舉報，被判刑。

這一選擇的確也成就了萬科，在一個更為分散和均衡的股權結構下，職業經理人幫助萬科穩步發展成中國最大的房地產企業。

今天上午萬科管理層公開信仍然堅持這樣的說法，“1988年萬科進行股份制改造時，創始人團隊放棄了唾手可得的股權，是為了避免公司成為少數創始成員乾綱獨斷的僵化組織。正因為如此，萬科建立了中國企業當中可能是最平等的文化、最簡單的人際關係和最有效的糾錯機制，吸引著一批批優秀的理想主義者加入萬科。”

1994年12月，萬科榮獲深圳市頒發的“深圳市第一屆優秀企業金鵬獎”，王石榮獲“深圳市第一屆優秀企業家金牛獎”。

當年的決策現在看，並非杞人憂天

但股權分散給萬科帶來無窮後患，乃至惹來今日之禍。萬科管理層能夠持續不斷地為股東創造價值，使得資本爭相追逐，但當資本得手後，管理層卻面臨命運不在手的窘境。

1994年，剛剛上市三年的萬科，就被低迷的資本市場盯上了。當時君安證券聯合4家股東對萬科發起“進攻”，試圖進入萬科董事會，而其加起來共持有萬科股權不過10.73%。就這麼點股權，當年就把萬科攪得天翻地覆、雞犬不寧。這次寶能系舉牌萬科也曾被“預言”過。早在2014年萬科股價低迷之時，鬱亮等高管就表示要警惕“門口的野蠻人”，並且指出：像這樣手裡有好牌，卻不想利用它的價值，又習慣於舒適日子的公司，如果趕上市場低迷、投資被套住的時候，“野蠻人”就會出現。

事實上，現代企業管理制度下，企業的創始人被逐出公司的，王石絕不是第一人。1985年，史蒂夫·喬布斯被逐出一手建立的蘋果公司。後來喬布斯迴歸蘋果，力挽狂瀾將蘋果打造成科技史上最成功的公司之一。但喬布斯式的故事，發生在王石身上的概率極小。

回過頭來看王石當年放棄股權的舉動，並不是虛情假意，更不是杞人憂天。這是歷史原因造成的怪胎。中國企業家紛紛重視掌握股權、表決權的清晰安排，大多發生在2000年後，尤其網際網路經濟崛起之後。

而與萬科同時代經過國企改制的企業至今很多仍然是一筆爛賬，創業者身陷囹圄的所在多有。

王石的痛苦，在於以創始人心態當職業經理人，此次王石的悲劇，除了歷史程序原因，當然也有個人因素。

從寶能敲門開始，王石表現得過於自信，過於直率，太不老謀深算，率性而為。過早暴露了決絕的態度，又不能有效的合縱連橫，最終大股東關係搞得很差。不斷刺激大股東的，很多就是自己乾綱獨斷甚至可能說是暴走的行為。

當李國慶經常有驚人之語，但他對王石的評論值得人們參考——“對他一些高論我們一笑了之，畢竟他讀書少。此次寶能，華潤與王石之爭，我忍不住為王石說幾句：

1，王董事長對股東有好惡且表達出來，不等於對資本不尊重。

2，王對寶能老闆價值蔑視不等於王對民營資本不尊重。王希望國企做萬科第一大股東，是萬科權益之計謀，不等於對國有資本獻媚。

3，西方體制，董事長就是半退休，但王還在東西方為萬科做形象代言，年1000萬收入，不高。

4，王和田是他們私事，由此我也沒看出王的私德有問題，但福斯反感此，對萬科是負面，可王石及團隊當年為改制大局犧牲了股權，我們就不要再要求半退休的老人再次犧牲，且此次是愛情。

5，此次處理大股東關係的技巧太差了。”

社會上出現了對王石長期遊山玩水留學拿高薪的質疑。有關如何看待王石和他的公眾形象，都成為了一個問題，王石的“情懷”成了調侃和批評的物件。

股權激勵不是讓公司所有人成為股東，而是讓公司所有人都有機會成為股東。股權激勵的核心目的並非僅僅在於培養了多少個股東，而更在於打造了多少個像老闆一樣思考和行動的小老闆、合夥人。

懂股權的老闆

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