生鮮電商七問

1、生鮮電商的市場規模大小？

據前瞻產業研究院資料顯示，2019 年生鮮電商市場規模超過 2,800 億人民幣。過去 5 年間， 年化複合增長率超過 50%，市場滲透率從 1.9%快速上升到 2019 年的 6.3%，是典型的超級 賽道。

2020 年 2 月份以來，受新冠疫情影響，消費者的線下生鮮採購，以及外賣、餐飲到店消費 大量轉化為線上生鮮採購，我們預計疫情的影響將大幅拉昇生鮮電商的滲透率和規模指標。

2、生鮮電商是否會出現類似外賣市場的寡頭競爭格局？

我們認為生鮮電商會呈現全國性寡頭化、區域性特色化的狀態。

生鮮電商在倉配、履約、同城配送以及線上營銷等多個環節具備明顯的規模效應；從需求 側來看，掌握多種履約模式、具備密集的社會化倉配體系的巨頭，能夠更好的服務不同類 型的消費者，更有可能打造集中化入口。

受限於生鮮農產品源頭供給分散、標準化程度低的現狀，當前生鮮電商區域化、區隔化的 競爭格局仍將持續較長時間。長期來看，我們認為生鮮電商的競爭壁壘較高，隨著供應鏈 整合度逐步提升，包括阿里、美團、京東在內的網際網路巨頭具備優勢明顯的產業卡位以及 產業整合實力，並最終出現生鮮電商行業平臺型運營主體。

3、是否會出現全國性的生鮮電商品牌？

以散農經濟為主體的生鮮生產模式，決定了供應鏈優勢的跨區域複製存在較大障礙。另一 方面，從需求側來看，一線城市與低線城市市場結構、南方與北方生鮮採購習慣、不同收 入階層消費能力等因素，導致消費者在生鮮採購習慣上均存在巨大差異。短期來看，區域 性品牌仍將持續保持競爭優勢。

長期來看，綜合電商平臺與本地服務平臺具備較強的整合訴求，我們認為巨頭或通過投資 併購、合作繫結的方式加速產業整合，並形成全國性的生鮮電商品牌。

4、當前生鮮電商競爭格局如何？

生鮮電商的商業模式較為多樣化，基於根據不同城市、不同區域、不同消費習慣等因素分 化出了以下幾類主流商業模式。

經過過去多年的模式迭代和競爭，更具優勢的商業模式，以及各細分模式的頭部玩家初步 明朗。短期內，這些頭部玩家仍將基於自身的定位進行區域化、區隔化的擴張與競爭。

5、社群生鮮零售與外賣巨頭的“非餐外賣”業務的競爭關係？

通過圖表 1 我們可以看到：

► 社群團購主打“次日達”與極致價效比定位，與“非餐外賣”業務有明確的場景區隔， 暫時不存在直接競爭。

► 以錢大媽為代表的社群小型零售業態，主打以肉、蛋、奶為核心的精簡 SKU，與“非 餐外賣”的豐富的 SKU 供給與平臺定位，存在明顯的市場區隔。

長期來看，我們認為社群團購業務存在進一步擴充“當日達”、“即時達”服務型別的訴求， 並可能進一步擴充 SKU 範圍。同時，社群生鮮零售業態由於更加貼近使用者，具備更強的服 務屬性，長期看我們認為該模式可能對使用者的同城零售採購需求形成截留，或與“非餐外 賣”形成更加直接的競爭關係。

6、疫情如何影響生鮮電商發展和競爭格局？

新冠疫情劇烈扭轉了使用者的生鮮消費習慣。我們看到使用者在疫情期間的生鮮電商客單價有 大幅的提升，雖然國內疫情逐步控制後客單價有一定程度回落，但是仍然高於疫情前水平。

疫情期間生鮮購買渠道的強行切換，提升了生鮮電商的補貼效率和營銷投產比，推動了資 本對細分賽道頭部玩家的集中加註，也加速了巨頭入場進行整合的速度。 值得注意的是，長期來看生鮮電商模式滲透程度較低、滲透較慢的核心原因，主要是供給 側的結構性問題，而非單純的需求側使用者習慣問題。我們認為，疫情後生鮮電商的發展較 疫情期間將有所放緩，行業不具備短時間完成快速整合、平臺化的基礎。

7、生鮮電商的盈利預期？

通過橫向對比，我們看到以到家模式為主體的生鮮電商仍然受到毛利水平、倉店運營成本、 配送費用的影響，無法持續盈利。其中，配送費用當前階段較難轉嫁給使用者側，而低毛利 與倉店運營成本，可以通過以下方式提升：

► 引入日百標品拉昇毛利。在部分線下便利商超滲透程度較低的地區，使用者傾向於通過 到家服務完成一站式採購需求。日百標品的摻雜可以幫助解決純生鮮訂單毛利較低的 問題。通過我們的初步測算，前置倉模式如果通過引入日百標品將券後客單價提至 70 元以上，且毛利率提至 26%以上，將更有可能扭轉虧損的困境。

► 提升單店、單倉的週轉率。以錢大媽為例，肉、菜等高頻生鮮消費品類有助於提升單 店或者單倉的單量，從而提升倉店的利用效率，進一步攤薄成本。

實際操作情況下，SKU 的管理涉及多個層面的考量：倉店面積、選址的難度、一站式購物 的體驗等等；另一方面，不同目標客群的需求存在較大差異，不同的地區需要針對性應用 不同的策略。

生鮮電商的中場戰事

生鮮零售市場概覽

中國生鮮消費穩步增長，構建萬億級賽道

根據 Euromonitor 資料統計，2019 年中國生鮮消費同比穩步增長 5.1%至 5 萬億元， Euromonitor 預計市場規模到 2022 年有望進一步增長至近 5.4 萬億元。另據國家統計局資料 顯示，2019 年全國居民人均食品消費達 6084 元，佔居民人均消費支出的 28.2%，是居民核 心消費板塊。

生鮮電商模式最早於 2005 年左右萌芽，並快速進入早期的探索與發展期，包括京東、天貓、 順豐在內的巨頭及創業公司相繼成立生鮮電商品牌。經過將近 10 年左右的探索，單純複製 傳統電商模式切入生鮮交易的嘗試很快碰到發展上的困境。生鮮商品由於自身易腐易損等 特性，對物流倉配有較高的要求，而傳統的電商履約模式下，生鮮產品腐損嚴重、消費者 投訴率高等問題凸顯。2015 年前後，包括“前置倉”、“新零售”在內的新型生鮮電商快速 崛起，較好的解決了初代生鮮電商的痛點和短板，行業隨之進入高速發展期。然而由於生 鮮到家服務模式長期無法找到較好的盈利平衡點，第二波的創新生鮮電商模式很快在 2019 年前後迎來經營挑戰和融資困境。

2020 年 1 月底以來爆發的新冠疫情，在較短的時間內重塑了居民生鮮消費習慣和購買渠道 的偏好，降低了市場教育成本，讓生鮮電商重新回到了閃耀的零售產業投資的舞臺中心。

“生鮮電商”定義：當前階段線下生鮮零售業態仍然在生鮮電商模式中扮演重要角色，本 文中“生鮮電商”涵蓋的討論範圍包括：

► 通過線上手段獨立完成生鮮商品營銷、銷售和倉配閉環的純電商模式。

► 通過接入自營或者第三方線下生鮮零售門店，配合線上營銷完成閉環的 O2O 模式。

► 現階段仍然主要依賴線下門店連鎖經營，但線上化運營、營銷潛力巨大的新型社群小 店模式。

整體來看，通過對傳統生鮮銷售渠道的升級改造，以及更加徹底的創新模式，生鮮電商市 場規模增長迅速，並逐步蠶食其他生鮮購買渠道，成為主流的生鮮消費渠道之一。

根據艾瑞諮詢提供資料，生鮮電商整體交易規模也在同步高速增長。中國生鮮電商市場交 易規模已由 2013 年的 127 億元增長至 2019 年的 2888 億元。

高頻消費入口，同城零售平臺的戰略高地

生鮮電商是堪比“外賣到家”業務重要性的入口級場景之一。從消費頻次、客單價等多個 維度綜合來看，生鮮零售的線上入口價值較為明確。

參照本地餐飲團購業務、網約車業務的發展規律，具備高頻入口稟賦的業務需要綜合考慮 長期的品類擴張帶來的流量效應和交叉消費產生的額外價值，進行整體的未來現金流的測 算和評估。我們認為，長期來看，伴隨生鮮產業鏈的改造升級程序，生鮮電商可能成為同 城零售的入口，並誕生千億美金級別的行業巨頭。

生鮮電商行業研究

生鮮電商的模式創新較為複雜，通常伴隨與線下多種零售業態的高度融合。從“去繁化簡” 的角度，我們認為理解生鮮電商模式創新的基礎，是對消費者需求側的深度理解，特別是 使用者在生鮮消費場景、人群、品類上的需求分化，以及當前的生鮮零售消費環節存在的痛 點洞察。

生鮮電商使用者需求分析

生鮮作為典型的高頻、剛需的消費品類之一，存在需求複雜、場景分化等問題。對需求的 拆解可參考以下幾個維度：消費人群特徵、消費場景、生鮮品類特性等。

按消費人群進行分類，典型的生鮮電商消費群體大致可以分為以下幾類：

► 一線城市年輕白領階層。20-40 歲，生活節奏快，工作時間長。計劃性消費習慣較弱， 外賣習慣成熟，願意為便捷性支付一定程度溢價，但同時也非常關注補貼和優惠活動。

► 一線城市中高收入人群。30-50 歲，多為家庭使用者，消費升級主力軍。對便捷性、產品 品質和服務體驗均有較高要求，對價格不敏感。

► 中低線城市普通中產家庭。生鮮電商的主力消費群體，有穩定的家庭生鮮消費需求和 習慣，對履約的時效性相對不敏感、對便捷性要求不高，更關注價效比和生鮮絕對價 格。

從消費場景來看，由於生鮮產品天然具備高頻、低價屬性，部分消費者更傾向於進行即時 性消費，不做提前規劃和購買決策；而家庭生鮮消費者由於生鮮消費支出較大，消費習慣 穩定等因素，通常提前購買超量的生鮮食材，並做好未來一段時間內的家庭生鮮消費計劃。

另一方面，從不同區域的居民消費習慣來看，華南地區的消費者更喜歡每天買菜當日下廚， 追求食材的新鮮程度；而在北方，更多消費者習慣一次性採購超量食材來滿足多日的烹飪 需求。整體而言，按照生鮮消費需求的時效性不同，可以分為以下兩類場景：

► 即時性（On-Demand）生鮮消費。

► 計劃性（On-Schedule）生鮮消費。

按履約方式和時效性可以分為以下幾類常見市場服務標準：

從生鮮產品自身的特性來看，生鮮品類譜系龐雜，同時具備易腐性、配送難度大、損壞 比例高、品牌化程度低等特性。另一方面，不同的生鮮品類之間也存在較大差異，導致 不同品類的線上化程度差異巨大。

生鮮品類之間的差異直接影響到消費者是否選擇通過線上渠道進行生鮮購買，以及購買 的頻率。

參照傳統電商需求分析維度，生鮮電商的需求分析主線可沿用以下框架：

► 多：為消費者提供更多生鮮 SKU、履約服務的多樣性選擇，可以通過自營豐富的 SKU 庫和履約團隊，也可以通過建立平臺模式賦能平臺商戶和供應商，來為消費者提供多 樣化的選擇。

► 快：“生鮮超市進社群”、“生鮮倉前置”，對更優履約體驗的追求走在生鮮電商創新的 最前沿。

► 好：“買手”團隊對生鮮源頭的挖掘、優質生鮮農產的標準化、品牌化生產，搭配更加 生動的短視訊營銷、社交化營銷，優質的生鮮供給是生鮮電商的立命之本。

► 省：極致價效比是切入下沉市場的殺器，也是低毛利的生鮮生意最難啃的一節骨頭， 依賴根本性的創新來撬動成本上的優勢。

在具體的生鮮電商模式分析過程中，可以觀察到不同的公司選擇了不同的需求角度切入：這 些公司或選擇為年輕群體提供即買即送的即時體驗；或選擇提供更加豐富的 SKU 滿足社群家 庭消費者的綜合採購需求；或選擇從精選 SKU 切入，為社群使用者提供極致的價效比體驗。

生鮮電商供應鏈分析

生鮮電商最終交付給消費者的生鮮產品與服務體驗很大程度由上游的供應鏈效率和供給決 定。生鮮零售的完整供應鏈條較長，上游供給分散、中間流轉層級較多，導致終端零售環 節毛利被嚴重擠壓，零售商經營壓力較大。

具體來看，據中金公司研究部估算，傳統生鮮電商價值鏈條中腐損率和履約費用共計高達 整體客單價的 30%以上，遠超其他電商品類整體 7%-8%的平均水平。因此，對供應鏈條的 進一步拆解和分析，是生鮮電商模式研究的重要基礎和前提。

生鮮生產加工、採購經銷、冷鏈倉配研究

國內生鮮農產品生產環節仍以散農模式為主：

► 2016 年全國第三次農業普查資料顯示，在登記的 2.07 億農業經營戶中，以商品化經營 為主、播種面積在 100 畝及以上的規模農業經營戶數量僅有 398 萬戶，佔所有農業經營戶的 2%。

► 人均產值和美國等農業發達國家差距巨大。

► 農業生產源頭高度分散，除了受到農民受教育程度和農業機械化水平等因素的影響， 同時也受到產品地域分佈影響。

他山之石：海外組織化、區域化的集中生產模式

► 在日本，90%以上的農民都加入日本農業協同組合（日本農協）。日本農協，目前已成 為日本最大的，集生產、流通、銷售服務等一體的農業中介組織，從生產端實現了農 業資源的整合。例如，日本農協會為農民制定生產計劃，統一種植品種和技術標準， 發展規模化的農業生產，降低了小規模農戶產品進入市場的渠道成本。

► 在美國，農業實行規模化、區域化的集中式生產，在生產分工時進行細緻的拆解，建 立了區域化的集中生產產業帶，根據各自氣候和地理位置集中生產合適品種，例如， 美國東北部的“牧草和乳牛帶”，美國中、北部的“小麥帶”，湖區附近的“玉米帶”等。同 時，由於美國現代化農業生產機械的高度普及更加使得其農業生產效率位居世界前列。他山之石：生鮮商品的標準化生產模式

► 在歐美及日本等發達國家，生鮮產品標準化程度較高，包裝生鮮產品佔整體生鮮產品 銷售比例超過 50%，而中國包裝生鮮產品佔整體生鮮產品銷售比例僅為 5%；

► 根據中國連鎖經營協會調研，國內消費者目前選擇購買預包裝淨菜的消費者僅佔比 20%。 從農業發達國家市場經驗對比來看，高度集中的農業規模化生產，是農產品標準化、品牌 化的必要基礎，同時也是渠道提效、下游整合的必要條件。

從中間經銷環節來看，因為短期內國內生鮮農產品生產的高度集中化不具備成熟條件，很 大程度上決定了中游的流轉、經銷環節的分散和多層結構：

► 散農經濟更易受到價格波動週期的影響，農戶更加依賴長期穩定訂單與本地信任關係 網路。相比較而言，短期的集中化訂單與採購價格優勢的大型採購平臺，不如長期掌 握更優質的本地信任網路的小型採購商更具備談判優勢。

► 由於缺少廣泛集中化採購的基礎，導致區域性的經銷商眾多，同時也進一步惡化了生 鮮產品在週轉環節的成本結構。

► 短期來看，受限於散農經濟形態的特殊採購機制，我們認為區域性的一、二級經銷商 仍將扮演較為核心的生鮮流通代理角色。生鮮電商巨頭通過需求側的集中化訂單優勢 快速反逼供給側的改造升級，建立完全自營、端到端的採購部門存在較大難度。

運輸與倉配：冷鏈設施的投資仍在處於產業早期

冷鏈體系是生鮮履約體系的核心基礎設施之一。對比發達國家，從市場規模及人均指標來 看，中國的冷鏈物流倉配投資仍然處於早期階段。

他山之石：海外已完成冷鏈物流體系的早期投資

歐美及日本等發達國家在很早就開始了冷鏈物流的建設，經過多年的發展，目前已形成較 為成熟完善的冷鏈物流體系。根據商務部統計資料顯示：

► 歐美、日本等發達國家易腐生鮮食品的冷鏈流通率為 95-98%，冷藏運輸率為 90%；

► 而中國目前各生鮮品類的冷鏈流通率僅為 22%-41%，冷藏運輸率為 35%-69%，且物流 運輸期間經常存在冷鏈中斷的情況。

中國冷鏈物流體系儘管發展迅速，但較海外還存在一定差距。例如中國冷庫總量僅有 6053萬噸，供應缺口約 70%。我們認為冷鏈物流作為生鮮產業鏈中的重要一環，仍存在較大的 改善空間，冷鏈物流體系的發展將進一步降低冷鏈配送的邊際成本，並幫助加深生鮮電商 的消費者滲透。

綜合來看，通過供應鏈多個環節的海外對比，我們可以清晰的觀察到，中、外網際網路對生 鮮零售的線上化滲透發生在產業發展的不同階段：以英、美、日為代表的生鮮電商化升級 討論背景發生在產業各鏈條均較為成熟的階段，線下連鎖生鮮商超的滲透率較高，且已經 較好滿足本地消費者的生鮮消費需求；中國的生鮮電商發展幾乎與線下生鮮零售業態發展 和升級同步進行，我們認為新一代消費者可能在農貿市場緩慢向線下商超業態交接過程中， 直接跨越到線上生鮮採購模式。

生鮮電商商業模式研究

網際網路商業模式創新依賴技術升級、使用者需求的進化以及產品設計的創新，三者缺一不可。 過去幾年間，我們看到生鮮商業模式創新的背景趨勢如下：

具體來看，生鮮電商商業模式創新主要遵循以下幾條主線：

“到家”服務的流行

► 外賣行業的快速發展創造了“到家”服務的普及，加速了使用者為到家服務付費的習慣養 成。

► 對消費者而言，從服務便捷性角度，“到家”相較“到店”服務有明顯的優勢；對商家而 言，“到家”服務弱化了店面線下流量獲取的限制，為單店坪效打開了新的增量空間。

► “到家”模式解放了零售店面的束縛，從而創造了全新的倉店形態。例如前置倉模式選 擇放棄實體店面來接待消費者，轉而優化“前置倉”的分揀和碼貨設計，來滿足配送環 節的效率需要。

去中心化的使用者觸達模式

► 以拼多多、社群團購等為代表的社交拼團模式，通過按需採購模式大幅提升履約效率。

► 以抖音、快手為例的短視訊平臺，幫助解決了生鮮營銷的核心痛點——消費者無法了 解生鮮產品的生產、加工、包裝等環節的直觀體驗，減輕了消費者線上生鮮消費的信 任障礙。

生鮮超市“走向社群”

► 伴隨城鎮化程序的推進，國內的主流居住社群形態逐漸成熟，以封閉、高密度小區為 核心的社群生鮮零售模型被逐步挖掘。

► 從傳統的農貿市場，到大型商超，到 500 ㎡左右的中型生鮮店，再到社群小店，生鮮 超市變得更輕量化和小型化，同時在地理上無限靠近消費者的生活半徑。

基於對以上背景趨勢的理解，我們對當前主流生鮮電商商業模式分類如下：

前置倉模式

前置倉模式指的是在傳統由城市中心倉負責分揀、配送到戶的模式基礎上，改為更加靠近 社群的小型生鮮倉作為最後一公里配送的起點，進而完成即時配送的商業模式。

傳統的生鮮電商通常以城市中心倉作為倉儲核心，由冷鏈車負責城市內部的配送到戶，例 如英國的生鮮電商領頭羊 Ocado。由於國內的冷鏈倉配體系投資仍在早期，冷鏈服務的價 格較高，平均每單的冷鏈配送成本超過 20 元（2015 年），超出大部分消費者能夠承受的單 均履約成本範圍，從而推動了倉配模型在國內的本地化創新。

以每日優鮮為代表的新一代生鮮電商從 2015 年開始，大規模嘗試和推進前置倉模式的應用。 同時配合國內較為完善的同城配送體系，率先市場推出了小時達甚至半小時達的即時配送 體驗，找到較好的產品市場匹配模型（product-market-fit）,成為當前較為主流的高線城市 生鮮電商核心模式之一。

我們選取前置倉模式較為典型的三家公司作為研究代表，相關資訊如下：

“到店”+“到家”的倉店模式：

“到家”+“到店”模式又被稱為倉店一體化模式，消費者既可以通過線上下單要求配送， 也可以前往實體店鋪進行店內購物。可以認為生鮮電商的“到家”+“到店”模式，是餐飲 到家模式的自然衍生，是消費者的生鮮到店消費需求的線上分流。

由於需要線下實體店鋪的經營作為基礎，“到店”+“到家”更加偏近傳統的線下生鮮零售 業態，例如非常依賴店鋪選址、貨架管理和店內的經營效率。通過調研我們也發現大部分 的傳統連鎖生鮮超市依然主要通過線下門店來貢獻主要訂單來源。

另一方面，伴隨消費者端的需求逐步分化，以及疫情對消費習慣的加速改造，我們認為“到 店”+“到家”模式中的“到家”服務將穩步滲透，有望成為線下生鮮連鎖店的核心訂單來源之一。

我們選取“到店”+“到家”模式較為典型的三家公司作為研究代表，相關資訊對比如下：

對於成熟的線下生鮮零售店，“到家”服務是“到店”基本盤的有益補充。對於生鮮零售業主而 言，“到家”業務的重要性與店鋪面積大小呈現較高的相關性。通常來講，大型商超的 SKU 更加齊全，但覆蓋的社群範圍也較為有限。到家服務能夠有效的補充線上運營空間，拓展 店面的經營槓桿，拓寬店面的覆蓋範圍。

社群生鮮電商

國內的社群形態與歐、美、日等海外社群形態存在較大差異。由城鎮化帶動的集中式住宅 小區社群模型，將類似社會階層、收入水平、消費習慣的家庭消費者，密集安排在封閉的 社群內。典型的住宅小區可以容納 3000 戶以上的家庭，具備樓層高、小區大、社群相對封 閉的特徵。

我們認為以“小區”為主體的社群形態，是國內的生鮮電商模式創新的核心背景變數之一。

社群生鮮電商——社群生鮮小店

以近幾年在華南地區快速滲透和擴張的社群生鮮小店模式為例，面向社群內部相對穩定的 客群提供近距離的服務，能夠在以下兩個方面體現出明顯的差異化優勢：

► 從精選 SKU 切入，做生鮮商品的高週轉率以提高坪效和盈利模型。以錢大媽、肉聯邦 為例的社群小店一般選擇從肉類等核心單品切入，通過高頻、新鮮的肉類供給與小區 消費者建立通暢的需求收集管道。通過這種模式，平臺有能力針對每個小區的消費者 群體建立比較清晰的品類需求和消費習慣畫像，從而減少每日的損耗和庫存。

► 將距離上的優勢轉化為服務優勢。通過近距離的設店和服務固定的小客群，社群生鮮 小店可以提供包括“到家”、“到店”以及“自提”等多樣化的履約方式來滿足消費者不同場 景下的需求。長期來看，在與小店周邊消費者的信任關係逐步建立之後，也可以選擇 切入私域流量運營做社群團購模型，進一步開啟線上運營的空間。

我們選取社群生鮮小店模式較為典型的兩家連鎖加盟品牌作為研究樣本，相關資訊對比如 下：

我們將 50 ㎡-100 ㎡的社群生鮮小店，與 400 ㎡-800 ㎡“到家”+“到店”倉店模式進行明 確區分的核心原因在於：

► 50 ㎡-100 ㎡的社群生鮮小店受制於商業模式的定位和店面面積的限制，主要經營包括 肉、蛋、奶和部分水果、蔬菜在內的核心生鮮 SKU，尚無法滿足使用者對跨品類一站式 購物體驗，以及同一品類分檔次、分產地的生鮮消費需求，更加貼合包括華南地區消 費者每日買菜、當日下廚的便捷性需求。

► 400 ㎡-800 ㎡以及更大面積的“到家”+“到店”倉店模式的定位則更加通用化。雖然 經營更寬譜系的 SKU 犧牲了整體的貨品週轉效率，但是滿足了普通消費人群對於“一 站式購物體驗”的訴求，特別是那些習慣一次性超量採購食材並進行囤積的消費者群 體。

► 生鮮小店模式本身具備較強的服務屬性，有進一步切入社群運營、社群團購業務的潛 在可能。

社群生鮮零售——社群團購

社群團購模式本質上是以傳統社交拼團電商模式的“線下社群”化版本。它與拼多多為代表 的社交拼團模式有以下類同之處：

► 依賴“爆品”+“拼團”的強運營打法。

► 裂變、分銷激勵機制帶來的流量獲取紅利。

同時，相對於以拼多多為代表的傳統生鮮團購模型，社群生鮮團購由於植根於社群內部而 在履約效率層面具備顯著的優勢。

我們選取了社群團購幾家頭部平臺作為研究樣本，相關資訊對比如下：

他山之石：海外生鮮電商代表樣本研究

OCADO

英國作為全球生鮮線上滲透率最高的市場，誕生了以 Ocado 為代表的生鮮電商模式。OCADO 主要覆蓋人口密度高的大倫敦區域。其經營模式可以概括以下幾個特徵：

► 以城市中心倉為核心的純線上經營模式。OCADO 沒有線下的實體商超，憑藉其自主研 發的冷鏈物流技術和智慧倉配系統，以中心倉為主體高效地完成訂單履約。

► 定位線上綜合商超模型。OCADO 生鮮產品數量眾多（約 58000 個 SKU）。2019 年銷售 額達 16 億英鎊。

儘管 OCADO 城市中心倉配送到家的模式縮短了供應鏈環節，且具備一定規模效應，但由於 其毛利暫且不足以覆蓋其高昂的自建物流成本，電商業務仍處於虧損狀態。

Oisix

日本的生鮮電商公司 Oisix 成立於 2000 年，區別於 OCADO 的自營自建倉配體系模式，Oisix 經營模式主要有以下幾個特點：

► Oisix 從服務上游農戶的生產加工環節切入，通過提升農戶的生產效率和生鮮產品的標 準化程度進行收費並繫結農戶的合作關係。

► 專注銷售有機蔬果，SKU 約 3300 個。

► Oisix 注重輕資產模式，配送也交由日本的第三方物流進行履約配送。

由於 Oisix 沒有自建物流費用拖累，且主要覆蓋日本高階人群，主打本土和優質概念，產品 定價高階，毛利接近 50%，目前處於長期穩定盈利的狀態。

通過對海外生鮮電商模式的研究，我們觀察到以下階段性的現象：

► 生鮮商品的毛利空間，是整個模式盈利的長期最有力的支撐因素。毛利的空間來自於 對上游生鮮農產品生產環節的改造升級和長期合作、繫結；

► 部分零售平臺選擇將高昂的生鮮配送成本作為平臺會員體系的核心權益，通過會員的 交叉購物進行履約成本的分攤，充分利用生鮮電商的入口價值。

生鮮電商模式盈利能力分析

為了更加深入了解各種生鮮電商模式的盈利能力和驅動因素，我們對當前各家生鮮電商單 店/倉/團經營模型進行拆解，並對比了各家的單均成本結構。為了排除疫情因素的影響， 本章節選取了各樣本公司疫情前的經營資料作為對比分析的基礎。

通過不同生鮮電商模式橫向比較可以看到：1）垂直化經營的到家模式仍然面臨行業性的虧 損壓力；2）社群生鮮電商受益於更輕的履約模式，UE 成本結構更優，盈利壓力較小。

營銷獲客模式對比

上述成本分析未包含營銷獲客成本以及其他總部成本。由於營銷側的放大投入依賴單位經 濟模式的優化、扭虧。只有在單位經濟盈利能力經過大規模驗證後，資本將加速投入，行 業可能進入規模化擴張階段，屆時將持續快速攤薄總部成本。從營銷獲客角度，我們分析 對比了上述各商業模式之間的差異性如下。

前置倉模式

具體從單個模式來看，前置倉模式是過去幾年間競爭最為激進，同時也是網際網路化更為徹 底的生鮮電商模式。我們選取了其中最具代表性的每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市的典型 倉店作為研究目標，各家公司疫情前的單倉經濟資料對比如下：

在進一步考慮總部成本的情況下，前置倉單倉整體盈利仍然面臨較大難度。具體來看，其 成本結構有以下幾個特點：

► 中心倉+前置倉的總運營成本佔比 15%-20%，包含倉內的人員成本、租金、水電、折舊 攤銷相關成本。倉內運營成本相對剛性，受到佔地面積與 SKU 構成的影響。樸樸超市 由於 SKU 的擴充和日雜標品的加入，進一步增加了倉內運營的費用率；

► 在具體的 SKU 選擇上：叮咚買菜精簡 SKU 主打蔬菜、肉蛋奶等剛需高頻品類，一定程 度提升了單倉每日單量，提升了單倉的週轉效率；而樸樸在福州地區推出了涵蓋大量 日百標品的 SKU 選擇，大幅提升了毛利水平。

► 配送服務成本佔 5%-7%。前置倉的生鮮配送服務由於距離相對較短（1.5 公里）、訂單 時間分配更為均勻，每單成本在 3-4 元左右，大幅低於外賣配送每單 7 元左右的成本； 儘管這樣，由於當前的行業競爭環境，此部分費用較難轉嫁給消費者，為前置倉模式 的盈利添加了較大的障礙。

► 腐損率控制在 2%-3%左右的較低水平。前置倉模式具備相對完善的冷鏈倉配和分揀環 境；另一方面，前置倉團隊多數內部自建領先的模型和資料團隊，幫助進行需求的預 測和貨品的管理，進一步提升了每個前置倉的週轉效率。

綜合來看，前置倉模式成本結構的優化的空間，來自對周圍消費者需求充分理解的基礎上， 對 SKU 的合理優化，例如增加日百標品來提升毛利水平，或增加菜肉品類，增加單倉週轉 效率。

以福州樸樸超市為例，樸樸超市定位“線上商超”模型，成熟倉的生鮮 SKU 佔比不超過 30%， 用生鮮商品的高頻特性搭配大量的日雜標品進行銷售。與之對應，樸樸超市放棄傳統的小 微型前置倉，而選了 400 ㎡-800 ㎡範圍的中型前置倉，來滿足更多 SKU 的倉儲和配送需求。

以一線城市的典型前置倉模型為例，我們嘗試對前置倉模式的盈利能力做以下測算：

通過測算可得，如果通過引入日雜標品銷售將毛利提升至 26%水平以上，同時單價保持 70 元以上，前置倉模式將獲得更好的盈利空間。在 SKU 中擴充日雜標品的過程中，通常選擇 線下社群零售業態相對落後的區域，同時需要在選址過程中滿足 400 ㎡-800 ㎡的倉配面積 要求。

“到家”+“到店”模式

“到家”+“到店”的倉店一體化模式，是以線下連鎖經營的基礎之上，同時利用線上化運營拓 寬單店的經營半徑來提升坪效和盈利的綜合經營模式。

經過篩選，我們選取以下幾家具有代表性的“到家”+“到店”公司作為參照和研究樣本：

通過對比可以看到，“到家”+“到店”主要分為三種類型：

► 以盒馬鮮生、7Fresh、超級物種為代表的“新零售”模式為例。此類模式線上訂單比 例通常較高，以盒馬生鮮為例，成熟店面的線上訂單比例通常超過 50%-60%。

► 以高鑫零售、永輝超市等為代表的傳統大型商超，增加到店服務。此類大型商超零售 通常具備經營面積大、SKU 全等特性，且作為當前核心的生鮮線下銷售主流渠道存在。

► 以宜品生鮮為代表新型生鮮中型店。此種模式通過在 400 ㎡-800 ㎡範圍找到了較優的 產品市場契合點，更好的平衡了“SKU 的豐富程度”與“商品週轉效率”問題。

三種類型在“生鮮到家”探索的路徑上存在不同選擇，具體來看：

► 以盒馬鮮生為例，主打一線城市高階人群的消費升級需求。據中國連鎖經營協會資料， 盒馬鮮生是 2019 年中國超市百強榜單中銷售額增長最快的品牌，全年銷售額預計超過 250 億人民幣。另一方面，由於受高昂的倉店運營成本拖累，盒馬鮮生的主店模式仍 然尚未實現大規模的盈虧平衡。

► 以高鑫零售、永輝超市等線下商超巨頭為例，通過與阿里、京東的深度繫結，在傳統 商超連鎖的線上化方向走在了行業前列。據高鑫零售公告披露，高鑫零售旗下商超整體的到家訂單比例在 2019 年接近 15%。

► 以宜品生鮮、盒馬 Mini 為代表的中型店模式由於其更貼近社群，以及更加合理的單店 SKU 結構和成本結構設計，成為近年來最有競爭力的生鮮商超店型模式，並且同步積 極嘗試到家配送、到店自取等模式。

需要注意的是，對傳統線下連鎖生鮮超市的“到家”改造仍然具備較高的運營門檻，大部分 的線下零售連鎖業態仍未實現線上化改造。當前行業競爭環境下，單純將線下訂單轉化為 線上訂單，而不為門店創造增量收入，可能拖累線下生鮮業態的盈利能力。

以典型的 400 ㎡-600 ㎡倉店為例，我們嘗試模擬線上化訂單比例的提升，以及訂單量的變 化對其盈利能力的影響。

通過測算可以看到，線下生鮮連鎖店的訂單線上化面臨盈利挑戰，主要成本壓力來自當前 競爭環境下店家補貼的配送成本，以及店內增加的分揀、包裝人員成本。情景模擬中，當 訂單線上化比例從 0%增加到 20%時，單店每日訂單需要至少維持在 2,100 單，較當前 1,800 單的平均水平需要提升近 17%。

社群生鮮電商——社群生鮮小店：

中國封閉式高密度小區環境為社群生鮮小店業態提供了豐沃的生長土壤，居住在小區內部 的消費者無需出小區，在家門口就能夠親自挑選到店挑選每日所需的生鮮食材，體驗上更 加貼近使用者需求。而傳統的大型生鮮超市無法直接複製原有經營模式的優勢到社群小型店 業態的連鎖化經營中。不同社群之間消費者的消費習慣、品類需求等都存在較大差異。

以“錢大媽”為代表的社群生鮮小店針對社群使用者的需求做了更進一步的品類管理和營銷策 略。社群小店通常經營面積在 40 ㎡至 90 ㎡之間。每個小店不僅發揮流量獲取和生鮮銷售 的渠道作用，同時扮演消費者需求收集的“觸手”角色，以及消費者的服務和運營角色。

另一方面，過去幾年間由傳統農貿市場的果蔬批發商、肉販子大量轉型進入小區開設社群 生鮮小店。這些 “夫妻老婆店”大部分持有 1-2 家門店，同時動員親屬參與小店經營管理。 這些夫妻老婆店受到銷售規模的限制，無法形成供應鏈的議價優勢，且大多停留在低水平 的管理狀態。我們認為長期來看夫妻老婆店可能被阿里、美團、京東等巨頭整合，完成類 連鎖化的轉型。

我們選取了社群生鮮小店具有代表性的“錢大媽”和一線城市主流社群的“夫妻老婆店”進行 考察和對比如下：

成熟的“錢大媽”生鮮小店，在經營模式上具備通常具備以下特點：

► 主打“不賣隔夜肉”。一方面滿足了華南使用者對新鮮食材的苛刻要求和每日購菜的習慣； 另一方面從肉、蛋品類切入，抓住所有社群的通用、高頻需求，再做進一步的 SKU 精 選和擴充。門店的 SKU 基本控制在 200-300 以內，所有門店從每晚 7 點開始對肉類等 生鮮產品進行打折清倉，類似的模式設計大幅提升了生鮮產品的週轉和坪效的利用。

► 加盟制擴張。錢大媽現有接近 1700 家門店，大部分為加盟店。加盟模式幫忙錢大媽解 決加速擴張和規模化生鮮採購的核心訴求，同時也最大程度激發了店主的主動經營訴 求。

► 較高的生鮮週轉效率。錢大媽所有門店從每晚 7 點開始對肉類等生鮮產品進行打折清 倉。另一方面，門店的 SKU 基本控制在 200-300 以內。最大程度做到了生鮮產品的周 轉和坪效的利用。

整體來看，社群生鮮小店模式通過將零售終端打散到各個社群內部，經營槓桿和不確定性 在每個小店被放大，要求小店較好的貼合社群消費者的需求；另一方面，國內不同區域之 間的消費者需求存在較大差異，加大了社群生鮮小店模式的跨區域經營難度。例如“錢大媽” 長期紮根華南地區，準確的把握了華南消費者每日購菜、追求新鮮的第一訴求，並針對化 的設計了營銷方案和經營模式。類似的方案並不一定完全契合華北市場消費者。同時，超 過 40 萬元的加盟費用和優質的加盟店主尋找，都加大了模式的擴張難度。

需要注意的是，以“錢大媽”為代表的社群生鮮小店模式，由於紮根社群、貼近消費者，在 運營模式上具備較強的拓展性。“以銷定產”、“社群節點”等定位，都與社群團購模式高度吻合，我們認為存在兩種模式進一步融合的可能。

社群生鮮電商——社群團購

我們認為社群團購是傳統社交拼團電商在“線下社群”維度的模式創新，同時也是最有可 能開啟低線城市主流生鮮消費群體的“鑰匙”之一。對比其他生鮮電商模式，社群團購具 備以下特點：

► 極致的“價效比”生鮮電商。社群電商主打“極致價效比”，切入中國內大部分家庭日常 生鮮消費核心需求。“價效比”優勢通過以下兩種方式實現：1）預售模式。通過小區微 信群進行消費者訂單的提前收集，提前向生鮮供應商下單，次日送達。將生鮮腐損率 控制在 2%左右。2）“爆品”邏輯。社群團購通常早期通常以爆品模式帶量，團長早期 只需要負責 8-10 個精品 SKU 的群內運營。後期再逐步擴充 SKU 規模增加客單價。

► 下沉市場的滲透利器。國內下沉市場的生鮮電商一直滲透率較低，核心原因是下沉市 場無法承受高昂的每單履約成本；另一方面生鮮平臺方也缺少更加輕量化的零售節點 方案。社群團購通過小區“自提站”+“合約”式的平臺僱傭關係，很好的解決了以上痛點。 另一方面，極致價效比定位也較好的契合了當前下沉市場消費者的真實消費需求。

當前較為典型的社群團購公司資訊對比如下：

通過對比我們可以看到：

► 供應鏈是核心競爭優勢。興盛優選品牌雖然於 2017 年註冊成立，其孵化主體芙蓉興盛 便利商超連鎖品牌在湖南地區經營已有十餘年。對上游供應鏈有成熟的合作關係和優 勢議價能力。供應鏈的優勢幫助興盛優選有更有的毛利成本。

► 團長作為核心運營節點的重要性。團長的佣金成本佔客單價的比例在 10%-15%，在推 廣期可能更高。背後的原因是團長扮演了包括引流、使用者運營、物業成本等核心功能。 以引流為例，社群團購模式單個活躍使用者成本不到前置倉模式的 10%，本質上是各位團長分享了他的關係網路和信用背書，幫助平臺解決了高昂的線上引流和轉化問題。

► 跨區域經營的拓展成本。興盛優選在外省新區域開拓時，需要重新複製一套當地的供 應鏈體系和倉配基礎設施，同時配合更為激進的佣金機制進行團長發現和激勵。通常 來看前者需要長時間的逐步投入，後者需要持續的激勵和挽留，一直到供應鏈優勢和 團購品牌的壁壘在當地的沉澱完成。需要後端資本投入的持續支援。

團長模式帶給社群團購平臺大量高效的去中心化節點的同時，也讓社群團購平臺的發展一 定程度佇立在“散沙”之上。通過調研我們可以看到團長模式存在以下常見的現象：

► 團長沒有忠誠度。由於團長和平臺的“鬆散型僱傭關係”，團長往往選擇同時掛靠多個 社群團購平臺。各個平臺早期的競爭環境裡，品牌、服務等平臺核心差異化能力讓位 於補貼策略和佣金比例的優惠程度。平臺對這些核心節點的掌控力較弱。

► 團長無法長期穩定服務。平臺和團長的關係類似於滴滴和兼職司機的關係。通常來講， 兼職團長通常會逐步迴歸本職工作或者核心社會角色，退出平臺合作的成本較低。

► 團長投入精力少。實際操作中，如果團購業務在心智上被認為是“可有可無的補充性收 入”，那麼長期來看團購業務的運營將逐步讓位於團長的主業，並逐步減少投入的精力。

我們認為社群團購的運營重心在於團長發現和激勵機制，而團長激勵的核心是月佣金收入 水平。通過敏感性分析可以看到，團長在理想情況下能夠從平臺獲取每月 3,000-5,400 元左 右的佣金收入，較好的匹配低線城市主流人群的收入範圍，意味著經營社群團購業務能夠 為低線城市的團長賺取匹配自身收入水平的額外收入來源。在此基礎上，社群團購具備在 低線城市擴張的牢固基礎。

整體來看，通過不同生鮮電商模式的對比，我們看到生鮮電商發展初步具備以下特徵：1） 商業模式分化趨勢明顯，各細分賽道競爭格局相對明朗，頭部玩家初步形成；2）不同商業 模式定位不同消費人群，滿足消費者不同場景下的消費需求，存在較強的區隔化競爭態勢； 3）當前階段頭部公司多選擇自主“控貨”、“控店”，自營配送，垂直一體化思路。

網際網路巨頭對生鮮零售的滲透體現在產業鏈條各個環節。我們分析對比了市場領先的互聯 網巨頭在生鮮零售領域的戰略佈局如下：

網際網路巨頭的戰略佈局通常受到自身業務的發展路徑依所限制，我們看到各家網際網路公司 均在生鮮電商賽道“重兵佈陣”，但卡位的重點各有不同：

► 阿里巴巴——對生鮮電商供給側大規模的投入。這種投入不僅包括對社會化倉店—— 大型連鎖超市、社群零售連鎖等模式的投資繫結，即阿里傳統的平臺型打法，同時也 包含以盒馬鮮生為代表的垂直一體化自營模式，深度涉入對源頭的生鮮農產品、產銷 地倉儲、冷鏈物流和農業數字化體系的投入。

► 美團——密集投資零售上游的批發平臺。受限於國內高度分散化的生鮮農產品供給現 狀，短期內一級、二級批發經銷體系仍將扮演重要的角色，具備不可提替代性。通過 投資繫結核心的批發、分銷體系，有助於快速掌握核心的生鮮上游資源，並與美團核 心餐飲平臺業務形成協同。

► 京東——延續以 “快”+“好”為核心的京東戰略。京東利用在自營物流倉配上的領先性和 品質商品的使用者心智，搭建主打效率和品質的生鮮電商平臺，並以此為核心戰略與沃 爾瑪聯合投資孵化了京東到家平臺。

► 騰訊——以社交連線為核心，堅持“作業系統”戰略打法。不同於其他中心化商品分發 平臺，騰訊以微信核心，聚焦為更多生鮮電商提供交易場所和交易工具，強化微信作 為作業系統級別應用的交易屬性，而非直接通過轉化流量進行變現。

生鮮電商平臺競爭分析

在初期聚合大量優質的供給是搭建雙邊流量平臺的關鍵。支撐生鮮電商平臺的供給需要同 時滿足“質”和“量”的要求。獨有的優“質”供給本身具備流量效應；而大“量”的優 質供給聚合則逐步形成入口。在生鮮電商業務中，優質的供給包括高性價比的生鮮商品， 以及對應的高效履約服務。通常來講，平臺入口的行業競爭通常需要經過兩個階段的發展：

► 第一階段：各家公司通常選擇垂直一體化經營模式切入，憑藉更加優質的商品和服務 來培養自己的獨立入口。這個階段行業的流量高度分散，沒有形成統一的入口。

► 第二階段，伴隨著使用者習慣的逐步成熟，和行業競爭程度的加劇，逐步形成更為細緻 的行業分工。此時，平臺化能力的成本優勢將逐步凸顯，例如同城配送運力，以及在 線營銷資源等。在平臺化能力打造上更為領先的公司通常佔據第二階段的競爭優勢。

我們認為生鮮電商的平臺化競爭仍然處在第一階段。頭部生鮮公司仍然選擇經營自己的APP 或者小程式，並同時自營配送團隊。

國內生鮮電商自 2005 年誕生以來仍然處於第一階段，發展較為緩慢的核心原因如下：

► 生鮮產品同質化嚴重，單純銷售生鮮商品無法最大化平臺價值。

► 生鮮供應鏈本身的問題導致生鮮商品毛利較低，導致資本投入用於使用者補貼和營銷獲 客的投產比較低、虧損程度較大，弱化了資本的進一步投入慾望和產業加速動力。

► 生鮮產品標準化程度低，使用者不信任線上渠道購買。 為了解決上市行業性問題，加速推進產業集中和平臺入口建設，幾大網際網路公司採取了以 下路徑和舉措：

► 直通生鮮農產品源頭，進行改造、賦能。例如盒馬生鮮聯合阿里數字農業，在多省多 地建設農產品產地倉；京東物流在包括內蒙等地建設多出產地倉，就地幫助農戶完成 生鮮產品的分揀、包裝和預處理通過投資集中度相對較高的中間流轉經銷環節。

► 對於那些通過多年積累已經完成優質供應鏈打造的傳統零售企業，選擇用大資本進行 繫結。例如阿里投資高鑫零售、京東投資永輝等等。

我們認為，新冠疫情將加速生鮮電商產業的發展程序，頭部的網際網路公司將受益於產業整合、平臺級入口的逐步形成：

► 生鮮產業鏈投資、整合時間週期較長，創業型公司較難通過“閃電戰”快速建立非對 稱性競爭優勢。

► 網際網路公司憑藉在 O2O 餐飲業務發展沉澱的同城運力排程能力，是生鮮電商平臺可以 複用的核心平臺能力。

具體來看，同城運力的競爭格局主要由以美團、阿里、京東為首的三大平臺形成寡頭競爭 之勢，據中金公司研究部測算 2019 年行業的 CR2/CR3 分別是 67.9%/72.0%。

另一方面，構成美團和蜂鳥主要訂單來源的餐飲外賣業務，併發屬性明顯，造成運力在時 間維度上的空置和不經濟。生鮮電商的配送服務成本將直接受益於對現存外賣運力的閒暇 時間複用，長期將形成明顯的運力邊際成本優勢。

整體而言，生鮮電商行業仍處於建立分散化服務入口競爭，網際網路巨頭通過多種投資佈局 完成對核心產業鏈環節的卡位階段。我們認為新冠疫情的意外爆發則可能在一定程度上加 速產業集中化程序。

生鮮電商的投資紅利期

疫情影響下，生鮮電商發展迎來歷史性機遇

新冠疫情的爆發是生鮮電商產業的巨大發展紅利。我們認為疫情對生鮮電商的影響主要體 現在以下幾個方面：

► 生鮮電商的加速滲透

► 線下生鮮零售的線上化轉型。據北京商報資料顯示，春節長假期間，家樂福到家業務 訂單增長 300%以上，每日呈環比雙位數增長；沃爾瑪全國範圍內到家業績暴增，春節 期間訂單量同步增長高達 15 倍。

► 生鮮電商資本加註。伴隨使用者線上生鮮採購需要的被動養成，資本的使用者補貼效率即 營銷費用投產比大幅上升，迎來生鮮電商投資的最佳紅利期。

另一方面，生鮮電商的進一步滲透並非單純的需求側使用者習慣培養問題，更多的是生鮮供 給側的結構性問題，需要較為長期、大量的投入和供應鏈改造來幫助優化。我們認為疫情 過後，部分生鮮電商使用者或將回歸傳統的線下生鮮消費渠道。

整體來看，我們認為生鮮電商的行業發展需要放在較長的時間框架來討論和評估，而新冠 疫情下的使用者生鮮消費習慣的切換是產業發展的歷史性機遇，或加速生鮮電商產業的發展 程序。

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