程偉雄

作為國內唯一一家A+H的上市服飾公司，一直以中國ZARA自居，但迴歸到A股不到二年時間各類負面資訊多多，實控人2019年質押爆倉，仔細看看其實問題早已存在，一直得意的“自營+多品牌”模式在快速奔跑過程被掩蓋了。

原本以為質押爆倉存在重組的可能性，對於A+H的上市公司資質還是有非常大的操作空間的，但不曾想到拉夏貝爾把總部“搬到”新疆烏魯木齊，讓大家看不懂，瞬間以為地方國資混改進入，但實際上更加加劇企業的經營困境，在2019年年底開始的疫情更加加速拉夏貝爾的崩盤，線下門店加速關閉，債務危機依然沒有解決，到2021年11月22日因資不抵債更是被債權人申請破產清算；

從如下四個問題來看只是涵蓋了拉夏貝爾所有存在的經營問題，也就不難理解拉夏貝爾業績低迷了，雖然轉型線上品牌授權輕資產運營，但債務過於龐大，沒有其他資本的進入輸血僅靠自身的日趨縮小規模，哪怕換幾任CEO也是無可奈何花落去；

1）店多：

之前拉夏貝爾遍佈全國直營店鋪近萬家，平效低，在如此低迷的市場下還繼續將募集資金投入渠道建設，透過渠道擴張做大規模意義何大？而ZARA中國店鋪約幾百家，業績大體和拉夏貝爾近萬家店鋪相差不大，可以看出拉夏貝爾急迫需要單店平效提升；

2）品牌多：

拉夏貝爾女裝旗下10多個品牌混雜在一起，有男裝，也有細分的女裝，但給消費者體驗差異化不大，看似集合店，實際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個品牌只是標籤不同罷了，產品偏同質化；

3）庫存多：

拉夏貝爾女裝自上市以來庫存問題才是拉夏貝爾女裝最頭痛的問題，渠道的多元化和直營，沒有徹底解決庫存問題，反而隨著大肆擴張庫存隨之增加；

4）打折多：

消費者反映拉夏貝爾女裝打折比較頻繁，和標杆ZARA比較商品管理還是有問題，ZARA季末打折不會一刀切，而是部分打折，而類似拉夏貝爾女裝的打折比較猛，可見拉夏貝爾商品企劃的貨品規劃、上市節奏安排、營銷活動、價格規劃等還是沒有學到要領，產品生命週期還是停留在拍腦袋瞎決策的層面。

如上談的只是經營層面的問題，實際上撇開經營層面來看：

1）使用者迭代帶來品牌宏觀與微觀環境的改變；

2）資本對賭的上市套利導致企業無序化的趕超大規模有因果關係；

3）企業創始人A+H上市之後沒有及時收縮規模，依然盲目收購與擴張；

4）對標ZARA只是簡單模式抄襲，沒有因地制宜去理解歐美市場一體化和中國本土市場多層級差的區別；

5）立足上海時尚之都需要解決如何融入上海，而不是三心二意；

6）2019年暴雷之前壯士斷腕決心不夠；

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隨著中國服裝結構性市場調整的深入，本土運動品牌、休閒品牌、男裝品牌存在的問題已經在顯山露水，被輿論已經挖地三尺扒出很多問題，但細分本土女裝品牌問題被掩藏了，本土女裝的品牌、產品、渠道、模式、傳播、組織等同樣危機四伏，間或倒閉等現象依然存在，但行業中依稀可以看到本土女裝品牌依然高歌猛進大肆擴張中，和低迷本土男裝品牌大肆關店比較，女裝品牌的逆勢飛揚有些不合乎本土市場邏輯規律？近期良棲公司總經理兼首席顧問透過對本土女裝品牌拉夏貝爾案例的解讀（十篇微博文章），希望對本土女裝品牌發展之路有些幫助……

【正文】

  大雄微談服裝之一：拉夏貝爾女裝也開始上線天貓，還做為O2O案例大肆宣傳。原本傳聞只做線下體驗店，在香港上市後股價表現不好，也開始無節操討好投資者也是可以理解。畢竟所謂國內最大女裝快時尚公司，遍佈全國一二三四線市場有五六千家直營店鋪，全直營是非常認可的，但品牌眾多的集合店平效低、庫存不小；

  大雄微談服裝之二：拉夏貝爾女裝以中國ZARA為標榜，不由讓人好笑，是品牌定位、產品定位、渠道定位、消費者定位都是ZARA翻版？抑或是某一方面更強更快？但幾個層面分析拉夏貝爾還是拉夏貝爾，ZARA依然是ZARA。彷彿諾奇丁輝標榜也是中國ZARA，諾奇品牌目前離消亡不遠。沒必要硬說自己是別人，自己就是自己；

  大雄微談服裝之三：拉夏貝爾遍佈全國直營店鋪5600家，業績不到63億，每家店平均業績110萬左右，平效低已顯而易見，在如此低迷的市場下還繼續將募集資金投入渠道建設，透過渠道擴張做大規模意義何大？而ZARA中國店鋪約150家，業績大體和拉夏貝爾幾千家店鋪相差不大，可以看出拉夏貝爾急迫需要單店平效提升；

  大雄微談服裝之四：拉夏貝爾女裝攤煎餅般拉開開店架勢，確實氣勢非同一般，但業內一直傳聞的低平效、低毛利，從其IPO報告資料可以看出一二。當下拉夏貝爾女裝理應好好梳理現已存在的幾千家店鋪，是不是都符合品牌定位的需要？渠道的擴張策略是否需要反思？看看拉夏貝爾女裝現有的產品開發能否滿足渠道需要？

  大雄微談服裝之五：拉夏貝爾女裝當下最具優勢就是店多，旗下七八個品牌混雜在一起，有男裝，也有細分的女裝，但給消費者體驗差異化不大，看似集合店，實際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個品牌只是標籤不同罷了，產品偏同質化，都市白領的體驗店鋪更多在三四線市場，而一二線店鋪偏少，這和ZARA有偏差；

  大雄微談服裝之六：店大並不可怕，可怕的就是沒有相應的貨品結構足以支撐大店業績，平效低下的大店模式就是包袱。拉夏貝爾女裝全國類似的大店很多，但走進去放眼一看去，重複陳列現象尤其嚴重，可見其不到百把平方的貨品結構企圖支撐上千平方的店鋪，其業績能和ZARA去比嗎？和國內品牌去比較尚有大的差距；

  大雄微談服裝之七：對於拉夏貝爾女裝短短十來年時間能夠迅速做大如此規模，充分體現了在中國市場只要膽大可以創造奇蹟。但如果拉夏貝爾女裝接下來還是膽大的玩法恐怕難以把奇蹟繼續下去，實體店的多品牌集合做法是個趨勢，但並不是所有品牌拉扯一起就是集合店，而是需要品牌DNA的差異化或個性化迎合消費者；

  大雄微談服裝之八：拉夏貝爾女裝進入O2O全渠道零售時代，全國25省份311個門店成為發貨主戰場，雙十一佔總發貨比例的70%；雙十二發貨比例高達85%。看新聞報道，不知做何感想？如果全國311個主要門店租金昂貴的離譜，只是倉儲的功能，那這樣的O2O還不如不搞，看起來聲勢浩大，但其離譜的成本投入算進去了嗎？

  大雄微談服裝之九：拉夏貝爾女裝自上市以後開始涉足電商，也開始談O2O，這都說明了滿足投資者的短期利益流行的話題也要談，否則落伍了。其實也正好可以借雙十一、雙十二處理其龐大的庫存，庫存問題才是拉夏貝爾女裝最頭痛的問題，渠道的多元化和直營，沒有徹底解決庫存問題，反而隨著大肆擴張庫存隨之增加；

  大雄微談服裝之十：消費者反映拉夏貝爾女裝打折比較頻繁，和標杆ZARA比較商品管理還是有問題，ZARA季末打折不會一刀切，而是部分打折，而類似拉夏貝爾女裝的打折比較猛，可見拉夏貝爾商品企劃的貨品規劃、上市節奏安排、營銷活動、價格規劃等還是沒有學到要領，產品生命週期還是停留在拍腦袋瞎決策的層面。

  類似拉夏貝爾的本土女裝品牌很多，但沒有象本土運動品牌、休閒品牌、男裝品牌那樣在本土市場有足夠號召力品牌出現，而是散落在大江南北的區域品牌與地方品牌，同時女裝產品更新換代頻繁性決定女裝品牌的地方性。而當下本土女裝的高歌猛進值得警惕，理應更加理性放緩發展步伐，真正去做好品牌規劃與定位，用心去研發符合消費者的產品，專注店鋪的精細化而不是大肆搶地盤開多店做大規模。

[良棲公司簡介]

公司恪守“專業、實戰、實效”的服務宗旨，透過重構服飾行業生態圈、整合行業優勢資源，推動服飾行業新發展。面對服裝行業庫存高企、電商衝擊、零售運營乏力等現狀，公司立足打造高坪效零售終端運營體系，為國內服飾品牌提供專業性、實戰性、實效性的整體解決方案和落地執行手段，主要服務專案包括：企業品牌診斷、渠道整合推廣、零售體系建設、終端門店運營提升、組織變革與流程再造、人才培養、零售培訓、供應鏈整合等方面。

公司團隊包含了來自國內外知名服飾品牌的零售管理專家、人力資源專家、渠道整合專家、商品管理專家、終端品牌形象專家等各類服飾產業價值鏈的專業人才。