當今跨入世界五百強的企業，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業目前卻能在全世界發展自己的生意，而國內的小企業為什麼就長不大呢？
直線管理諮詢的營銷顧問仔細分析一下，不難發現，大凡長不大的小企業，都有著很多共同的毛病。正所謂“逆水行舟，不進則退”，市場上永遠是強者生存，小企業突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機。
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瓶頸一：只想現在，不想未來，戰略目標過短
中小型企業的戰略方向基本是由企業老闆決定的。而問題的焦點在於，很多創始人在創立企業的時候，並沒有認真思考過企業的未來，大多隻是考慮眼前賺不賺錢。
其實，一個企業短期內盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經營。
現在多數的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰略的高度來看待一個企業。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。
老闆對於企業的經營目標、戰略構想和實現的資源條件等方面應該有全方位的規劃。
企業要想獲得規模上的拓展，老闆一定需要明確自己的經營的目標，深入的分析自己在一個行業中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業長久經營，這是贏得競爭的保證，也長足發展的關鍵。
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瓶頸二：員工是成本，“人力”非“資源”
大多中小型企業由於其規模較小，因此一般對於成本非常重視，大到採購電腦裝置，小到買瓶膠水，都會涉及到企業的開支，這使得小企業處處精打細算。
當然，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認真謹慎對待的，因為不該花的錢絕對不能亂花。
但是很多小企業對於員工也是非常苛刻的。 有一個交通企業的營銷部門負責人說，他們企業目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高。
營銷部門組織了很多的營銷活動完成了大量的銷售業績，公司居然沒有什麼獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們為公司帶來的效益。
北京一個代理電子產品銷售的企業，總共只有4個人，員工沒有任何福利，就連中秋節這樣的節日，老闆連個月餅都捨不得發，當員工看到自己的朋友在別的公司都喜氣洋洋的提著月餅時，怎麼能夠積極工作呢？
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瓶頸三：因人設崗，體制不全，分工不精
有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業管理的實踐中，指的是不管多小的企業，一個相對完整的組織結構也是需要的。
企業有一個好的組織框架，就可以透過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。
現在的很多小企業連個簡單的部門設定圖和職位說明都沒有，員工崗位的設定全憑老闆的興趣，結果變成了因人設崗，有幾個人就設幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。
因人設崗的弊端在於企業不能使所有系統都可以活性運轉，因為有些器官企業沒有，如果面臨外界強烈的競爭，企業就會非常被動。
麥當勞何以稱雄快餐行業？就連漢堡要烤幾秒都有標準，那麼對於製作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什麼特點了。
追本溯源，企業在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使企業在週而復始的重複同樣的問題。
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瓶頸四：授予職位，不給權力
企業發展到一定的程度，老闆就不可能什麼事都親歷親為、大小事務全部攬在自己手裡，這時企業就需要授予下面的人員一定的決策權。
比較好的方式是將權力下放到企業的部門經理，這樣老闆只要抓好幾個人，整個企業的資源就可以得到有機的利用，當然，還包括老闆可以將一部分股份給骨幹的員工，讓大家成為企業的共同體。
對於授權，一些小企業勉強做到了，但比較突出的問題是老闆不完全放心給下面的部門經理去幹，很多事情不給予決策權，最後變成了部門經理有名無實。
授權其實代表著老闆對中層隊伍的建設，也是一個小企業能不能良好運轉的標誌。小企業必須承認，企業要健康發展，老闆“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安於現狀的老闆，其前景是不容樂觀的。
當然，放權也不代表就是100%，這可以規定一個度，老闆可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多企業損失了一些優秀的骨幹員工。
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瓶頸五：好高騖遠，三心二意
儘管很多中小企業現在規模都不大，但是每個企業都很想長大，而且，很多老闆還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點。
現在比較普遍的問題是，很多小企業也和大企業一樣，對於自己的主營業務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業試水。
一個做品牌電腦代理銷售的企業，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續拓展渠道，卻開始拿錢去投資通訊工程，做綜合佈線等業務，結果虧損得一塌糊塗。
中小型企業本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。
企業要擴張，可以透過有效的經營來長大，現在的小企業，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，中小型企業較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰?
當然，中國中小型企業目前總體的發展形勢是非常樂觀的，對於國家的經濟貢獻不容忽視。但是，由於小企業或多或少都有以上這些毛病！
如何突破這些瓶頸？戰略目標是否明確？組織分工是否合理？人崗是否匹配？這些問題都是老闆需要進行深思和考慮的。
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