企業的動態發展的過程，也是資本市場對其價值發現研究的過程，而企業動態發展的品質，也反映在資本市場對企業的態度上，比如，投資機構對於優質標的融資的跟進和投入。

7月23日，生鮮電商每日優鮮宣佈完成最新一輪4.95億美元融資，據悉，此輪融資由中金資本旗下基金領投，工銀國際、騰訊、阿布扎比資本、蘇州常熟政府產業基金等多家機構跟投資，這也成為了生鮮到家行業迄今為止最大規模的融資。

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融資規模重新整理行業記錄，生鮮賽道“變奏”進行時

疫情過後，大量使用者湧入生鮮電商平臺，讓訂單呈爆發式增長，生鮮線上滲透率急速提升，需求側的井噴讓生鮮電商迎來了發展的契機，生鮮賽道急速升溫。

據艾瑞網《2020年中國生鮮電商行業研究報告》顯示，2020年受疫情影響，消費者對於生鮮到家的需求急速增長，生鮮電商市場交易規模將會有顯著地提升，預計到2023年，生鮮電商市場交易規模將超過8000億元。

疫情期間需求端的暴漲一方面進一步培養了市場與消費習慣，另一方面也凸顯出以每日優鮮為代表的生鮮電商作為“生活基礎設施”的意義。

相對於其他電商品類來說，生鮮電商環節複雜，對運輸、儲存的要求更高，但是生鮮在人們生活中又是高頻剛需的場景，隨著線上化的加劇，生鮮電商也將成為消費者家庭生活中不可分割的一部分。

既然是不可或缺的基礎設施，意味著生鮮電商也是一個“好賽道”，但行業潛力再大，總需要有企業去不斷開拓才行，而每日優鮮，正是走在生鮮電商行業前列的“開拓者”。

據悉，每日優鮮最新一輪的4.95 億美元，是生鮮到家行業迄今為止最大規模的一筆融資，資本市場對於每日優鮮價值的認可，也推動著它成為使用者的新“線上生活基礎設施”。

比如疫情期間，每日優鮮提出的“口袋深度”理念並就得到了進一步驗證，王珺在採訪時提到：“一旦你成為一個使用者30%-50%口袋深度提供方的時候，基本上就開始取代線下業態了。從結果上我們看到，過去一個月我們平均客單價從疫情前的85~90元提到了120元，峰值甚至達到150元。”

作為本輪融資領投方，中金資本Quattroporte肖楓表示：“生鮮到家是一個有萬億規模的大市場，也是社群零售線上化的高頻入口，每日優鮮擁有行業領先的高經營品質，已連續六個月在全國範圍內實現了經營性正現金流，更重要的是，我們看好基於數字化連鎖和重倉供應鏈的核心能力，這不僅是持續健康增長的底層驅動因素，更是未來的核心競爭壁壘。”

投行的態度也透露此次融資背後的行業風向，每日優鮮此次獲得融資更深層次的含義在於：生鮮賽道進入“變奏階段”，即更追求經營品質的階段。

生鮮電商擁有巨大的前景，但是淘金也並沒有那麼容易，真正能夠做好的人並不多，比如前段時間被爆出資金鍊問題的社群生鮮電商“妙生活”，去年同樣被曝出陷入資金泥潭的“呆蘿蔔”，就連“小象生鮮”也在今年4月關閉常州和無錫兩地5家門店。

毫不誇張地說，在包括生鮮電商在內的零售新業態中，能規模盈利的只有1%的極少數。

而每日優鮮顯然屬於那極少數的盈利的1%，目前每日優鮮連續六個月在全國範圍內實現了經營性正現金流，它也是唯一一個擁有全國分散式連鎖網路的企業，並把這個網路做的效率比超市更高，跑通經濟模型的玩家。

之所以能夠規模盈利，在於每日優鮮深諳“供需之道”。

網際網路的本質是做渠道，連結供需，每日優鮮所在生鮮電商賽道，本質上也是在連結供需，核心在於提升供需的連結效率。

比如，在與C端需求的連結上，每日優鮮獨具特色的前置倉模式，將商品前置到距離消費者更近的場景，提高了物流配送效率及體驗，讓消費者得到更加便利、更加極致的消費體驗，實現與消費者的深層次連結。

在與供給端的連線上，每日優鮮利用技術做抓手，建立智慧物流體系，所有倉的庫存管理、路由管理和進銷存管理都是基於資料進行，同時建立了一套生鮮採購標準化系統，從源頭起進行商品的標準化選品、採購、定價、收貨和分選，大大提高了商品從田間到消費者舌尖的流通效率，最大程度為供給端賦能。

深度連結供需之後，每日優鮮著手提高供需的連結效率，方法則是“精細化運營”。

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生鮮電商精細化運營“量變”到商業“質變”

每日優鮮創始人兼CEO徐正在接受採訪時曾言：生鮮和零售是長價值鏈、低毛利的生意。這樣的價值特質註定了企業本身要更加註重“量變”到“質變”的長期主義哲學。這樣的長期主義體現在兩個方面，一是把供給側的壁壘做厚，二是智慧連鎖模式下，技術量變引發商業質變，把護城河做寬。

生鮮電商是一個極度考驗供應鏈的行業，疫情讓生鮮線上玩家之間的競爭進入了新階段，更加比拼供給側的核心能力。

在供給側的核心能力上，一方面，以數字化的前置倉模式建立壁壘，另一方面，以長期的技術、運營、供應鏈等方面的持續投入和打磨不斷把壁壘做厚。

所謂壁壘，其實就是不可複製性，對於每日優鮮來講，一方面是優質供應體系的不可複製，其次則是智慧連鎖模式下的資料管理驅動不可複製。

生鮮電商競爭的關鍵是供應鏈和運營能力的比拼，每日優鮮堅持對買手團隊構建、賬期政策等的長期投入，和頭部供應商展開戰略合作，獲得行業裡商品的獨家價格，與越來越多供應商形成長期共贏的合作關係，從形成不可複製的優質供應體系。

數字化的前置倉需要運用到分散式的數字化連鎖管理系統，每日優鮮在數字化等核心技術上也在持續投入。據了解，每日優鮮搭建了超過500人的技術團隊，每年會在技術上投入數億元。

在智慧連鎖戰略裡，每日優鮮的會將商品、物流、營銷三大業務總共拆分出 300 個環節，再對其一一進行標準化、數字化和智慧化的升級，這一模式克服了過去零售行業很難實現跨區域、跨品類的高效複製的缺點，構成了每日優鮮的護城河。

據悉，每日優鮮通過智慧供應鏈的資料，能夠把生鮮損耗控制在1%左右，而這對於傳統生鮮零售來說，是不可思議的。

傳統生鮮的規模化痛點在於單店盈利模型的不可控，而每日優鮮通過數字化的前置倉精準運營，得以實現單店盈利“可複製”，從而突破傳統生鮮零售天花板，形成規模化盈利。

通過技術賦能與商品、物流、運營的不斷升級與迭代，“技術量變”引發“商業質變”，每日優鮮的護城河自然越來越寬。

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從“排位賽”到“淘汰賽”，核心運營效率是關鍵

生鮮到家是近幾年資本較為關注的行業之一，但隨著網際網路巨頭入局，行業開始進入轉折點。

如果說，生鮮電商的“上半場”是一場資本市場角逐的“排位賽”，那麼現在的生鮮電商賽道正在進行的則是一場“生死較量”的“淘汰賽”，而經營品質及其背後的運營效率則成為能否笑到最後的關鍵。

據王珺透露，每日優鮮本輪所融資金，將主要用於公司智慧連鎖技術和供應鏈能力的打造，而非市場營銷補貼。對於每日優鮮來說，智慧化閉環管理本就是每日優鮮的核心競爭力之一，本輪融資之後，每日優鮮也能獲得更多的資源和耐心，不斷打磨資料驅動下的精細化運營。

這樣一來，資料化智慧化的閉環運營管理能力，或將成為這場“淘汰賽”中每日優鮮進一步提高運營效率的關鍵能力。

徐正常說：春天是創新的土壤，冬天是偉大的朋友。春天會孵化很多創新的種子，不同的模式和業態，不同的團隊和基因。但到了冬天，就會被檢驗，被淘汰，留下真正優秀的物種。

如果沒有長期主義思維，一個企業很容易在行業冬天就被淘汰掉， 就像生鮮電商領域從前的“排位賽”到現在“淘汰賽”的過程中，只有足夠優秀的物種才能經受住考驗，只有百分之一的玩家才能實現盈利，像每日優鮮這樣長期堅持做有價值的事，能夠獲得行業最大規模的融資也就不足為奇了。

隨著行業的深入發展，這樣的長期價值將進一步釋放，成為企業自身的增長動能。而通過此次行業最大規模融資，每日優鮮將進一步做好資料驅動的精細化運營，以此為突破點，每日優鮮將跨越行業週期，成為生鮮到家新商業形態的成功範例。