眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了，這句話用來形容曾經以魔幻速度瘋狂擴張的OYO酒店再合適不過。2013年，OYO酒店在印度橫空出世，僅僅用時8年，它累計斬獲20輪超65億美元投資，成為印度最大的經濟型酒店預訂平臺，席捲全球10多個國家、500多個城市。2017年，OYO以衝鋒之勢進入中國，平均每3小時在中國開出一家門店，僅用16個月其門店及客房總數就擠進了全國前三，2年後，OYO在中國擁有了10000多家酒店、50多萬間客房。就在OYO瘋狂攻城掠地之時，一場滑鐵盧式的“大撤退”卻突如其來地發生了。受疫情及經營不善因素影響，2019年OYO中國區虧損1.97億美元，90%以上的加盟酒店撤出中國市場，大批員工離職、負面新聞不斷，原本對中國市場寄以厚望的OYO卻在此地遭受了重創。不過，谷底反彈的時機似乎已經到了。近日，OYO向印度證券交易委員會遞交了招股書，計劃募資12億美元。在跌落谷底後重整旗鼓上市，是否意味著曾經紅極一時的OYO模式將再次迎來發展風口？

一、異軍突起的超級獨角獸

回首OYO酒店曾經的增長神話，它的異軍突起並非偶然的奇蹟，而是踩準市場痛點之後的所向披靡。一方面，全球酒店市場中存在大量單體酒店，這些單體酒店往往服務質量較低，存在非常大的整合升級空間。印度低端酒店十分分散，環境髒、亂、差，又缺乏標準化的產品與服務，在這個廣闊而混亂的市場中，OYO應運而生。OYO準確抓住了單體酒店連鎖化升級改造的趨勢，並且打破以往“標準連鎖化”的模式，採用“網際網路+酒店”的創新模式，在品牌、運營、系統等各個方面為單體酒店賦能。一方面為消費者提供了低成本、相對標準化的酒店預訂服務，另一方面為分散的低端品牌酒店增加流量、提高管理水準、週轉率和利潤率，這種創新模式既給消費者帶來產品體驗升級，也給合作酒店帶來了增量價值。因此，OYO在印度一炮而紅，成為近幾年印度創業公司中的佼佼者。

進軍中國市場之後，連鎖程度低，下沉市場廣的行業現狀同樣是OYO快速推進的原因。據《中國酒店產業報告》資料顯示，中國酒店存量市場中有約92萬家單體酒店，佔比超過85%，可觸達的市場規模接近1萬億元。這類單體酒店往往在品牌、服務、運營、管理等方面與連鎖酒店相比明顯處於劣勢，升級需求迫切，因此，OYO模式在中國市場得以飛速複製。另一方面，資本的看好讓OYO得到大量且持續的輸血，並得以維持燒錢的快速擴張，在其他玩家入場之前強勢搶佔市場。2015年8月，OYO啟動B輪融資，軟銀集團大手一揮砸下1億美元，此後，軟銀幾乎出現在OYO後續每一輪融資名單中，融資金額也且層層加碼。在軟銀之外，紅杉資本、光速創投等明星資本，滴滴、華住集團、Grab、Airbnb、微軟等企業投資方也對OYO頻頻青睞，共同完成了OYO 8年融資65億美元的奇蹟。正是由於投資人強力的資金支援，OYO才得以用燒錢跑量的方式在海外實現驚人擴張。不僅如此，在經歷市場收縮、裁員和大幅削減薪酬等負面新聞之後，軟銀仍然對OYO“不離不棄”，在危難之時伸出援手為其帶來“續命錢”。同時，今年2月微軟宣佈將與OYO結成多年聯盟並投資500萬美元。總體而言，得以看出資本對OYO模式的持續看好。

二、折戟的初生牛犢

既然在海外市場混得風生水起，OYO為何偏偏在中國市場節節敗退？這顯然和這家印度公司不理解中國市場、打法水土不服有關係。

國外網際網路公司前往中國掘金，難免都會遇到水土不服，OYO在中國市場面臨前所未有的強大競爭對手的阻擊，再加上疫情帶來的突發性巨大重創，最終讓OYO在中國市場慘淡而歸。

首先，OYO在進入中國市場後迅速引得諸如美團、攜程等OTA平臺的強烈反彈，加盟酒店遭遇流量危機。作為連鎖品牌“新物種”，OYO從一開始便試圖自建銷售系統，推廣自有預訂平臺，企圖打造自身流量入口。對此，國內網際網路平臺的反擊十分激烈。前期在美團、攜程等旅遊網站上，帶有OYO關鍵詞幾乎搜尋不到任何結果，這樣一來，OYO旗下業主的線上流量突然驟減。在大量業主解約的壓力之下，曾有業內爆料稱OYO酒店給攜程、美團分別支付了2億元和4億元的渠道費，最終才達成相互合作。

其次，國內的同類競爭對手，如華住戰略投資的H酒店、孵化自美團的輕住酒店等相比OYO更理解中國市場的特點，在戰略和打法上更有優勢，讓OYO在中國市場競爭力逐漸減弱。中國與印度市場的差異，需要OYO針對中國市場採用更因地制宜的策略，但一味複製和模仿印度模式，讓OYO的打法嚴重失靈。

而國內定位於“模組化、科技賦能”的輕住酒店集團，就線上下運營管理方面提供了巡店運營和駐店管理兩種模式。巡店運營指輕住派業務員每週巡店，一個業務員負責8-10家店，駐店管理則會派駐一個經過培訓的店長到店。這樣的靈活運營方式顯然更適合中國市場，能根據不同門店實際情況合理調整，最終達成效率最大化。最後，疫情為酒店行業帶來重創，抗風險能力較弱的中低檔酒店尤其失血嚴重，使得OYO酒店市場大幅收縮。對於海外擴張受挫的OYO而言，突如其來的疫情簡直是“屋漏偏逢連夜雨”。與此同時，OYO酒店在大肆擴張之後暴露出種種自身管理水平短板，在服務質量無法得到有效提升的情況下，OYO的擴張神話被迫緊縮。

30間房即可加盟、沒有加盟費、贈送改造補貼等一系列極低的門檻是OYO在中國市場“籠絡人心”的秘訣，但也正是較低的加盟門檻導致酒店質量良莠不齊。再加上OYO對於加盟酒店的品質與服務管理有所欠缺，不少消費者反饋酒店基礎設施差、衛生條件糟糕等問題。服務上的短板導致了大量惡評，OYO酒店在負面新聞中備受質疑，並進一步導致加盟酒店銳減。

另一個棘手的難題是，進軍中國市場之初，OYO酒店曾密集引進了來自中國本土的高管團隊，但作為跨國公司，人事上的安排同樣挑戰不小。2020年起，OYO的中國區高管接二連三出現變動，中印兩國管理層在磨合上的困難也在一定程度上拖慢了OYO的成長。

三、大起大落，焉知非福？

任何一條賽道之上，率先起跑的開拓者都必然更加艱難辛苦。經歷大起大落之後，OYO酒店的上市之路似乎仍然十分順暢，這也直接說明了，OYO的網際網路+酒店模式仍然具有極大發潛力。縱觀中國市場，即使OYO酒店的高速擴張神話不再，但以網際網路思維整合酒店生態的OYO模式在中國市場中已經逐漸跑通，並形成發展趨勢。

首先，經過疫情的持續打擊，抗風險能力較弱的單體酒店正面臨著艱難的生存問題。單打獨鬥難以為繼，向連鎖靠攏是必然趨勢，OYO模式仍然是非常有前景的升級方向。此外，身處後疫情時代，衛生安全將成為酒店行業的核心競爭力之一。據艾媒諮詢資料顯示，2020年疫情後中國36.95%的消費者選擇品牌快捷酒店，服務優質穩定的連鎖酒店將進一步被消費者所青睞，酒店行業整體連鎖化程度必然持續攀升。

目前的國內酒店市場中，已經有不少品牌將OYO模式進行本地化升級，形成了更符合中國市場的軟品牌酒店模式。

首先，國內軟品牌酒店更能理解中國市場商家和消費者的需求，在模式選擇上更容易把握到位；其次，國內公司更本土化的運營，更高效的決策路徑，更接地氣的執行落地，比外來的OYO更容易贏得市場；最後，吸取了OYO酒店的失敗經驗，國內品牌在運營模式上大多避免了重營銷、燒錢獲客等模式，在提升酒店運營能力上不斷最佳化加碼。

具體來看，國內軟品牌酒店已經在多個維度上對OYO模式進行了“取長補短”。服務上，輕住酒店要求加盟酒店必須統一使用輕住PMS系統，一定程度保障了加盟酒店服務質量，避免了管理混亂的情況；渠道上，輕住酒店與各OTA都保持開放合作，也為旗下酒店接入TMC、旅行社企業客戶等多種客源渠道。運營上，輕住酒店與你好酒店都採用了“去店長”化、“共享店長”等戰略，用更網際網路的方式，將酒店運營模式徹底革新。在國內軟品牌酒店市場中，一方面，輕住酒店去年斬獲數千萬美元B輪融資，GGV紀源資本、Sofina Group、紅杉中國、XVC等大牌投資方都參與其中；另一方面，華住旗下的你好酒店與怡萊品牌進行了合併，希望藉助華住的商業作業系統，持續推動存量酒店的改造。國內市場正迎來大浪淘沙的整合期，賽道價值尚待進一步開發探索，賽道中的玩家們也都逐漸走向良性發展。在軟品牌酒店這個即將起飛的賽道中，各路投資方已經早早佈局，當混亂的草莽時代過去，酒店賽道將迎來新一波蓬勃生機。

OYO從極速擴張，到迅速收縮後失去光環，這樣的故事曾讓不少人感到遺憾。但既然道路已經跑通，模式證明可行，OYO和所有軟品牌酒店都還有很多茁壯成長的空間。