4.95億美元，是每日優鮮日前宣佈完成的最新一輪融資額。

每日優鮮方面稱，該筆融資由中金資本旗下基金領投，工銀國際、騰訊、阿布扎比資本集團、蘇州常熟政府產業基金、Tiger Global、高盛資產管理旗下基金及其他數家機構聯合出資。

按不完全統計，每日優鮮官宣的這筆融資很可能是國內生鮮到家賽道迄今為止最大規模的單筆融資。

與融資節奏相對應的是，每日優鮮創始人兼CEO徐正在此間提出，生鮮到家賽道正上演“賽制升級”——即從百億級別短跑的小組賽，升級為千億級別長跑的淘汰賽。

主導終局的勝負手，指向上游供應鏈生態，和數字化連鎖。

看上去，在萬億生鮮賽道，每日優鮮並不限於一時地稱王。它在紮下去，選擇幹一件廣積糧、高築牆的事。

而每日優鮮的選擇，可能也是在釋放某種訊號——生鮮到家行業從跑馬圈地初期，已進入到使用者體驗和經營品質並重的供應鏈深耕期。

一

行業質變

生鮮到家市場正進入行業格局固化前的賽末點。

第一，疫情帶來的後疫情時代的使用者行為的線上遷移，激增的線上到家需求，會引發平臺對生鮮到家新客的新一輪的爭奪，及老客的沉澱。

第二，隨著小玩家的倒閉、退場，行業洗牌，留存到2020年的生鮮到家的頭部垂直玩家則先後都拿到了“大錢”，整個資本市場對生鮮電商的投資大門逐漸關閉，市場開始頭部垂直玩家的突圍戰。

一個行業，“洗牌”過後就是升級。垂直領域的正面競爭，有且僅有一條突圍路線——核心能力的構建。生鮮領域的核心能力（護城河），就是供應鏈。

且決勝負的時間也不會太遠。行業普遍認為，因今年疫情催發，今明兩年會成為生鮮到家行業終局定盤的衝刺期。

生鮮到家賽道，過往一直是一種顯見地流於水面之上的比拼——單純爭奪流量的遊戲。

前置倉模式缺乏線下流量入口，拉新、補貼、促銷，即可眼見地流量增漲。所以過去生鮮電商的競爭更多被指為簡單粗暴的“燒錢”比拼。

今年新冠疫情疊加影響，使用者更好接受到家服務，小區封閉式管理促進了線上到家消費，養成了線上購買生鮮的消費習慣，因此生鮮到家平臺能以極低成本在全國大多數城市完成一輪市場擴張和使用者教育。

在整個生鮮到家線上市場滲透率高速提升的上半年，整個賽道看似水波不興。實則是深水面之下波濤暗湧——每日優鮮率先摒棄了補貼、燒錢的營銷補貼戰，而轉變為對供應鏈和盈利能力上的深耕，即通過提升使用者體驗來增加復購和ARPU值，及通過技術驅動降本增效。

對於生鮮電商來說，競爭的關鍵是供應鏈和運營能力的比拼，供應鏈界定了公司能走多遠，而運營效率決定了公司能做多大。

供應鏈能力，正是徐正對生鮮到家行業質變的判斷之一，即行業要從上半場的“拼模式”，到下半場的“拼內功”。

二

蝶變

行業嬗變同時，每日優鮮自身也已完成蝶變。

2017年前的每日優鮮，還是走的相對集中在水果品類的小型1.0前置倉模式。

當下的每日優鮮，消費前端已經是從簡單的水果品類主打，升級到覆蓋全品類的生鮮商超型配置，供應鏈後端則構建了“大中臺＋前臺”的2.0前置倉管理模式，實行全鏈路的數字化，以此助推每日優鮮從華北到全國，快速完成了全國化佈局，規模化增長，及成本端的盈利性增長。

用中金資本的話說，投資每日優鮮的核心優勢主要有兩點：一是其供應鏈體系，二是其資訊化、智慧化能力。

每日優鮮通過持續的技術投入和買手能力搭建來深化供應鏈壁壘、建立了核心優勢，上游通過統採進行標準化的源頭選品，中游大倉到終端全流程資訊化智慧化流通補貨及社群級別的配送網路，下游大資料洞察消費者需求、並結合會員制和精準投放持續獲得高黏性使用者，再並通過前置倉的區域擴張實現全國範圍內的快速複製和高效運營。

具體來說，每日優鮮的供應鏈體系能力體現在其一有商品的採購能力，能幫助消費者買到源頭採購、品質可控的商品，且大幅削減流通時間和成本，讓商品最快速源頭直達消費者。

供應鏈能力，已愈發為生鮮玩家所重視。都在發力供應鏈，每日優鮮的供應鏈能力做到了哪一步，今年疫情是一個很好的觀測視窗。

尤其是北京新發地批發市場爆發疫情後，大量依賴新發地的本地生鮮供應鏈瞬間崩塌，很多生鮮電商網站只能掛出“售罄”的佈告。

每日優鮮則是依靠產地供應鏈為主——產地供應商直髮每日優鮮全國大倉，無需經過新發地批發市場，在北京疫情反覆第二天，每日優鮮便宣佈增加一倍供應量，保證了特殊時期的生鮮供給。

其二，每日優鮮有履約能力，其建立了一套顆粒度細化到分鐘級別的前置倉物流體系。

按照每日優鮮老股東時代資本的合夥人張自權的說法，這張網是不同於京東物流以天級別為履約的價值網，是密度細化到消費者居住的每一個小區、每一棟樓的極細的物流網路，能滿足消費者更快速的履約需求。

同時，在平均300多平米的前置倉內，每日優鮮能實現多溫區、各種規範化的、自動化的作業，自成一套前置倉運營管理系統，包括動態預測貨品需求，實時補貨等，保持高門檻的運營。

其三，每日優鮮從華北到全國，驗證了跨區域的供應鏈匹配能力、複製能力，和全國性的連鎖能力。

其四，生鮮、食品剛需、高頻，資料能力對指導選品、分析消費購買習慣，千人千面精準營銷、反哺供應鏈、倉庫管理等更有價值。

持續優化供應鏈體系，強化資料能力，廣積糧、高築牆，都是在為每日優鮮深挖護城河——持續提升供應鏈效率。

三

數字化&供應鏈

一大筆錢“入袋”後，每日優鮮會怎麼安排用度？

每日優鮮合夥人兼CFO王珺透露，這筆融資主要用於產地供應鏈和智慧連鎖。具體來說，包括買手團隊的構建，供應鏈戰略伙伴的支援，產地標準化的供應鏈建設等。

眾所周知，零售行業是一個長鏈條產業，涉及採購、物流、營銷、售後等長而複雜的多環節，某個環節某個細微節點的抖動，都可能影響到整個全域性，因為流通環節諸多，跨區域等問題，使得整個零售行業毛利極低。因此，單店單倉好做，不意味著全國的門店倉都能管好做好，連鎖零售如何大規模、高效率、高品質複製是壁壘所在。

基於給使用者提供標準、穩定的商品和服務體驗出發，每日優鮮開始了智慧連鎖的佈局。

每日優鮮定下技術驅動戰略，公司1/3的員工為技術人員，其已經將數字化應用到商品供應鏈端、前置倉交付端、使用者互動端等，構建了一套全鏈條的智慧決策系統，讓系統幫助人做出更精準、智慧的決策，提供更穩定、更高品質的使用者體驗。

具體拆解，每日優鮮把商品、物流、營銷三大模組拆解出300件事，其公司內部稱之為“智慧300”，將這300個環節進行實時、動態化、資料化、規模化的運管。

也就是說，使用者每一次訪問每日優鮮，可能未來看到的商品頁面、貨架都是智慧化的，是能匹配到個性消費行為的精準計算。

智慧連鎖的價值，使用者端是能實現精準營銷，更洞悉使用者需求，做大銷售量，提升使用者黏性和復購，供應鏈端則能對庫存週轉、採購選品備貨等整個供應鏈效率做重構、提升。

來自每日優鮮方面的資料，今天，每日優鮮的庫存管理已能夠平衡損耗率和缺貨率。每日優鮮現在每天晚高峰之前的缺貨率售罄率只有5%。尤其是疫情期間，每日優鮮的“商品全”，及售罄管理做得不錯的優勢，已經在使用者調研中被首肯。

據悉，今年Q2的每一週，每日優鮮都會推出一個供應鏈戰略合作伙伴——比如恆都、新希望乳業、恆天然、十月稻田、鳳祥股份等，其供給每日優鮮的商品是整個生鮮到家行業裡的獨佔價格。供應鏈的玩法，使得每日優鮮能給使用者提供有獨有價格競爭力的生鮮單品，這是消費者發現今年在每日優鮮平臺上能買到相當便宜的鮮肉、雞蛋等低價“爆品”的原因。但是，給到使用者極大實惠的同時，每日優鮮還能保持一個健康的毛利率。

此外，疫情爆發後，每日優鮮聯手餐飲合作伙伴開發半成品菜、“快手美食”，開闢出增量市場，同時也給平臺增加黏性獨特產品，體現出平臺差異化的供給能力。

2017年底，每日優鮮經營大概1000多個SKU。現在，每日優鮮供應的SKU已經在3000-3500個。這個數字，接近會員制商店Costco的全店商品數（3500-3800個SKU)。基本覆蓋一個消費者日常一日三餐的基本需求，包括超市的日用百貨也基本覆蓋。

一個前置倉，能銷售與一家大賣場超市同樣豐富的品項，從運營、管理維度上來拆解，一定是其對成本、損耗、毛利、週轉、履約等的管理成型了一套盈利體系。才能讓前後端匹配，品類不斷有效擴充，異地擴張不斷延伸，進而完成全國化佈局和全國性的盈利。

顯見的是，如果沒有跑通盈利模型，異地擴張會遭遇從商品端到物流端到整個人力成本、運營成本等的全面上漲，供應鏈擴張難導致擴張速度快不起來的種種難題，而每日優鮮整個供應鏈管理模式完成了全鏈路的數字化管理，不再是靠傳統人工方式，能最大程度減少區域差異帶來的成本利潤效率的差距，靠系統大規模、資料化管理，就是提供了一種標準化的、穩定性的商品和服務。終局則是企業斬獲穩定的盈利性增長。