凡客誠品曾經繁盛一時，在垂直電商領域自稱第二，那肯定沒人敢稱第一。

由卓越網創始人陳年於2007年創立，2007-2009年的三年，凡客以29576%的增速瘋狂成長。

凡客經過8年7輪融資總額超6.2億美元，投資方包括聯創策源、IDG資本、賽富投資基金、啟明創投、中信產業基金、淡馬錫等，最高估值達50億美元。

以上是，著名的韓寒體！情懷滿滿啊，確實很棒！

雷軍曾領投了1億美元給凡客。

只可惜寄託了太多投資人期望的凡客，由於盲目擴張、庫存危機、資金鍊斷裂、上市折戟等等挫折之後，從此一蹶不振。

投資打了水漂的雷軍這樣調侃自己：

我人生最倒黴的事情是投了凡客，以後只能穿凡客的產品。

凡客誠品是“績效主義”的踐行者，從產品開發、設計、品類管理、倉庫、營銷等等有幾萬人，做了許多產品，進行了全媒體的營銷傳播，結果：失敗了。

據說雷軍和陳年談了好多次，最後說服陳年：只做襯衣，做極致的單品、放棄“績效主義”。

現在呢，凡客陳品搬出了豪華辦公室，人員減少至3000人，在雷布斯的去“績效化、去KPI”、網際網路思維的鼓動下，還是沒有緩過神來，依舊低迷不振。

有一篇非常著名的文章《績效主義毀了索尼》！

據說是SONY常務董事天外伺郎寫於2007年。

以前也看過這篇文章，我倒不是說這篇文章寫的有什麼問題，其實可以看得出來，作者在寫作此文的時候，對於每況愈下的SONY充滿了憂慮、失望和無助；同時對於造成SONY現狀的核心問題，他歸結到實行了“績效主義”。我只是對作者的這個“判斷”有疑問，其他於我而言，毫無評價的興趣。

SONY到底是不是因為實行了“績效主義”才倒下的呢？這個還真不好判斷，如果不行“績效主義”呢，又會怎樣，會更好，還是更壞？當然，現實生活中沒有“如果”。

Nokia也是沒有實行所謂的“績效主義”的，但還是淪落了，為什麼？相對而言，Nokia的管理也是很人性化的，那為什麼會快速隕落呢？原因當然是失去了引領智慧手機的機會，被iphone徹底顛覆了，這跟“績效主義”其實沒有什麼關係。

極致”搞的自己“極度”崩潰了。

再說說真正網際網路公司的“去績效主義”

我認為，絕對沒那麼複雜。小米為什麼可以“去績效主義”？一家創業公司，發展速度極快，公司的制度和體系完全跟不上發展速度，高層都是創始人+合夥人，大家幹勁十足，不需要什麼具體的考核和目標。

中層及員工也有著清晰的目標，多久可以融資多少，可以上市，可以得到期權或者股份，為了很短時間就可以達成的目標，大家都在自動、自發的拼命幹活，要什麼績效和KPI呢。重要的是，在快速變化的環境下，怎麼制定績效標準和KPI，我想，這些合夥人自己都不知道怎麼辦吧。

最後說說傳統行業。我覺得傳統行業仍然需要績效考核和KPI。因為，傳統行業和網際網路公司的迅速發展不同，需要精細化、常年從事一樣的事情。如果一家消費品公司不要績效，不要KPI，首先市場和銷售就會出問題，還有誰會好好做市場，那麼，這種效應馬上傳到總部，總部的生產、倉儲、推廣、採購也就亂了，整個公司還怎麼運轉。

“績效主義”搞不好，“去績效主義”還是不行，你說，這“績效主義”毀了XX，不是扯淡嗎！

再扯一下雷布斯用“極致思維”做好一件襯衫這個事

做手機可以極致思維，而做襯衫，這就不合時宜了，花了極高的代價，做一件99元或者499元的極致襯衫，99元不怎麼賺錢，499元？誰會為了買一件襯衫穿幾年，99元，499元的這件襯衫會成為雷軍所說的“入口”和“平臺”嗎？2014年，雷軍勸說凡客CEO陳年，讓他做一件最好的白襯衫！

陳年說，那個夜晚，於是我不停的問，我不停的找，不停的想，300支，今天夢想成真！當時，雷軍迴應說，作為凡客老使用者，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣！把產品做好了，才會有凡客的品牌和使用者忠誠度！

極致襯衫是一個好策略嗎？爆品策略適合服裝不？

馮鑫：首先暴風走到今天這個地步，我不怪團隊，也不怪A股的環境，也不怪我的任何一個債務人，也不怪任何一個幫我做業務的人，真實的是99.999%還是要怪自己。

小米成立三年的時候，雷軍曾請馮鑫等幾個舊金山的老同事吃飯，說到小米剛獲得一筆融資，估值百億美金。這個訊息大大刺激了正陷入低層次打拼的馮鑫，後來他專門請教雷軍，問自己做不成事，是哪裡出了問題，是不是有什麼缺陷。

雷軍說了著名的三點：

第一，你找的方向不夠大；

第二，你得找個人幫你；

第三，你對錢認識不深刻。

那次飯局點醒了馮鑫，他學會了什麼叫順勢而為。

馮鑫當初聽了雷軍的忠告，很快暴風就上市了！

馮鑫說：那次會面如同棒喝般讓我真正聽懂了“順勢而為”。我才知道一味咬牙苦幹的時候，也該抬頭看看天，想想未來。

但暴風的困境表明，雷軍的真實意思馮鑫也許還是理解得不深刻！

現在，最有可能創造神話的凡客也隕落了，雷軍也是傷透了心啊！

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