收購珠寶的製造商蒂芙尼公司為奢侈品集團LVMH提供了一個面向未來的零售戰略的時機，然後將其用作其他品牌的模板。

幾年後，蒂芙尼有了一個新的管理團隊，經歷了轉機。

儘管如此，儘管其全球300多家門店的零售網路正在垂直整合，但該品牌仍無法控制其店內客戶體驗。

此外，在一些國家，這家豪華珠寶商的行為更像是一家大眾市場零售商——削弱了其全球定位，損害了其強大的品牌公平性。

LVMH首席財務官讓-雅克·吉奧尼上週在接受分析師電話採訪時說，從分銷、銷售和營銷的角度來看，要想用這個品牌做我們想做的事需要數年時間。

奢侈品牌的高價能力與其設計和工藝的質量有關，但最重要的是與它們的無形價值有關：它們所謂的光環，它建立在遺產、創始人故事、分離和獲取困難之上。

這些特點經過多年的培育，由豪華商店、品牌的實物化身和神社的光環巧妙地傳達。

保護後者免受不斷增長的數字可訪問性的威脅必須成為奢侈品零售戰略的主要關注點之一。

蒂芙尼一直在探索一種新的實體零售戰略，概念店面向千禧一代：風格工作室首先在倫敦開業，隨後在東京的蒂芙尼貓街開業。

他們背後的想法是使體驗更具包容性，有趣和悠閒，提供服務，如定製酒吧和自動售貨機。

LVMH所有者的28歲兒子亞歷山大·阿爾諾（Alexandre Arnault）現在將關注年輕一代體現在公司內部，他被任命為產品和通訊執行副總裁。

作為公司執行長，他為Rimowa帶來了青春和活力——這是LVMH的又一收購——並且已經為蒂芙尼公司帶來了新的願景。

他首先聘請了一位新的創意總監，並利用Instagram作為焦點小組，詢問他的追隨者，他們希望看到公司如何處理這個品牌。

東京蒂芙尼貓街是該品牌在日本的第一家概念店，配有咖啡館。

在新冠病毒大流行之前，雖然奢侈品電子商務仍然很少，但商店在數字體驗的支援下，處於零售戰略的中心。

現在角色即將被逆轉，但由於這家奢侈品店的主要任務是保護品牌的光環，它將不得不想辦法留在中心。

透過逃離實體空間，產品使商店首先以數字方式變形，從網頁到可購物的流媒體影片和社交媒體頁面。

然後，他們使商店從永久空間變成可購物的彈出式展覽。

一直以來，物理空間都被要求更加靈活，在全渠道內佔據波動的重要性——這取決於位置、季節和其他情況。

在新冠病毒大流行期間，實體店需要與其他接觸點一起呼吸：當電子商務發揮更大的作用時，內部後方可能需要佔用一些商店區域，反之亦然。

儘管奢侈品行業充滿了創造性思維，但事實證明，其門店的保守性出人意料，這些門店缺乏創新，重複著相同的理念——除非它們是旗艦店。

此外，許多奢侈品牌不斷任命相同的室內設計師：彼得馬裡諾。

這位總部位於紐約的建築師為路易威登、香奈兒、克里斯蒂安·迪奧、芬迪、寶格麗、埃爾梅內吉爾多·澤尼亞和哈勃洛特等品牌設計了全球銷售網點。

消費者越來越多地將品牌作為其在整個價值鏈中碳足跡的責任，需要找到新的店內構建方法。

例如，隨著業界決定減少時裝秀和旅行的數量，為什麼不想象這家擁有最少永久傢俱和固定裝置的商店，而是成為季節性彈出式商店使用可回收材料的家呢？

他們可以再現最近時裝秀的主題，從城市到城市，有可能成為量身定做和啟用本地 - 同時帶來興奮和新鮮感的當地社群。

路易威登已經使用彈出式商店作為三維視窗顯示屏，在不同地區釋出新產品。

類似的想法可以更進一步，並研究蒂芙尼的新零售戰略。

最終，這可能意味著與LVMH在全球經營5000家門店的75個品牌應用類似的實現——這無疑與受危機影響的其他共同點以及未來防波的必要性是一致之舉。

看來彼得馬裡諾已經接管了蒂芙尼的第五大道旗艦店目前的裝修。

其目的是開放整棟建築向公眾開放，用OMA設計的玻璃盒、住宅展覽空間、私人展廳和其他設施取代1980年在其屋頂上增加的三層樓。

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