從早些年電商的崛起，到社群團購的爆發，可以看到，市場和渠道的迭代速度越來越快。面對這樣的變化，很多老一輩的經銷商對生意的理解還停留在過去，明顯跟不上，生意呈現下滑的態勢。

於此同時，一批80後、90後正在快速崛起，生意反而做的更好。在他們身上都有一個共性，有想法易接受新事物，對於市場和渠道快速變化的響應，遠超傳統的老一輩經銷商。

湖北全潔來商貿有限公司總經理劉芬女士，就是一個有想法、有思路，並且敢於嘗試的90後經銷商。2014年創業，代理蒙牛一個品牌，六年時間，做到湖北區域乳品頭部經銷商，並獲得了2020年蒙牛卓越貢獻獎。

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疫情之下，“超百”達成年度目標

全潔來商貿成立的時間是2014年，彼時，劉芬剛結婚不久，家裡是做立白經銷生意的。大學畢業的她，不想在父輩的光環之下去工作，所以決定自己做生意，成立了全潔來商貿。

憑藉著200萬的啟動資金，全潔來接下了蒙牛在雲夢縣的代理，儘管是一個人口不到60萬的小縣城，但劉芬帶著全新的團隊，靠著肯吃苦的勁頭，也慢慢摸索出一條路，到了18年，生意規模過了兩千萬。

2018年，對全潔來來說是第一個轉折點，拿到了蒙牛在孝感市區的代理。而當時孝感市場處在很亂，渠道、價格體系等都不好，但劉芬憑藉自己的思考和團隊力量，制定了一系列措施，最終把孝感市場做起來了。

在動銷上，全潔來商貿有一個底線原則，要求所有的貨不允許出現在終端庫房，門店堆頭有多大，就囤多少貨，公司會不定期查門店庫存。

並且，所有門店必須超過競品，全潔來每個月都會梳理一些弱於競品的門店，然後設定相應的翻盤獎勵，直到超過競品。

至於需要的費用，與大多數商貿公司把廠家費用藏著掖著不同，全潔來每年投入的費用廠家只佔比一部分，全潔來自身也會投入一筆費用。總之，店內執行的核心原則，所有貨必須在門店陳列可見，費用不是業務員考量的問題。

制度的完善，團隊的協作，讓全潔來在孝感的生意快速進入正軌，組織架構、人員配置、銷售額都擴大了一倍多。

並且，疫情期間主動建群，發展團長賣貨，由全潔來做配送。這個模式一直延展到現在，由小店老闆做團長，全潔來主動幫小店建立賣貨小程式，讓小店的生意不止線上下，線上也能賣貨。

疫情期間的創新舉措，也使得全潔來商貿在華中地區率先超百完成任務，並且得到了蒙牛的高度認同，主動在大區進行推廣。

兩年的打磨，全潔來商貿從弱小到強大，生意規模實現了數倍的增長，並且獲得了2020年蒙牛卓越貢獻獎，全國只有10人獲此殊榮，也是華中區近幾年唯一獲得此獎的經銷商。

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業務流程的標準化，是員工最好的動力

生意做大以後，很多人都告訴劉芬，對待員工要學會喜怒不形於色。但作為90後，劉芬的性格是直爽的，對就是對，錯就是錯。

在全潔來，劉芬尊重每一位員工，在她看來，員工可能會沒做好，但本質上員工也是在為公司付出。就算出現問題，一對一溝通是最好的辦法，把問題說開，不要讓員工揣測老闆心思，員工才敢放心做事。

舉個例子，員工在不忙的時候偷個懶，很多老闆的做法往往是直接批評，或者背後調查告訴主管扣績效，而劉芬的做法是問他，“最近你是不是效率變快了，有多餘時間都開始偷懶了？”，問題直接說清楚，讓員工不猜忌，也不讓他有心理負擔。

除了在精神上的支援以外，全潔來在分錢上也毫不吝嗇。劉芬採用的是基本工資+提成+績效+補貼+即時獎勵的績效方案。前面部分大多數經銷商在做，全潔來不一樣的地方是即時獎勵。

當全潔來在某個時間節點，要全力投入一件事，比如單品突破，即時獎勵一定會設定成比較高的水準，而且有一點很重要，業務員賣多少拿多少獎勵，回撥貨也算到獎勵的銷售額。

比如說推廣某一新品，單箱提成5元，業務員賣了2000箱，回撥500箱，獎勵按照2000箱10000元發放，回撥的損失由公司承擔。

當然，或許有些經銷商擔心會造成業務員壓貨行為，全潔來也有相應的策略。在全潔來有一套完整的標準流程，進店第一步選位置，第二步擺陳列，第三步擺地推，第四步，確定每個單品的佔比，第五根據門店情況，每個門店能放多少提產品，都有明確的標準。

標準只是其一，全潔來還有專門的巡查部門，專門巡查門店，門店倉庫不允許出現產品，產品陳列的數量是否符合標準，都要進行檢核，基本上就能杜絕不合理的壓貨。在全潔來商貿，產品回撥的原因，主要是新品需要培育的週期，部分門店可能確實賣不掉，所以才造成回撥。

對於回撥產品，也有硬性標準，業務員必須提前1~2月就進行回撥，比如正常回調日期是10月，全潔來會在8、9月份就開始回撥。

提前回調，在還不是大日期產品的時候，公司開始上促銷、贈品，以大日期的方式去處理，加快動銷。而且回撥到KA賣場的產品，從賣場業務員到導購都會有相應的提成，基本上回調產品處理很快。

業務員所有的獎勵，背後都有一套標準化的流程，回撥的成本其實也在標準化的推算之中。比如，蒙牛要推一款新品，會有拿貨力度，經銷商拿不同層級的貨，價格不同。全潔來基本是拿最多的貨，按照最低的拿貨價。

假設以35元拿貨價為基準，計算出來往下分，團隊提成每提5元，終端利潤每提8元，終端額外激勵3元，然後新品按照40%的回撥率，需要5元/提處理，給公司留5~10%的利潤，最後就是終端零售價。

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面對社群團購的衝擊，經銷商不能慌

社群團購來襲，很多經銷商不知所措，認為國家一定要打擊這個東西，嚴格管控好價格、渠道、竄貨等。

劉芬的想法和大多數經銷商不一樣，在她看來，新的零售業態是行業發展的產物，對品牌商來說，它也是一個渠道，就如同當年的電商。

不管這個渠道是否被認可，都是一種趨勢，趨勢是不可逆的，不能違背規律去做事。經銷商要考慮的是，如何在這些平臺存在的情況下與他們共存，把生意做的更好。如果一個經銷商需要沒有這些平臺才能做生意，淘汰是必然的。

面對社群團購這種新興渠道的衝擊，經銷商要先認清自我，存在即價值，經銷商這個群體是不會消失的，每次新業態的出現，都只是一次的挑戰。

全潔來面對社群團購的做法，核心就是差異化，在促銷上，不是單純的價格促銷，而是要加上消費者體驗、互動，在終端激勵上，也要與店老闆互動，而不是單純的交易。

比如在推廣某單品時，在促銷活動上，除了價格優惠，全潔來還印刷了一批刮刮卡，消費者每購買一提牛奶，送一張刮刮卡，獎品有“買一送一”，“365天每天2包牛奶”“華為旗艦手機”等。消費者的體驗感，還有趣味性，帶來了大量的客流，購買量大大增加。

同時，在終端做影片獎勵，門店老闆賣掉一箱牛奶，拍個影片發到群裡，就會給門店老闆發一個紅包，3.88元、4.88元不等，或者某個時間點，早上誰先賣出第一箱，獎勵10元。雖然金額不多，但是門店參與度非常高，這樣的互動某種程度上增加了客戶與全潔來的粘性。

透過這種差異化的體驗，全潔來商貿在推廣單品期間，僅這一個單品銷量翻了數倍。消費者購物的體驗感，是線上平臺給不了的，尤其是在國家出臺政策之後，對於價格的管控更加嚴格，平臺沒有了價格優勢，就是經銷商放大自身優勢的機會。

寫到最後：

面對天災，你是否嘗試過社群零售、無人零售？面對員工流失，你是否嘗試過梳理一套標準化的流程？面對社群團購的衝擊，你是否嘗試過自己做差異化的營銷策略？

社群團購來了，新的零售業態來了，衝擊的確很大，但是它們真的能幹掉經銷商嗎？答案顯然是否定的。

全潔來的案例，其實也告訴經銷商一個道理，經銷商的不可替代性是自己創造的，而非憑空得到。眼前的困難都不是洪水猛獸，它只是促使經銷商迭代升級的一味藥，讓經銷商保持時刻前進的腳步。