2009年開始，主流銀行紛紛透過股權收購方式，擁有了自己的壽險公司，開啟了銀行系壽險公司的保險之路。從成立初期的“坐擁金山卻挖不倒金礦”，到近年來以複雜期交轉型“逆市增長”，銀行系保險公司一路走來，既凝聚了自身的轉型探索，更映射出行業的發展變化。

吳茜作為銀行系壽險公司代表，在演講中，透過梳理銀行系保險公司的過去、現在和未來，分享了她對於銀保轉型的思考與判斷。

吳茜認為，過去幾年以銀行系保險公司為主力的銀保轉型，更多是從躉交到期交的產品迭代，並沒有真正改變整個銀保渠道的底層邏輯，未來必須抓住時代機遇，從根本上打破現有銷售邏輯、實現商業模式從“價值三角”到“銀保同心圓”的進化，才有可能迎來真正的春天

下文即為吳茜演講實錄：

工銀安盛人壽總裁 吳茜

過去

大銀行小保險與“低價值三角”

2016年以前，特別是2014-2016年，是市場保險渠道以規模為核心的擴張時間段，也是銀行系壽險公司初入行業的探索期。

2009年開始，以交通銀行入股中保康聯為標誌，主流銀行紛紛透過股權收購方式，擁有了自己的壽險公司。但銀行的強勢入股，其結果卻不盡如人意。

明明在銀保大發展時期進入行業，又在股東、渠道乃至客戶資源上佔盡優勢，但論規模，各家公司的保費雖然較成立初期大幅增長，但多數排名在行業15-40名之間，整體保費只佔行業總保費的7.5%，銀保渠道總保費的17%；論增速，銀行系壽險公司經過早期快速發展以後，2015、2016年的增速已經與行業增速趨同。彼時彼刻，一些激進型、資產驅動型的險企正借力銀保渠道實現快速增長，甚至幾年內挺進行業前十，對比之下，銀行系壽險公司的增速就更顯得不值一提。

“大銀行小保險”、“坐擁金山卻發展緩慢”，是銀行系壽險公司一直被股東乃至同業詬病的一點。究其原因，則在於行業規模增長的時代，客戶保險觀念尚處於初級萌芽階段，銀行與保險各自的底層邏輯雖然大相徑庭，在規模擴張上卻一拍即合，三者形成了一個天然的“低價值三角”，不僅制約了銀行系保險公司的發展，更導致整個銀保渠道價值屬性的缺乏。

客戶：保險程序中暫時缺位的主角

儘管銀行擁有海量客戶，但在很長的一段時間內，銀行客戶的主要需求仍然是存款、理財、資產的快速增值，對於如何透過保險來進行財富傳承、解決個人養老、子女教育、醫療保障等問題，需要一個長期而緩慢的滲透過程。

商業銀行：資產驅動負債邏輯下的規模情結

銀行人天生有一種規模情結，因為商業銀行經營的核心邏輯，就是資產驅動負債，透過一手做貸款一手吸存款，一手做資產一手做負債，銀行以利差為核心獲取利潤，不同銀行之間只是利差大小的區別。由於利差一定存在，只要控制好風險，基本規模越大、盈利越多。

據此，銀行渠道銷售保險，天然追求的就是保費規模、中收規模的最大化，銀行最喜歡的保險產品，一定是能夠快速上規模的產品，即客戶收益率高、手續費高的類理財型產品。

壽險公司：負債驅動資產邏輯下的價值導向

與銀行恰好相反，傳統壽險呈現出負債驅動資產的典型特徵。由於保險產品的複雜性，不同產品負債成本差異明顯，那些負債成本低、資本耗用小的產品，往往都是複雜期交產品，不符合大多數銀行一線批次銷售、規模銷售的習慣；在銀行最容易銷售的躉交和理財型保險，負債成本又往往最高，價值普遍偏低。

對大多數壽險公司來說，發展銀保渠道更多隻是規模擴張的需要，一些激進型公司把銀保作為獲取客戶或資金的手段，很多傳統大型保險公司則從2013年前後逐步淡出銀保渠道。

“低價值三角”的一個必然結果，就是客戶收益率和渠道費用成為銷售核心，保險公司在銀保渠道上的成本不斷上升、利潤逐步收窄。

這也解釋了過往銀行系壽險公司為何發展受限：在資產端，由於股東對投資品種和風險控制有嚴格約束，註定做不出特別高收益的產品；在負債端，銀行的產品供應商非常多，保險子公司和其他保險公司並無區別，都只是銀行萬億中收中一個小貢獻者；產品做不出高收益、費用比不上激進型公司，註定了銀行系保險公司無法成為銀保渠道的主角，而由於依賴銀行股東，銀行系壽險公司往往只專注發展銀保渠道，個險等自己的內生渠道建設嚴重不足，背靠金山挖不倒寶藏也就成為必然。

迭代

從“低價值三角”到“高價值三角”

規模增長不如預期、集團貢獻始終有限、自身地位與銀行股東之間顯著失衡，迫使銀行系保險公司重新梳理自身策略。

從2016年開始，銀行系保險公司開始從規模快速增長向規模價值並重轉型，從“低價值三角”轉向“高價值三角”的第一次迭代期，也在2020年迎來了行業的春天。

2016年，工銀安盛借鑑歐洲股東在銀行保險上的經驗，第一個在銀行渠道引入複雜期交。事實證明，增額終身壽的長期限資產管理功能，恰恰與客戶“保障做足、理財做長”的需求相匹配，也符合銀行長期理財的銷售習慣，當年，工銀安盛的複雜期交銷售翻倍，引發行業關注。

2017、2018年，更多銀行系保險公司乃至中小保險公司，都看到這類產品在銀保渠道的銷售前景，開始紛紛跟進，增額終身壽在銀保渠道的銷售逐步成熟。

此間，工銀安盛又開始在銀行渠道嘗試銷售重疾，經過2018年的醞釀試行、2019年的大力推動，2020年恰逢疫情影響，該公司銀保渠道的重疾銷售接近翻番，取得了超出預期的成長。

轉型探索並不只屬於工銀安盛一家公司，2017年以後，各家銀行系壽險公司都開始逐步發力。從資料上也可以看出，7家銀行系壽險公司，近4年的期交年複合增長率平均達到23.28%，增速超過行業。

特別是2020年，全行業受疫情影響、期交保費增速下降5%，銀行系保險公司的期交保費同比增長了13%，其中銀保渠道的平均增速更是達到17%，實現了逆勢增長，迎來了銀保的春天。

春天的背後，是從“低價值三角”到“高價值三角”的迭代，是銀行系保險公司不斷深入的轉型探索，更是客戶、銀行、保險三方的升級。

客戶：從單一理財需求到綜合資產管理

過去幾年，不同層級的客戶需求都發生了顯著變化。

一方面，大眾客戶的健康保障需求增長，保險需求從被動需求轉為主動尋求。當前全國人身險滲透度已達40%，近年來各地惠民保火爆，上海滬惠保上線10天投保人數就突破470萬人，也顯示出旺盛的醫療保障需求。

另一方面，高淨值客戶的財富管理需求升級，並由單一理財向綜合金融持續轉變。中國的私人財富市場呈現持續增長的態勢，從06年到17年，私人財富市場規模十年增長五倍；高淨值人群（資產淨值在600萬以上人民幣）每年增加30萬人，馬太效應顯現、私人財富增長，同樣意味著綜合性資產配置需求的增長。

銀行：從規模情結到綜合金融

經濟環境疊加客戶變化，也給銀行經營特別是零售經營帶來新的要求。在世界經濟進入下行通道，長期利率震盪下行、理財剛兌打破的背景下，傳統的銀行端產品更多陷入收益率的競爭，已經無法滿足客戶多元化的金融需求，複雜期交保險在長期限資產配置上的獨特功能，也越來越受到銀行的認可。

近年來，在銀行渠道，特別是私銀渠道，以終身壽+保險金信託為客戶規劃家族財產的增值與傳承，已經成為熱門產品組合。

發現保險產品在規模收益之外的價值，恰恰是新時期銀保渠道價值發展的基石。

保險公司：從價值中心向客戶中心

對保險公司來說，傳統代理人模式發展到達瓶頸已經成為共識，大增員帶來的費用成本居高不下，不增員又無法獲取有效客戶來源，兩難下的長期轉型必然帶來短期陣痛。這種情況下，銀保渠道龐大的客戶資源開始凸顯其價值，海量存量客戶的再開發，就成為另一個發展“藍海”。銀行系保險公司由於長期專注銀行渠道，“近水樓臺先得月”，在銀保渠道複雜期交的銷售上先行半步，增長就成為必然。

進化

打破價值三角，融入金融生態

那麼，是否可以說，銀行保險已經找到了通往量價齊升的道路，銀保的春天真的來了？

可能並非如此。從“低價值三角”到“高價值三角”，只是銷售產品的迭代升級，並沒有改變客戶、銀行、保險公司三者關係的根本邏輯，保費的提升更多來自於對銀行存量客戶的深度開發。

隨著時間推移，當銀行、客戶經理、客戶自身都已經熟悉了複雜期交，當越來越多的保險公司重新發現銀保渠道的價值，當曾經的競爭從當年的躉交替換成了現在的複雜期交，整個銀保渠道又將面臨新一輪的產品同質化、費用白熱化，“高價值三角”有可能坍塌為“低價值三角”。

如同任何一個行業，迭代永遠只是原有邏輯的升級，只是一種量變，其增量永遠會遇到瓶頸，只有底層進化，才能真正改變行業生態，實現量變到質變，才能迎來真正可持續的春天。

01

質變，源於新時代零售金融新格局

當前時代最大的變化，就是中國正在進入超級老齡化和超級網路化社會，金融市場中原有的供需關係、產業經濟都將徹底重塑，進而深度影響銀行和保險公司合作的底層邏輯，推動整個進化的形成。

1、養老金融成為時代新風口。在超級老齡化社會的影響下，養老金融正成為最近一年來，銀行大零售板塊最為關心的一個命題。其背後的原因則在於，在養老金融迎來戰略機遇期的當下，只有能夠完整回答“錢從哪裡來”、“錢要怎麼花”的問題，才能建立起一張覆蓋從養老財富儲備到消費的完整生態版圖，而誰能夠在此生態版圖上搶先佔據更多的制高點，誰就能在未來金融領域搶佔先機。

銀行雖然擅長解決“錢從哪裡來”的問題，但過去很少關注“錢要怎麼花”的問題。在新的時代，“錢要怎麼花”，也就是健康養老消費產業鏈的建設，已經和“錢從哪裡來”變得同樣重要。深耕醫養相關產業鏈的保險公司，也因此具有了更多和銀行深度合作、差異化合作，甚至是反過來，為銀行賦能的空間。

2、場景營銷成為競爭關鍵。在超級網路時代，“場景”已經逐步替代原有的“渠道”，成為金融企業獲客、活客、黏客的關鍵，這也給銀行與保險的合作帶來新的機遇。

對銀行來說，在網路時代，過去依賴網點渠道的“坐商模式”已經走到盡頭，雖然擁有多個行業、海量商戶的資源，但怎樣從做產品到做服務，在場景中提升使用者體驗，成為銀行這幾年來重點思考突破的問題。而在這方面，保險公司前期持續探索的“產品+服務”模式、健康養老產業鏈模式，正補足了銀行在養老金融中醫養服務場景的缺失，也一定會帶來銀行與保險之間合作的深化。未來的保險公司，將不僅僅是一個保險產品的供應商，更可能是一個與銀行深度融合的合作伙伴。

質變，從博弈的價值三角到融合共贏的同心圓

新的時代，養老金融、場景營銷的新需求，正在從根本上改變銀行、保險與客戶間的關係，為銀行與保險之間的深入合作提供了契機。在新的時代，從業者已經可以打破原來客戶、銀行、保險公司之間不斷博弈的三角，形成一個圍繞客戶的同心圓。

在這個同心圓裡，銀行和保險不再以費用、收益為博弈的核心，保險公司也不再只是銀行保險產品的提供者，而是真正以客戶為中心，透過構建“產品+服務”營銷矩陣，探索“場景+金融”客戶共拓，透過銀行與保險之間更加平等、深入、融合的合作，實現優勢互補、互利共贏。

1、圍繞全生命週期金融供給，建立產品+服務營銷矩陣。以客戶需求的轉變為核心，保險公司和銀行的業務合作將從單純的產品供給、費用競爭轉向“產品+服務”整體解決方案。

一方面，是和銀行合作，為客戶提供一攬子養老金融服務解決方案，將保險產品嵌入到存款、理財、基金、綜合服務的整體框架中，並透過專屬培訓、客戶分析等，扮演好保險產品與服務的專家角色，凸顯在銀行與保險合作中的價值。

另一方面，也是更重要的，透過為銀行客戶提供基於產品的快速理賠服務、財富解決方案和附加的健康醫療資源，保險公司可以構建出對銀行客戶的營銷矩陣，塑造不同於其他保險公司的服務優勢與品牌優勢。

2、圍繞多層次金融延伸服務，探索場景+金融生態建設。如同前所所論述的，在當今的網際網路金融生態下，銀行和保險都面臨著流量獲客、新客戶轉化的難題。基於此，雙方完全可以共同探索獲客場景的構建。圍繞“生老病死”、“衣食住行”等基礎場景，未來銀行和保險公司深入客戶生態圈層面進行合作的前景尤為廣泛，誰更能取得銀行渠道的信任，誰更能提供互利共贏的場景化合作模式，誰就將在這一領域取得領先優勢。

3、圍繞最底層養老需求基礎，打造銀行+保險產業合作。在上述場景建設之外，“錢向哪裡去”層面的合作，觸碰的是居民最底層的消費需求，也將是銀行與保險更加深層次合作的根基。在大零售金融服務的新賽場，能夠深度整合健康養老資源鏈條的企業，無疑將更具有競爭力。在這個角度上，銀行和保險公司之間，特別是對於中小型保險公司而言，重資產全資運營健康養老產業鏈顯然並不實際，和銀行合資合作，如能解決雙方間的信任和利益摩擦等問題，則可能是更為互惠互利的一種模式。

銀行系保險公司一路走來，從規模擴張受挫到期交轉型迭代，其實也是監管迴歸保障、行業轉型盤整、銀行和險企之間合作深化的結果，是大時代下行業發展變化的一個縮影。而未來的進化之路，則是新時代新格局下，整個零售金融格局重構的必然，是行業探索進化的一個組成部分。

當然，通往未來的進化之路一定不止一條，但所有這些模式，核心都將在於超越原有的產品+費用的二元競爭，進入商業模式致勝的新領域，這也是無論銀保和個險，在新時代、新紅利、新格局下的共同挑戰。

如同里爾克詩中所說：如果春天要來，大地將使它一點點地完成。在壽險行業進化前夕，每一條不同路線的探索，最終將匯聚成壽險行業的真正春天。

< END >