許多人甚至說百貨公司在嘗試了一切：變得精通數字化、增加忠誠度計劃、精心策劃的分類、提高店內體驗後徒勞無功。
線下折扣店和線上商店變成大贏家，但對應的是曾經深受喜愛的百貨公司緩慢而痛苦地消亡。
但我們不要將趨勢與結果混淆，趨勢是可以改變的。
商業歷史上充斥著將自身重塑為新的、可行的模式的公司，這些模式將位置、規模和品牌的固有優勢與新興趨勢相結合。
還記得 Netflix 是透過郵寄出租 DVD 開始業務的，而亞馬遜是一家在車庫外經營的二手書店嗎？
這裡的挑戰是百貨公司的領導者，能否向投資者提出一個令人信服的理由，證明他們擁有可行的未來業務。
對於消費者來說，即使在今天，百貨公司也是少數幾個可以在一個屋簷下比較多個品牌的功能、風格和其他有形特徵的地方之一。
Z世代也沒有放棄實體店購物，就像Z世代喜歡35毫米膠片相機和攝像機那樣。對他們來說，重新發現是將他們與之前的千禧一代區分開來的區別。
作為一個獨立的品牌，無論你開多少家門店，你都永遠無法觸及百貨公司網路（美國四大百貨公司的門數大約有2600家）。
此外，如果你是一個新興品牌，百貨公司會為你提供機會，讓你在同一空間中展示精選產品種類，以對抗競爭和更成熟的品牌。
百貨商店有一個可行的未來，但在此過程中存在關鍵的戰略問題。
百貨公司如何重塑自身
簡而言之，需要尋找英國、法國和日本等地區的成功案例，尋找從根本上重新設定發展的路徑。
例如，在日本——考慮到房地產成本和人口密度——百貨商店的發展可能比美國領先 10 年。你可以早上在東京的辦公室工作，上網挑三件你感興趣的衣服，選一個時間段去商店，去試衣間，那裡有衣服給你。
如果你喜歡什麼你試穿了，付款並結賬時，你選擇的衣服會送到你家。在這裡，百貨商店的範圍、物理位置和觸感機會比數字播放器具有顯著優勢。
關於百貨公司需要關注什麼，已經說了很多，也寫了很多，包括精通數字化、全渠道能力、精心策劃的分類和店內體驗。
雖然所有這些都是相關的，但最重要的是三件事。
1、專注於自己的優勢，而不是提供一切
在上一次經濟衰退之後，高階和超值零售出現了巨大的繁榮（例如，2010 年至 2015 年，高階零售增長了 80%，價值零售增長了 300% 以上）。從疫情中走出後，我們將看到同樣的趨勢再次放大。
我們認為，亞馬遜也有可能在未來十年收購一個陷入困境的全國百貨公司網路——這將進一步加速價值領域的數字化採用，並進一步擠壓百貨公司，尤其是那些專注於中產階級消費者的百貨公司。
美國百貨公司需要批判性地重新評估其目標消費者，並從根本上重新設定客戶價值主張。
然後，該客戶價值主張應推動圍繞格式、足跡、位置質量和分類做出決策。
讓我們玩一個想象力遊戲。想象一下，你附近有一個地點，彙集了最有趣的時尚、奢侈品牌以及你在其他任何地方都找不到的設計師，以及收穫專業且值得信賴的化妝和護膚建議，你可以提前線上安排約會。
想象一下這個地方存在，你是否會比逛一排排馬球衫的商店更感興趣，而且都是40%的折扣？
2、佔地面積至少減少50%，並強調位置質量
更多的店鋪並不是更好，特別是考慮到美國百貨商店的密度是歐洲的三倍。破產後，內曼·馬庫斯 (Neiman Marcus) 曾談到，在關閉了許多非生產性的大門後，它打算收緊自己的門店。
大多數美國主要百貨公司都需要積極主動地努力收緊他們的門店。我們認為，一些較大的部門連鎖店的數量需要至少減少一半。
隨著數字化和低價的持續擴張，百貨公司很難在價值上取勝，但位置質量和客流量可以成為推動流量，尤其是更高消費流量的重要差異化因素。
在每個主要商場都有一個位置是次優的，因為商場繼續痛苦地死去。Harrod's 最能證明位置的重要性——其位於倫敦騎士橋 Brompton 路的歷史建築是世界上每平方英尺銷售額表現最強勁的公司。
Harrods（哈洛德百貨）
Harrods，世界最負盛名的百貨公司，販售奢華的商品，位於倫敦的騎士橋（Knightsbridge）上，在西敏和肯辛頓之間。“哈洛德”的品牌也用在哈洛德集團的其他子公司，如哈洛德銀行、哈洛德房地產公司、哈洛德航空等。
哈洛德百貨的330個部門提供了多元化的產品和服務。產品包括服飾（男女裝、童裝、嬰兒裝）、電器、珠寶、運動器材、結婚禮服、寵物和周邊產品、玩具、飲食、健康美容產品、禮品、文具、家居用品、家電、傢俱等等。
百貨內服務設施包括：28間餐廳（提供下午茶、pub料理、西式料理等等）、預約式的個人購物協助、鐘錶修復、服裝訂製、藥妝部、美容spa和沙龍、理髮廳、哈洛德金融服務、哈洛德銀行、私人活動據點、食物遞送、個人蛋糕訂製、個人香水調配等等。
另外，百貨內還有其他知名店鋪，如Turnbull & Asser、HMV、analeena、Waterstones、Krispy Kreme和David Clulow Opticians。
3. 重置與品牌的關係，尤其是數字原生品牌，以增加流量
隨著商店的角色從交易中心演變為客戶體驗中心，知名品牌質疑批發作為渠道的戰略意圖。
從品牌的角度來看，與自營店或直接面向消費者相比，傳統批發的利潤率相對較低。