LemonBox、effortless、咚吃，都在重視產品品質的基礎上，透過定製、訂閱等方式，實現了一定的品牌差異化，其核心，是品牌提供了更好的使用者體驗。
在供應鏈同質化、營銷和渠道透明化的背景下，消費品競爭升級，到了考驗CEO願景、團隊組織能力、領導能力的時候。
作者 | 龐夢圓
編輯 | 邵樂樂
給消費品疊加定製服務，以滿足使用者的個性化需求，是目前消費升級的一個大方向。不止如此，訂閱制、會員制等也被一些品牌重新應用，以給使用者提供不同維度的附加體驗。
從大的時間範圍看，消費品投資的紅利期已過。無論新品牌還是傳統大品牌，在營銷和渠道上的打法近乎透明化；產品端，許多行業在上游原材料的供應上也趨於同質。這對已經進入消費品投資賽道的資本來說，提出了新的考驗。
熊貓資本是一家關注新消費和科技的早期投資公司，成立於2015年，曾投資摩拜單車、凹凸出行、盈合機器人等。在消費領域，熊貓更偏向於一些行業規模大、且成長快的品類，比如保健品、美妝個護以及食品飲料。
熊貓資本合夥人谷承文說，熊貓資本在投資消費時，更看重團隊綜合實力，更關心品牌是否重視產品品質，是否注重使用者體驗，以及是否在上游原材料或供應鏈技術的創新上做出差異。
目前，熊貓資本投資的新消費品牌，包括定製維生素品牌LemonBox，定製化精準護髮品牌effortless，以及訂閱制體重管理品牌咚吃等。
LemonBox透過免費的個人營養問卷，搭配精準演算法，為使用者提供定製維生素產品。effortless則是先透過小程式測試確定使用者適合的洗護產品，再隨產品寄出一份試紙，用於檢測產品效果，也便於使用者下次購買時提供更精準的資料。
咚吃是第一個提出做21天正餐代餐的品牌。在谷承文看來，咚吃的訂閱，其實是“透過訂閱實現了對使用者的強約束”。也因此她認為，訂閱製為那些“使用者有癢點、但又不能很好堅持”的品類，提供了一個很好的解決方案。
熊貓資本合夥人谷承文
LemonBox、effortless、咚吃，都在重視產品品質的基礎上，透過定製、訂閱等方式，實現了一定的品牌差異化。但谷承文強調，定製或訂閱不是這些品牌獲得投資的根本，核心還是因為品牌透過定製或訂閱提供了更好的使用者體驗。
另一方面，品牌追求定製化、個性化也對供應鏈提出了更大考驗。這要求供應鏈的柔性定製能力，也要求品牌在個性化和供應鏈效率之間的平衡力。品牌的個性化能力，其實建立在品牌、也就是團隊的綜合能力上。
放大到整個大消費行業，在供應鏈同質化、營銷和渠道透明化的背景下，消費品的競爭升緯，到了考驗CEO願景、團隊組織能力、領導能力的時候。如谷承文所言，“原來是‘術’的競爭，現在是‘道’的競爭。”
所幸，現在這批消費品創始人，具有時代和個人的雙重機遇，有機會做出真正的品牌來。
谷承文意識到，消費品行業正在湧入越來越多的創始團隊，他們經歷了大公司的專業訓練，又擅長網際網路營銷；服務過幾個億幾十億的大品牌，敢於進一步擴大投放；又趕上消費品投資熱潮，有資本加持；再加上流量陣地轉變，可以輕鬆觸達10億使用者。
但整體來講，消費品投資依舊過熱，熊貓資本將在消費品投資上持謹慎關注的態度。
其中，保健品或大健康賽道是關注重點。因為與日本和美國相比，中國的保健品市場還有很大發展空間，一些細分體驗沒有被滿足。洗護賽道也一直非常關注，在熊貓資本的理解中，洗護是屬於對使用者來說重要且容易感受到品質差異的品類，容易誕生新品牌，但很考驗品牌的品質。
除消費品投資外，熊貓資本關注一些目前來講相對冷門的網際網路產品、技術、社群等。
01 更好的使用者體驗
谷承文：我們不是完全從定製或訂閱的角度出發，而是從使用者需求的角度考慮。我們現在越來越關注什麼樣的解決方案能更好滿足使用者更高的要求，在保健食品、洗護和減肥餐等品類裡，個性化定製、訂閱可以提供一種升級體驗，是很有競爭力的方式。
谷承文：我們投資保健品不是一個新決定，而是從基金層面、戰略層面做了長期的考量。
經過系統研究我們發現，與日本和美國相比，中國的保健品市場滲透率非常低，已經滲透的人群裡人均消費水平也非常低，也就是說中國保健品還有很大的成長空間，這是我們看好保健品賽道的一個大前提。
隨著瞭解繼續深入，我們意識到保健品賽道並不好做。第一，上游產品同質化嚴重，雖然許多品牌都強調自己是原創工廠，有研發實驗室，但整體還在提供原創解決方案的層面，真正在原材料上的創新比較少，大多數品牌依靠的都是國外幾個比較知名的工廠。所以在原材料上，保健品難以形成差異化。
但品牌需要差異化，那就要在其他方面尋找。其實作為投資人，我們通常對一些市場變化有隱隱約約的感知，但不知道具體應該怎麼做，直到品牌方的人把方案做出來。這個時候我們注意到了LemonBox，它透過前期調查問卷，為每個消費者提供定製的維生素產品，這就在使用者體驗上具有了非常大的差異化。
原來的保健品多是爆品邏輯，但從使用者角度講，他們並不清楚自己需要什麼樣的保健品，好像對所有的產品都需要，但這些產品又不完全符合需求，甚至有人會擔心自己購買的不同保健品會不會在效用上產生不良衝突，這就形成了使用者在購買決策時的困惑。因此，品牌需要對使用者進行一個好的、個性化的引導，這種引導基於真實的需求和資料。LemonBox在很長一段時間，有一支5到10人的工程師團隊，這對消費品公司來說是很費錢的。
所以整體來說，投資LemonBox，首先是我們認為保健品在中國有一個大的市場需求，但一些使用者的細分需求沒有被很好滿足，LemonBox團隊提供的解決方案我們覺得可以work。其次，團隊初心很正，對品質非常堅持，成長速度也很快，且品牌在成長的早期階段，所以我們願意嘗試和支援一下。
谷承文：是的。大品牌在產品力和品牌力上都更強，新品牌一定要有創新的地方，同時產品品質不能落後，品牌力不能太差，才能吸引到消費者目光。但這個賽道有各種不同的打法，有的甚至定價比大品牌更高，它也打出了一些快速起量的品類，比如我自己買過的一些白芸豆產品，但感覺產品同質化很嚴重，那這個時候就看誰能最快獲得核心人群。
LemonBox
谷承文：過去幾年，大部分品類裡第一波起來的品牌都是擅長營銷的，對新流量、新玩法比較熟悉。我們當時去看洗護、個護時，市場競爭已經很激烈，品牌競爭到了中後期，拼產品品質的階段。這是effortless團隊當時最打動我們的地方。
effortless的CEO是聯合利華出來的。我們最早見他和最後決定投資，中間觀察了至少有1年。
第一次去，他給我們講了一整套故事，講個性化定製，當時只展示了圖片，我們就有點被打動，但不太確定產品能不能做出來。我們當時甚至覺得，定製化是不是離市場有點遠。一年之後我們再見，CEO把產品拿了出來，確實是我們看過的產品中為數不多的會“哇哦”，有眼前一亮的感覺的。換句話說，我們辦公室的女孩兒都會買。
正好當時我們在反思，消費品投資裡，可能關於產品品質的競爭變得越來越重要，effortless就比較重視產品。
另外，從品類角度講，我們給消費品畫出四個象限，橫軸是“你覺得重不重要”，縱軸是“你是否能很好識別出產品品質的好壞”。右下角的第四象限，重要但不能識別出好壞的品類，就很容易出品牌，護膚品就是如此。洗髮水在第一象限，使用者覺得很重要，也能很快體驗到產品效果，這個品類也出品牌，但這種品牌特別考驗品質。所以，我們看洗髮水特別看重品質，也是基於對品類的判斷。
至於第二象限，使用者覺得不重要但很容易感受到品質的，就是家居賣場的產品，比如垃圾袋、拖鞋，這裡會出一些大渠道品牌。當然消費升級之後，拖鞋也會出現一些小眾品牌。其實我的理解中，無印良品在日本就是這個定位，日本的人口經濟結構是梨形，中間人群最大，它面向的是中間人群。
這是基於品類、品牌和品質的一些大的分析。具體來講，我們覺得effortless品質做得很好，有幾個細節。第一，它的泵頭是反覆蓋頭設計，一點都不迴流。這是個小點，但給使用者感覺很好。第二，往往越是比較貴的品牌，越重視自己的產品，會想辦法讓使用者珍惜你的每一滴，用掉最後一滴。有些產品一擠一大管，最後剩一堆擠不出來的，使用者會覺得它很值錢嗎？不會。effortless十分敏銳地把握了使用者這種心理。
整體來講，投資effortless是基於我們在品類上的思考，對行業階段的判斷，以及看到了effortless的產品品質、復購率、好評率等等後作出的判斷。同樣不是一個單純為了定製而投資的專案，而是effortless透過定製更好地滿足了使用者需求。
effortless
谷承文：effortless的定製不是特別新鮮的概念，美妝護膚領域裡，隔離、粉底液、口紅都有編號，001號口紅適合白皙面板，002號適合巧克力面板，這就是個性化。只是它沒辦法給消費者一張卡，讓消費者對照自己的面板來驗證，所以每個櫃檯要有導購做地推，要透過KOL完成引導。但我作為使用者，買的過程還是很困惑。
也就是說，之前的品牌沒有強調個性化這個概念，沒有很好地教育和引導使用者。
谷承文：還是有不一樣的。一個是站在使用者的角度，一個是在產品研發的角度。這個差別很微小，但最後的體現有大不同。之前的品牌是你在我列出來的選擇裡選，我把決策已經做完了，現在雖然我也定義了幾個維度，但最終產品是你們定製的。
谷承文：個性化定製應該是個大方向，隨著消費升級，大家會越來越看重產品和自我的契合度，不論是護膚品、保健品還是食品，都會有越來越多定製化的需求存在。
那些使用者越在乎、用過之後效果越明顯的產品，越容易走到定製化，保健品就是如此，護膚品現在還是爆款邏輯。其實爆款面向的也是某一類人群，只不過看這個人群體量有多大，如果只針對一個小眾人群，那就是定製。
但接下來的新問題是，定製化品牌要在大眾和小眾之間取得一個很好的平衡，背後是成本和效率的平衡。哪些品牌能夠在這兩點上，既滿足使用者個性，又能滿足後端生產和前端營銷的效率，就能夠在個性化上率先取得突破。
訂閱不是一個新概念，原來中國有一批做珠寶、服裝訂閱的平臺，目前看做得都不太好。我也想過這個問題，發現這類訂閱其實是“用錢換時間”，同時，使用者也相信訂閱產品提供者的審美或服務。我們沒有跟做訂閱失敗的公司去覆盤，但我覺得是中國使用者更願意“用時間換錢”。其次，跟美或時尚相關的公司，他們提供的解決方案，我自己認為，很難高效滿足使用者的需求，且還能控制成本。
但咚吃不一樣，咚吃現在不提供個性化，就是一個標準化的解決方案。咚吃的訂閱更多是透過訂閱達到一種強自我約束，透過21天的產品和私域服務，鼓勵使用者堅持下來。這是為什麼我們覺得咚吃可以work的原因，它找到了使用者的剛需，解決了使用者痛點。也就是說，我們認為連續付費式的訂閱，適合這些使用者有痛點但又堅持不了的場景，比如減肥。
02 個性和效率的平衡
谷承文：供應鏈的整體水平還是品牌方更清楚，但我認為，LemonBox選擇美國供應鏈，主要跟市場對保健品行業的認知有關，保健品是入口的，消費者產生信任的心理門檻很高。
至於個性化和供應鏈效率之間的平衡，我們當時也擔心，目前看這幾個品牌做得都還不錯。
LemonBox主打膳食補充劑，根據每個人的情況做不同搭配，但它不是相乘的關係，不是A、B、C三個維度，每個維度都有三個選擇，3×3×3=27種，不是這個邏輯。而是在幾十種常用的補充劑中，針對消費者提供的問卷資料進行組合推薦，所以它的SKU沒有想象中那麼恐怖，上游相對標準化。
effortless是透過組合的方式減少SKU，頭皮性質維度就那麼三四種，香味三四種，這樣可提供的SKU就有二十幾種。
定製化、個性化一定會對供應鏈提出更高挑戰，好在現在的供應鏈足夠支撐不同的個性化需求。前幾年你跟日本的科瑪等大型工廠談小批次、多SKU的設計，會非常難。但從去年開始，整個行業形成一種共識，工廠要適應使用者需求，供應鏈端開始主動做柔性生產。這是現在個性化、定製化品牌能夠做出來的一個很重要原因。
effortless限量香型「木蘭」
谷承文：現在國內保健品或者保健食品的從業者，都還沒有到研發的階段，還是合作為主。現階段考驗更多的是團隊洞察使用者需求，並把它實現的綜合能力。
但下一個階段，我覺得團隊一定要有研發能力才能建立起核心，這需要時間，也需要過程。可能一開始是原創配方，後來原創生產，再後來連原材料也是獨家的。我們非常看重供應鏈的創新，但不代表團隊今天就要有這個能力，我們看的是團隊是否也重視這一點。
谷承文：effortless確實定價比較高，它定位中高階。從資料看，中高階市場相對比較小，但增長最快。每個品牌發展路徑不同，中高階品牌也有自己的機會，隨著消費升級，金字塔最下面的被淘汰，最上面往下沉，時間往後看兩三年，往往中高階品牌因為有更高的勢能會向下奪得更大的市場。
定價是藝術和科學的結合。嚴格來說，effortless的價格帶跨越了中端和高階，保留了短期、中期、長期的佈局。這也跟團隊戰略有關，他們是比較穩健的打法。
effortless的發展還是符合預期的，它們有高復購，在加大營銷之後，高復購率依然能夠保持。目前來講，我們認可effortless的打法。
谷承文：effortless的測試比較簡單，LemonBox相對難一些。LemonBox有在做自己的小程式，但目前還只是把小程式作為工具，沒有像客服一樣體系化地去操作。它也入駐了天貓渠道，結合天貓小程式做了一些測試體驗的最佳化，天貓本身是沒有這套測試的。
所以我覺得在營銷方式上，定製品牌和普通品牌沒有太本質區別，只是這些做定製的品牌會密切關注，進來的使用者有多少參與了測試，以及測試之後的轉化率，根據這些反饋再做最佳化。
我們一直很注重團隊對使用者需求的洞察，這在任何時代都是需要的，只不過之前透過線下調研、訪談，現在透過淘寶、抖音來洞察。網際網路時代，品牌的營銷主陣地已經轉變，只有充分理解新的流量價值，才能做好投放，在新一波競爭中勝出。
這也是為什麼我覺得這一波消費品做得比較好的，好多都是傳統消費品公司出來的年輕人。他們既有行業優勢，又對網際網路營銷方式學得很快。
這個階段的消費品競爭越來越激烈，從供應鏈角度大家都差不多，從營銷角度大家的網際網路營銷都用得很好，這樣一來競爭就升了一個維度，到了考驗CEO願景、團隊組織能力、領導能力的時候。原來是“術”的層面的競爭，現在“道”的競爭會更重要一些。
谷承文：倒沒有這樣的硬性要求。但我想到之前有人反覆問我的一個問題，“為什麼淘品牌沒有做大的，這一代的品牌就都做大了？”我在嘗試解答這個問題的時候，想到一點，跟我們討論的問題有點相通。
淘系founder的特質是什麼？他們相對出身草根，對流量特別擅長，無論是淘系還是抖音的流量，這可能就導致他們在願景上不太敢想我要不要變成下一個康臣倍健，或者更大的公司。第二，他們在團隊組織能力上也稍弱一些。
而新一代的品牌，首先創始團隊的能力有了進步，這些創始人們本身過往就在一些超級大的公司，服務過幾個億幾十億年銷售規模的品牌。第二，有資本的加持，十年之前，資本沒有進入這個行業，創始人就會謹小慎微，賺錢後想到的是利潤而不是進一步擴大投放和加強研發。而這波網際網路品牌成長如此之快，跟資本的助推有關。第三，現在的流量陣地發生了變化，現在品牌可以輕鬆觸達10億使用者，以前是做不到的。
03 消費品何時“降溫”
谷承文：LemonBox有軟糖產品，至於會不會專門投一個做軟糖的品牌，不一定。
軟糖是一個很好的品類，它的優點很多，更好吃，體驗更好，信任門檻也更低。保健品食品化是一個符合未來需求的大方向，保健品和食品的邊界會越來越模糊。
但是否要投資的核心，還是團隊夠不夠強，因為現在看來行業競爭越發白熱化；團隊的初心如何，價值觀是否足夠正，對行業的理解是否足夠深刻，能否找到差異化的切入點等等都很關鍵。
LemonBox的軟糖
谷承文：不太一樣，我不覺得國內有一個D2C的概念。可能在美國D2C變得很潮，但今天中國所有品牌都是D2C，我不覺得D2C會是一個細分的品類。美國的D2C透過官網，中國的D2C透過淘寶、京東，最重要的是，能跟使用者直接溝通，能直接觸達使用者，至於什麼樣的定價能夠贏得更大的市場，這個因國家而不同。美國中高階市場競爭激烈，中低端則不然，所以可以透過打造極致價效比贏得大市場。
如果一個團隊足夠強，定位中高階一樣能走出去。如果你創造的價值超過了使用者預期，經濟模型又算得過來，一樣有很大的機會。洗護髮領域已經出來了好多品牌，各個價位都有。
谷承文：我不這樣看，我看不太懂“覺得網際網路品牌不賺錢也OK”的思路。
幾年前我還在另一家基金，我們開始投品牌的時候門可羅雀，有人覺得這是不務正業，那時候的正業是投網際網路工具。但你看今天，哪一個基金說自己不投品牌？基本是沒有的，而且估值非常誇張。但據我們瞭解，現在消費品行業裡ROI越來越低。
我覺得消費品和網際網路不一樣，我能理解美團外賣用20億美金虧損砸出一千多億美金的市值，從資本槓桿角度講，這非常有效力，因為網際網路是壟斷的，一旦你實現了行業第一之後，你就可以壟斷使用者，使用者不會轉移，但消費品不是。消費品靠什麼壟斷使用者？壟斷不了。
使用者對消費品的需求本身就是要變化、推陳出新，你能夠壟斷使用者的就是建立起一套不斷進化的體制，推出更好的產品，不斷滿足使用者新的需求。
所以我不太理解現在的趨勢，所有品牌不斷把自己拱起來，像一個擊鼓傳花的遊戲，把估值在一兩年內抬升了10倍、20倍。如果你的復購很好、使用者忠誠度很高，那沒問題，但如果你的產品現在復購只有1%，在測算單使用者模型時，卻假設有三年的生命週期，每年還得復購多次才能把賬算正，那我是不理解這種打法的。
我覺得消費品應該賺錢，如果你打造的是一個超出使用者預期的產品，為什麼我要虧錢賣給你？我覺得不make sense。如果你融來的錢全部補貼給了使用者，那麼假設你獲取一個使用者需要10分的努力，再獲取一個被你傷害過的使用者，可能20分的努力都拿不回來。本來我覺得去年雙十一之後消費品熱可以降溫一下，實際看一點都沒有。
但有兩種虧損我們是能理解的，一類是補貼在產品的研發、中臺系統的搭建、團隊的建設等創造長期價值上的投入，另一類是上癮性很強的品類。
谷承文：如果覆盤的話，投資品牌最好的時間視窗是2014-2016年。現在上市的這些公司都是那個時間點起來的，那個時間點的狀態就是，消費升級的需求全面爆發，同時流量的紅利接踵而來。以HFP為例，2016年剛成立時銷量3000萬，2017年5個億，2018年10多個億，完全是指數級增長。現在品牌投資的紅利期已經過去了。
我們從幾個角度理解消費品的核心競爭力：產品，營銷，渠道，品牌。產品就是一些新的原材料，新的供應鏈的技術，目前看這一塊大家都差不多，但長期來看確實還是最核心的競爭力所在，這也是我們一直強調團隊是否足夠的重視產品力的原因。
營銷是前幾年新品牌能夠出來的最大的勢能，但現在大家的網際網路營銷都做得很成熟，營銷的競爭已經接近透明化。渠道也有點同質化競爭，不過我們在看社群團購，年初投了一個基於社群團購渠道來做品牌的團隊。
接下來就是品牌，品牌力需要時間的積累。因此，新品牌比不過業內大品牌。且大品牌已經反應過來，開始在新品牌擅長的營銷上努力。
據我們瞭解，歐萊雅集團，據說有幾百人的網際網路中臺團隊幫他們做投放，能在淘寶做到實時根據使用者的行為推送針對性的內容。
在大品牌已經覺醒的情況下，我以為新品牌投資會有一些降溫，其實沒有。如果大家看排行就會看到，海外品牌依然很厲害，佔到了前十里面好幾席的位置，跟兩三年前走勢完全不同，但市場還是非常熱。
谷承文：這是兩個點。剛剛聊的是市場的非理性，以及競爭優勢的問題。資本仍在不斷投入，是因為大家都相信這波消費浪潮裡，會出來好幾個、甚至幾十個中國大型消費集團，有中國自己的歐萊雅、資生堂，這是確定性的，只是不確定是哪個團隊、哪個賽道，所以資本不斷湧入、團隊不斷湧入。
effortless為什麼出來，因為他們在大的消費品公司工作很多年，掌握了消費品品牌成長所需要的要素、技能，同時也看到了這些品牌在組織上的臃腫、決策上的低效，一些想法得不到實現。又有資本支援他們，為什麼不出來試一試。
谷承文：其實熊貓資本的整個佈局裡，從去年開始，在品牌投資上整體有一些收縮了。但即便如此，我們還是投了很多消費專案，因為過去幾年消費品確實是最熱門的創業賽道。但相應地，我們也提高了投資標準，特別看重產品力，看重團隊的綜合能力。
我們關注的網際網路消費品牌，第一，行業規模比較大，第二，增長夠快。在這兩個條件下，其實沒有多少品類可以滿足，目前主要是看美妝個護、保健品、食品飲料。
保健品或大健康賽道是我們目前的重點，我們還在不斷探索，不斷加大投入。除了提供差異化體驗的LemonBox，我們也投了一些走爆品邏輯的團隊。但現在很難像當年投網際網路工具那樣廣泛地撒種子，除了品牌本身比較戒備，我們也不願採取這樣的策略。
美妝行業競爭過於激烈，我們投得少，但一直保持關注。effortless之外，我們還投了一個差異化的品牌叫Lucy Lee，做假髮產品，5秒鐘幫助女孩快速變美。它是一個新品類，屬於彩妝的範疇，增長非常快。
總體來講，消費品品牌是我們一個重要賽道，但我們同時也會關注一些相對冷門的，網際網路的內容、工具、社群等方向。