供給側改革深水區，企業成為經濟新常態下的轉型核心，數字經濟的崛起正在重塑企業的發展曲線。

越來越多的企業意識到，只有實現從業務到管理的數字化轉型，才能在物聯網時代抓住發展新機遇。

中國工業網際網路研究院院長徐曉蘭此前接受採訪時表示，發展數字經濟新優勢，需要加速產業數字化過程中的重點產業培育。其中大資料、工業網際網路等有助於推動數字經濟進一步向實體經濟更多行業、更多場景延伸。

數字化轉型全面鋪開，但轉型成果地取得卻需要時間來沉澱。有報告指出，統計內的九大行業近四百家中國企業中，僅有11%中國企業的數字化投入已轉化為出色的經營績效。

或許我們應該這樣看待企業的轉型：數字化是企業發展的手段，而要達到最終的設想效果不是一蹴而就的，還要看轉型是否能夠獲得市場也就是使用者的認可。從另一個角度看，企業數字化轉型中的技術革新僅是一體兩翼中的一翼，而企業若想完成“進化”，真正實現騰飛的引擎則需要有和時代同步的管理思維。

而目前，世界上探索的最接近物聯網思維的管理模式就是——“人單合一”。

誠如諾貝爾經濟學獎得主、美國哥倫比亞大學教授埃德蒙·費爾普斯所說的那樣，海爾人單合一模式的提出和實踐，有助於解決大企業的管理困境，破解物聯網時代的管理難題，開拓屬於物聯網時代的管理模式，這種管理模式也適用於其他行業。

9月17日，第五屆人單合一模式引領論壇在青島舉行，來自全球著名管理學家、經濟學家及企業家圍繞“體驗迭代 價值迴圈”主題展開了深入探討。

人單合一模式發展16年，正在逐漸成為引領世界管理模式的標杆。在這裡，人們發現了“人人都能成為CEO”的秘密！

01. “人單合一”，打破傳統科層制的武器

什麼是人單合一？

在海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏看來，“人”指的是員工，“單”指得不是狹義上的訂單，而是使用者價值。把個體和價值捆綁在一起，讓每個人在創造使用者價值的同時實現自我價值。

把決策權、用人權、分配權下放給每個個體，如此，自然人就變成了自主人，成為創業的主體。個人和組織的價值也因此得到最大化。

現代管理體系中，絕大部分企業沿用的都是延續已久的金字塔型結構。

在第五屆人單合一模式引領論壇上，管理學大師加里·哈默如此勾勒金字塔型結構的概貌：金字塔它很簡單，它能讓企業快速壯大。但它不是一個網路，不是一個社群，它是科層機構的外骨骼，然而它仍然是世界上大多陣列織的結構和執行方式。權力垂直分層，戰略由高層制定，員工為稀缺的資源、晉升機會而競爭。

與科層制相伴而生的多層級管理模式，變化、危險、機遇經由層層間隔完成從下到上的傳遞，存在很長的滯後期，這一模式顯然阻礙著組織的變革活力。

“這就是為什麼大公司幾乎總被未來拋棄，他們往往是相當短視的。”加里·哈默指出，一些傳統的管理模式已經不再適用如今的企業管理，無論是物質鼓勵還是精神激勵，都無法讓企業員工重新煥發活力。

究其根本，埃德蒙·費爾普斯認為，新古典理論的一個嚴重謬誤就是對人的輕視，忽視了人們的某些慾望和能力。如同其在《大繁榮》一書中所說，新古典理論沒有認識到人們有一種與生俱來的創造、想象和構思產品或方法的慾望和能力。

矛盾的核心找到了，下一步的問題擺在面前：萬物互聯時代的企業們要如何建立一個扁平化、互聯性、快捷型的組織，如何避免出現層級化、筒倉型、緩慢性的組織，對世界各地的大多陣列織來說，這都是一個重大的挑戰。

如何應對新機會？晨星公司的創始人克里斯魯弗用雲朵舉例，雲只是自然形成，然後就又消失了，一個組織也應該是這樣，結構需要根據作用與組織的力量出現和消失。當人們可以自由行動的時候，他們就可以感覺到這些力量，然後採取行動。

這與埃德蒙·費爾普斯的觀點不謀而合，為了產生足夠的活力，實現內生創新的普及，必須發揮"普通人"而不僅僅是具備有適合天賦的人的創造力。

“解放”普通員工的第一步，實為打破科層制。以海爾為例，在“人單合一”的模式下，任何人都可以憑藉有競爭力的預案，競爭上崗，員工不再是被動執行者，而是擁有三權的創業者和動態合夥人。海爾的模式激發員工圍繞使用者需求進行創新，從而保證海爾持續向上發展的活力。

透過這樣的方式，外界發現，在這裡"每個人都可以成為自己的CEO"。

個體智慧成長為創客、小微，星星點點的光又匯聚成一個宇宙。

人單合一模式引領論壇上，哈默在演講中直言：“海爾最令人興奮的創新之一，就是海爾的鏈群，海爾有成千上萬的小微和成千上萬的節點，但是隻有鏈群，也就是生態鏈小微群才能把他們結合在一起，如今海爾早已不再僅僅是一個家電公司，它是物聯網的世界領導者之一，海爾的鏈群包括衣聯網、食聯網等，鏈群本質上是一種不停改造公司的工具。”

物聯網時代已至，“人單合一”給出破局之道。

02.物聯網時代的破局之道

由物聯網引領的第四次工業革命奔湧而來。

與以往的三次革命不同，這一次的浪潮更加多元。既有的現實情況顯示，經驗主義行不通了。不止是企業，哪怕一個行業也有可能因種種因素直接從高點墜落，進入衰退期。看似通往光芒的路上危機四伏，如同機械般運轉的管理制也讓這樣的遊戲規則顯得冰冷。

破局之道，最重要的變數就是“人”。如同克萊·舍基在《未來是溼的》一書中表述的觀點，未來，來自每個個體的智慧和情感，將為過去成百上千年積累下的機械式社會結構潤色，成為促進社會運轉的潤滑劑。

條條大路通羅馬，來自諸多領域的先驅者們用不同的方法講述著同樣的議題——啟用個體，這與物聯網時代萬物互聯的模式交相呼應。

加里·哈默近些年來,一直致力於在全球範圍內,推廣“人本共治”的管理理念。本屆人單合一模式引領論壇中，加里·哈默對物聯網時代的組織管理模式進行了全新闡釋，並不吝對海爾人單合一模式的誇讚，認為鏈群合約是海爾最令人興奮的創新。

來自中國的管理理論為何讓西方的理論專家如覓知音？除了理論本身的科學性之外，更重要的在於其實踐意義。實踐是檢驗真理的唯一標準。在強調實際執行效果的企業管理研究中,這句話更為適用。

2011 年，海爾收購了日本三洋的白電業務。彼時，國產家電品牌在國際市場的影響力並不大。因此，收購初期，仰仗著往日全球家電巨頭的“光環”，原來三洋的老員工們對海爾的入局存在一定的懷疑。

但疑慮很快就被現實打消。和日本大多數企業一樣，三洋在公司內部實行的是一套以年功序列、終身僱傭為代表的制度。一種典型的科層制管理體系，穩定且臃腫。

隨著海爾“人單合一”落地生根並結合日本當地文化不斷演進升級，這家傳統的企業發生了翻天覆地的變化。

資料顯示，在行業和日本本土品牌銷售收入均下滑背景下，海爾日本2020年整體實現兩位數增長，增速引領行業。其中，冷櫃、大中型冰箱實現行業TOP1， 社群洗持續吸引生態方加入共創，以70%的市場份額實現絕對引領。

而在探尋其逆勢增長的秘訣時，或許有兩點不容忽視：一個是對賭到人，競單上崗；另一個就是增值分享，及時兌現。

前者，透過全流程鏈群合約的機制落地，研發、製造、銷售等鏈群全流程節點並聯，建立到節點到人的目標承接體系；後者透過加減速機制，依據不同完成率設定不同激勵臺階，完成越高增值越大、分享越大。

同樣的變化也發生在美國老牌電器品牌GEA身上。

2016年6月6日，海爾將經營不善的GEA兼併，並在GEA內部推行人單合一模式。2020年在疫情突發、美國家電行業整體下滑的背景下，GEA營收、利潤同比逆勢兩位數增長。一位接近海爾的人士講述了一個有關GEA的趣事，疫情期間，GEA的高管們紛紛下到一線參與生產組裝，做起了一線工人，累計加班15萬個小時，而且是不要報酬的。這在美國，是極其罕見的。

究其原因，還是人單合一的模式激發了員工乃至職業經理人的主人翁意識。人單合一模式同樣對國內的創業者們帶來了新的機會和發展空間，海爾生物醫療的總經理劉佔傑就是其中最典型的一位代表。原來是大學教師的他萌生了創業的想法後，毅然加入了海爾平臺。在發現可以用物聯網技術對疫苗冷藏裝置進行方案升級後，他毅然與團隊創立了創業公司，甚至不惜從家中拿錢進行對賭跟投。最終的結果顯而易見，海爾生物於2019年在科創板上市，市值更是增長了300%，成為行業的領軍企業，他們也獲得了豐厚的價值回報與分享。

人單合一模式在國內外得到了數次印證，另一邊，一個以生態品牌為主的新正規化正在醞釀成型。

03.生態品牌，第四次工業革命新正規化

以人單合一模式作為底層邏輯誕生的新正規化——生態品牌，正在成為重建全球商業體系的引領探索。

第五屆人單合一模式引領論壇上，海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏發表了主旨演講——《於第四次工業革命中再生的新正規化——生態品牌》。

張瑞敏用“三自”和“三新”來概括生態品牌之意義。他指出，在第四次工業革命的挑戰中，要麼自我進化，與時代共生存；要麼自我僵化，被時代所淘汰。其標誌則是能否創造出生態品牌。

“三新”指的是，人單合一是昇華自然人到自主人的新模式；鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態；生態品牌是創造價值自迴圈的新正規化。

在國際上，有關生態品牌的探索已初具成果。據悉，去年凱度集團攜手牛津大學賽德商學院共同釋出了《物聯網生態品牌白皮書》，吸引了眾多企業關注，對如何建設生態品牌產生濃厚興趣，生態品牌認證體系也應運而生。

本次人單合一模式引領論壇上，生態品牌認證體系進一步揭開了神秘面紗。其從共同進化、價值迴圈和品牌理想三大視角出發，主要對品牌在使用者體驗互動、開放協同共創、終身使用者價值、共贏增值效用、社會價值貢獻五大評價維度的表現進行打分，綜合品牌在使用者評價、專家評審和客觀資料三類評估方式的得分，確定生態品牌的表現指數。

生態品牌認證的最終結果將以生態品牌勢能圖進行展現，根據價值迴圈與共同進化為尺度，將生態品牌發展成熟度區分出三個等級——攀登者、競爭者、領航者。

在談到生態品牌認證體系的核心理念時，凱度大中華區總裁、BrandZ全球主席王幸認為，生態品牌認證體系旨在實現“人的價值最大化”，這裡面不僅僅是員工、使用者、生態方，而是整個社會的大眾。“價值最大化”蘊含三個層級，包括推進共同進化，創造價值迴圈以及貢獻社會價值。

張瑞敏對此的思考是，人單合一模式之下,企業最終的目標是價值迴圈：一個是“使用者體驗迭代的價值迴圈”，一個是“生態合作方增值分享的價值迴圈”，兩者相輔相成。

仔細研究海爾的“生態品牌”，從人單合一沃土中生長出來的“生態品牌”脫離了單一組織的桎梏，吸引著各領域的生態夥伴加入。當生態圈無限擴大，產品與產品之間的區隔就被打破，整個生態內的各方不再只是著眼於自身的利潤，而是參與進整個生態的運轉中，由此新的產業模式生成，各生態方共同創新並創造價值迴圈。

人單合一模式論壇到第五屆，外界的問題從“What”，變成“How”。每一種管理模式的革新都伴隨著包括管理、會計、經營等各個細分領域的進步。

據瞭解，此次論壇上，海爾《共贏增值表藍皮書》釋出，書中對海爾生態品牌戰略下創新生態模式和管理機制實踐成果進行了理論化、體系化的總結。

這一成果認為，傳統的企業財會管理中的三大表，即資產負債表、現金流量表和利潤表已經無法在新時代反映企業的經營情況以及商業邏輯。物聯網時代下，亟需能夠反映企業經營動態全貌的“第四張表”的出現。

國際註冊專業會計師公會管理會計版塊全球執行長夏鼎（Andrew Harding）表示，“第四張表”共贏增值表將成為管理會計師適應數智時代的戰略管理工具，服務於企業戰略轉型，持續創造價值迴圈與增值。

“海爾在管理會計方面一直探索，首創的第四張共贏增值表成功入選組《工業和資訊通訊業管理核心案例集》”，對外經貿大學國際商學院院長湯谷良在會上發言表示，“去年海爾是唯一受邀參加工信部資料資產會計計量與價值報告子課題研究的企業，即將開展的工信部管理會計數字化重大專項課題研究，也希望有其他的企業積極參與其中。”

“人單合一”發展16年來，正從雛形發端一步步成長為被國內外管理學大師認可的未來管理模式。現代社會百年來，技術革新不斷加快，新的科學技術將不斷湧現並持續顛覆既有的業態。在變化中尋找穩定的核心，這個核心就是——“人”。

未來將至，屬於生態品牌的時代已經到來，在“人單合一”模式的引領探索下，相信中國的管理模式創新也將持續走向世界。