“我們是把整條命都交給了夥伴。”企企科技 CEO 曾志勇這樣感嘆。

相比馬化騰 2015 年的深圳 IT 領袖峰會上說的把半條命都交給合作伙伴，企企做的更加徹底，也解決了雙方的安全感。

成立於 2018 年 7 月的企企，把自己定位在中大型的雲原生 ERP，面向現代服務業的企業經營管理平臺，他們稱之為『新一代 ERP 』。

到今年 7 月份才滿 3 歲的企企，還是一個典型的創業公司，但幾位聯合創始合夥人的資歷卻極為亮眼，CEO 曾志勇、CPO 薛峰、CTO 李鯤、COO 鄒丹，四位都出自有“ERP 黃埔軍校”之稱的用友，在 ERP 行業裡都有近 30 年的從業實踐經驗。多年的同事，讓他們起步異常的順利，用曾志勇的話就是『彼此熟悉，不需要磨合』。

企企科技聯合創始人 CEO 曾志勇

老曾和薛峰認同現代服務業是“人即服務”，他們認為這個時間段創業有很強的技術後發優勢，而源於矽谷的合夥人模式，以及客戶為先的服務理念，或許也是企企快速成長的核心驅動力。

薛峰談到企企在管理應用，兩個最重要的組成部分——管理模型和技術，即用什麼樣的手段來實現管理模型，這也代表著企企的一個後發優勢。

傳統 ERP 是從製造業的物料需求計劃為出發點構建的企業管理模型，更多關注的是以商品為中心的採購過程、銷售過程、生產過程，透過合理的銷售預測與庫存規劃減少公司經營成本，管理上以訂單利潤和商品利潤為主。

薛峰表示，企企選擇從現代服務業切入，是因為原先服務業並沒有一個相對完整的一體化產品。大多是傳統財務軟體加報銷軟體或者 OA 的組合拼湊形式；另一個市場原因在於，中國今天的國民經濟 GDP 有超過 50% 是服務業。

薛峰認為現代服務業，核心資產是人和人的時間，企業透過合理配置人員的知識、技能，管理整個服務交付過程。對於現代服務業來說專案執行沒有統一的步驟和標準，每個專案服務內容有相似性但是都不同，管理上更多考驗的是專案的協調組織能力，事前需要進行計劃、事中關注人員執行進度與異常控制、事後進行多維度的分析，企業需要統籌管理整個專案進度、質量、成本，管理上更多需要一些軟技能來實現專案目標。

“企業所做的專案，投入的時間，需要管控的成本，企業知識的積累迭代等，需要去優先考慮。”

企企的另一項突破在於財務管理模型。傳統的財務管理軟體按照通用財務規範來設計，為保證不同企業的財報有基本公允的評判，弊端在於公允財務無法解決企業內部真實管理的特有需求。

過去的財務系統通常是將同一個業務一筆處理，但同樣一筆業務，銷售、稅務、投資人等不同角色所關心的內容和計算方式完全不同。

企企實現了事項會計理論創新應用，讓管理模型和業務規則去做對映，透過提煉每個主體關注的管理模型進行合理配置，實現多主體需要的經營財務結果，不同主體能看到不同的展現面，更貼近企業真實管理需求與環境。

在技術上，當前中國的應用廠商大部分是沿用矽谷的技術，對產品做些修修補補，鮮有真正意義的創新。對企企來講，團隊幾位主創均是行業縱深幾十年的老兵，此時從 0 開始做，少了過去的技術包袱，能夠使用最新的雲原生技術，去開發微服務架構、大資料、AI 等。能夠最快地用上新的技術特性（例如資料庫的隔離等），這是技術紅利帶來的優勢。

新一代 ERP，資料全連線

今天儼然到了雲服務或者 SaaS 時代，雲服務一個重點優勢在於可以降低企業的一次性投入，不需要再去購買伺服器、資料庫、甚至是軟體包的方式，租賃成為主流。

對廠商來講，也降低了服務部署成本。過去在需求收集、部署安裝以及更新維護上，由於服務成本極高，通常一年只能進行一次大版本升級。正所謂羊毛出在羊身上，其實最終還是轉嫁到使用者身上。

薛峰介紹說，企企去年進行過 40 多次重大升級，往往系統剛升級完，客戶下一週的新需求就過來了，企企就能夠把當前的需求再做一個版本升級，甚至快到客戶都無感。客戶反饋及時，企企更新同步，是一個正向迴圈。

企企在雲服務應用上將企業有效連線，實現上下游企業之間的財務協同、採購協同、庫存協同、銷售協同和資訊共享。利用原生雲應用的技術優勢，構建企業間協同中臺，連線企業，使企業間的財務和業務（收付款、對賬、採購、銷售、物流、倉儲等）可以迅速協同，大大提高企業間協作效率，降低產業鏈成本。同時也沉澱企業間的真實業務關係和資料，為未來的大資料服務和可能的金融服務提供基礎。

同時還有效解決了 To B 支付裡的對公支付和網上報稅，企企移動應用的便捷性，使得人人都是資訊的生產者和消費者，把傳統的 ERP 甚至財務應用變成一個全員應用。

薛峰認為，企企之所以稱之為新一代 ERP，就不僅僅只是改進兩三個功能，而是 ERP + OA +報銷+ excel。

企企的產品屬於傳統 ERP +協同+報銷+ excel 的四項融合。

ERP 跟協同應用的融合，協同本身屬於人和業務之間的關聯，能夠解決企業的根本需要。

協同應用，將近 70% 的應用是跟 ERP 的整合應用。像是 OA 基本都涵蓋ERP的介面，絕大多數應用是把 ERP 裡的東西再去 OA 裡面跑一遍。但所有的資料和審批依據都在 ERP 裡，OA 只能解決單個協同單據的割裂狀態，產品跟企業的適配度低。企企將其整合後，客戶不需要新的協同應用，便能實現手機到工作流的協同。

在報銷上，無論是專案實施進度、費用標準，預算支出等，依據同樣在 ERP 而不是報銷系統裡，使用單獨的報銷應用審批報銷單時，需要和 ERP 來回切換。企企整合報銷功能後，審批時便能直觀看到專案支出的所有資料。

在 Excel 上，是將報表跟傳統 Excel 整合，相當於把財務從繁雜的 Excel 中解放出來，不需要手工方式能夠自動生成需要的管理報告，核心在於管理模型的多樣化。

新一代 ERP，不再是一項項割裂的業務記錄，能夠把員工、業務、資料和流程全部連線起來，在報銷和審批過程中，不僅能看到報銷單，還能看到專案和預算，看到訂單的同時又能看到庫存、收款、過往銷售情況。它是傳統 ERP 跟傳統 OA 等協同應用的整合，以及報表跟傳統 Excel 的整合。

組織上全員持股，真正共創

組織上，企企採用跟合夥人共同經營的模式，此外，全員持股。

企企聯合創始人老曾過往在矽谷的經歷，讓他深受矽谷新創立企業全員持股的影響，希望打破員工從公司離開後，從此再無關的桎梏局面，而是真正從骨子裡意識到企業由大家共創。這個前提是要相互建立信任關係，包括共同的價值觀。

2020年9月，企企科技團隊慶祝啟用新辦公室

與傳統的管理軟體或 SaaS 廠商的區別在於，企企沒有采用傳統直銷加代理的模式，而是合夥人模式。在一些城市機構的銷售通路上，是同當地合夥人來共同聯營的利益共享方式，這種利益共同體某種意義上能夠更加建立員工信任。現在企企的每一個區域市場，是同當地合夥人來共同聯營。管理團隊中的總經理，技術負責人都需要本部來進行面試和考核，是和同事一起來選拔的方式。

在對待內部夥伴時，企企聯合創始人曾志勇提到這樣一個例子。

“我在農村長大，原來在生產隊的時候經常吃不飽，而分田到戶以後，還是那塊地，還是我爸媽，勞動力沒變，生產關係變了，我們家就能吃飽，還能自己修房子了。所以，對於今天的企企來講，我想從組織上讓大家真正一起來共創，而不是一種所謂的施捨。”

因為合夥人共創模式，也吸引到 SAP、ORACLE、微軟、安永等大廠的專業骨幹團隊加盟，在大廠的他們多年打拼，積累了一身本事，但是找不到歸屬感。今天企企正好給了他們機會。

企企的管理層每月7號會發一封公司全員信，所有的經營資料完全公開，企企的初衷認為既然全員都是股東，大家就有權知曉企業的經營狀況，這是企企人的真誠。

客戶成功是核心，同頻共振

企企在2019年10月有了真正意義上的第一個客戶，團隊當時相當激動，畢竟企企作為一個新的創業公司，能這個階段選擇企企的客戶，對產品和解決方案的認識，本質上跟企企人一樣屬於同頻共振，又具備願意去嘗試和追求新技術、新應用、新服務的冒險精神。

目前客戶選擇企企最多的兩款產品分別是專案管理和報銷。為客戶解決問題是關鍵，企企將產品定位在全員應用，是從管理向服務的轉變。

在保證產品大方向的基礎下，有些細節特別是結合使用者的互動可以去做相應調整。企企涉及的專案預算、合同管理等需求都是客戶的建議，To B 軟體 To C 化已是大勢所趨。

企企在廈門有家客戶是環保行業中的中型企業，在實施梳理的過程中，客戶需求是希望企企提供諸如選單般豐富的選項，在減輕客戶選擇的同時又能有充分的參與感。基於這家客戶的建議，企企在成都建立了交付中心，按照行業構建標準流程模板，提高了實施效率。交付中心隨著客戶數量的增長，逐漸形成一個最佳的行業實踐，能服務拓展到更多客戶。

企企報銷系統上的體驗最佳化，也同樣來自客戶的建議。以前在沒有一套完整系統時，企業難以通過後臺看到針對客戶的收入和人力投入，企企在底層技術支撐基礎上，基於內建的開源技術工作流，能夠結合業務場景去做相應調整，實現應用的快速迭代，從而打破分散侷限性。

客戶的需求，倒逼企企去做更好的服務，這就是所強調的企業和客戶共創。只有當產品更貼近客戶的真實需要，客戶的滿意度才會持續提升。

在企企，唯一的考核指標是客戶成功，產品線進行過多少次迭代？銷售線實現多少？SaaS 帶來的續費率活躍率多少？全都圍繞客戶的體驗來制定。企企內部有個提法，要麼在客戶現場，要麼在去客戶的路上。

在企企，唯一要取悅的就是客戶，訂閱模式的核心就是把選擇權交給使用者，和客戶一起成長，只有客戶成長，企企才有機會持續有收入，持續發展下去。

“我們現在定了一個較高的目標，客戶續約率超過 90%，續費率超過 100%。我們始終認為如果帶給客戶的交付價值不夠，客戶完全有理由去選擇下一家廠商服務。

在訂閱模式上，企企更倚重服務而不是賣軟體，只有轉變觀念才能真正變成以客戶和客戶成功為中心，而不是一次性軟體模式就一次性收費。行業裡有些廠商直接籤 5 年，其實並沒有真正按服務去交付，去年疫情帶來的生存壓力，讓很多小微企業直接關停。企企現在是反過來站在客戶的角度，今年年初確定正常情況下只籤一年合約，籤兩到三年合約都必須要經過審批。”

說到這些，老曾堅定且篤定。

當真正回到原點回到客戶，帶給企企的是，每當有新模組、新功能出來後，即便有些客戶服務期尚未滿一年，依然會有很多客戶一邊用一邊加購。這也是 SaaS 的魅力和價值。

可持續發展的能力永遠是服務型公司生存的必要條件，這需要透過專業的服務去贏得客戶。最終能收穫多少價值，取決於能為使用者帶來多大價值，所以使用者是唯一最重要。

“學會清零”

即使是在行業做過 30 多年的老兵，當面對無限變化的新模式時，原來很多的經驗就可能是障礙，也就是思維框架，現在企企團隊經常在相互提醒打破固有侷限。

與傳統公司更多是重營銷，輕產品的打法不一樣，企企將眼前階段最重要的投資看作是產品，目前企企 200 多人的組織裡有 70% 是研發，剩下的才是其他。老曾透露銷售營銷服務，會在明年進行重點投入。

企企的未來，老曾規劃了 3 個 7 年：第一個 7 年，先聚焦在核心領域把企業做到一定規模；第二個7年，在前面的基礎上跟隨中國企業發展的步伐啟動國際化；第三個7年，希望透過客戶資料的沉澱，來為企業提供商業信用服務，降低企業之間的交易成本，這是企企一個大的夢想。

傳統的軟體因為難以建立連線，更多是去找中間機構。雖然現在很多企業已經上了 ERP，但是企業之間做生意還並沒有連線起來，這在於很多經銷商之間並無關聯。

結語

一個好的定位需要有一套相應的執行機制來實現，其中業務系統是商業模式的核心元素。它反應的是，企業與其內外各種利益相關者之間的交易關係。

企企的幾位關鍵人物，在 ERP 領域深耕多年，既瞭解全球又瞭解今天中國的管理環境現狀，這是企企擅長要去做好的事。企企奉行專業主義，很清晰的界定自己的能力範圍，堅決不做大而全的產品，堅定開放策略，企企在不擅長的應用領域，比如 HR 等，跟專業廠商雲上整合進行合作，在各自專業擅長的領域發揮出最優，打造一個完善的運營機制。

如今在現代服務業細分市場的解決方案上，企企已經能夠跟頭部的行業翹楚去做 PK。一到兩年的時間並不長，但將技術看重的優先順序，讓企企保持著近乎奔跑的迭代速度。作為初創公司任何決策機制能夠有更好的能動性，即便是試錯也相對容易轉身。

疫情改變了全球企業的成長環境，也加速了企業實施管理變革，所有的企業都將在新的環境下重塑自己的管理模式和迭代管理系統。對於新創立的企企，時機剛剛好。某種意義上，企企 3 年前種下的這顆種子，正在勢如破竹。