“管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則。這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向拉。在這個過程中，我們一定要抵抗組織的重力，這會讓自己一直處在拉伸的狀態。”

以下是演講全文。

大家好，我是梁汝波。

一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織複雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這樣會弱化探索最優解的可能。

我們處於一個創新行業，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不願意去找最優解。一是因為面對規則，大家天然地傾向於去遵守它，而不是打破它，規則也會削弱大家對新機會的敏感度；二是因為各種規則實際上提升了創新的成本，提高了試錯、突破常規的門檻，久而久之，對創新的積極性有傷害。尤其當行業出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。

對我們來說，一方面組織規模很大，我們需要關注管理效率，確保管理可以規模化，不過度混亂；另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優解。

管理機制不做一刀切

我們是怎麼做的呢？

首先，注重文化建設。我們認為，透過文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細緻的規則，大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。

我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應該建立一些規則：比如說，兩天之內如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應該上浮，在更上一級來決策。討論下來，我們認為，不應該定這麼細緻的規則。如果這麼定下來，類似的規則會非常多，實際上就會失效。我們應該在文化上強調擔當，強調務實敢為，強調主動推動事情往前走。把更基本的點強調好，會比建立一些細緻的規則更加有效。

因為缺乏一刀切的規則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉到規則上。我們認為，將管理壓力轉到規則上，可能會讓管理訊號變形。

比如，在績效強制分佈的情況下，管理者和一個績效不夠好的同學溝通，可能會這麼說：“其實你表現挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分佈的要求，這次只能委屈你一下。”類似這樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規則之上，這樣只是完成了一個管理動作，並沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態。

這些管理機制，沒有工具支援是很難短時間內落地的，特別是在一個很大規模的組織裡面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發現異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的資料。

比如，我們透過資料透明讓管理者更能意識到自己的管理責任，更加有責任感。因為資料透明，管理者的管理行為很方便地呈現出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時地淘汰人，考評是不是具有區分度。我們透過觀察資料，也能夠持續改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效。我們還能夠在積累的資料中找趨勢，去發現更多輔助管理者判斷的資訊點。

第一個我想講序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發是一個序列，產品是一個序列，等等，每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。

相比標準，我們更關注人和能力本身，會透過一些樣例對比來定級別，透過討論來對齊標準。我們看一個同學他應該是什麼級別的時候，經常會討論這個同學可能跟某某類似，類似的點在哪裡，為什麼他們應該是相同的級別。同時，我們的團隊裡面允許“跨級晉升”、“快速晉升”，在這個過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。

另外在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，會根據市場情況確定出一個薪酬範圍，但這個範圍也是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察溢價同學的後續績效表現，透過這種方式去觀察溢價的合理性。

我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的範圍，但這些範圍都是參考性的，都可以突破。我們會透過報表檢視整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會檢視突破模型的案例。

我們的績效考核分兩種，一個是員工績效考核，另一個是針對團隊針對組織的績效考核。績效考核裡沒有強制分佈，沒有末位淘汰，但我們有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規則去檢視績效情況是不是合理。我們會看績效分佈，和歷史、和其他組織進行對比。我們也會重點看需要關注的案例，比如持續高績效的同學，持續低績效的同學，績效波動大的同學，以及上面說的溢價案例等等。我們還會去看同一級別同一序列不同人的績效分佈。我們透過一些檢視，視覺化地看到績效情況分佈，避免一個同學實際業績比另外一個同學好，但績效結果卻是反著的。我們透過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向於合理。

在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。一個業務資料很好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定。我們以是否超越慣性來看績效。有的業務資料好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為之前打了一個很好的基礎。我們特別看重是否能創造勢能、在慣性的基礎上去創造勢能。整個組織績效基本上只有這個共識，至於整個過程怎麼進行，主要是透過大家討論，在過程中對齊：“組織績效合理情況是什麼”，“我們為什麼說創造了額外的勢能”，或者“為什麼這個資料好只是因為慣性”。我們會針對這些話題做一些討論，然後形成結論。

對於組織績效的結果，我們怎麼去應用？我們確定了一個組織它的績效是好或者一般，會有什麼影響呢？事實上，我們現在對於組織績效結果的應用其實沒有特別明確的規則，只有方向性的指導。如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。至於如何側重，比如說是隻對這個組織裡的關鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織裡面表現比較好的同學普遍加大激勵，這些都由管理者來定。

系統可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有一些異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什麼有這些異常。只要有合理解釋，都是可以的。我們之前也討論過，如果你把邏輯規則非常明確地定出來，大家的關注點可能會轉移到為自己的團隊爭取最大利益上來。這樣會導致後面難以忠於事實來對業務勢能進行客觀討論。

抵抗組織重力，保持拉伸

當然，我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰。

我前一陣子和一個研發同事聊天，他提到說自己的團隊裡有個非常優秀的校招生，表現非常好，成長也很快。但在我們這邊工作兩年後，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非常可惜。我問他：你對這個同學有這麼高的評價，對他的價值也這麼有信心，怎麼沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統推薦的範圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。

我當時聽了挺意外的，這個管理者在公司已經呆了好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠了解，實踐上跟不上。這也讓我意識到，在一個大規模組織裡，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念，有工具，但是在具體落地實踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是一個理想和現實之間的挑戰。如何能夠讓理念在現實更好地落地，是我們面臨的一大難題。

另一個挑戰是，由於規則少，特別是明確的規則很少，大家在做決策時就要做很多考慮，要根據具體情況來進行決策。大家要為這些決策負責，經常需要透過討論、會議，在更大範圍內對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。這也讓很多人在管理活動中一直處在一個不舒適的狀態裡。管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向上拉。

但另外一方面，我們在現實世界遇到的管理問題複雜度很高，我們沒有辦法透過一組規則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的複雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。這個度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，我覺得這也是我們一直在面臨的挑戰。

最後我想總結一下，我們面對的問題是，在一個大規模的、多元業務且快速發展的全球化組織裡，如何做到可延展並且有效的管理。

目前我們的做法是：透過文化來增加共識，減少規則；透過基本管理機制來實現管理效率；透過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性；透過資料積累和透明來實現管理反饋和迭代；透過工具系統來支撐這些的實現。在這個過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態。我們還有很多挑戰，我們還在摸索求解。