Grab創始人 陳炳耀Anthony Tan

作者 / KyleW

頭圖 / Bloomberg

誰也沒想到，COVID-19疫情對東南亞創新生態造成了如此巨大的影響。一些規模較小的初創企業如越南健身預約平臺WeFit、越南電商平臺Leflair、印尼經濟連鎖酒店品牌Airy、印尼時尚電商平臺Sorabel等因現金流枯竭而關停倒閉，一些較具規模的獨角獸企業也得通過裁員降薪、業務精簡、降低估值等方式來度過這段艱難的時期，如印尼OTA獨角獸Traveloka在上個月融資時估值已降低了17%。

Grab也沒能例外。Grab聯合創始人兼執行長陳炳耀（Anthony Tan）於6月17日釋出內部信稱，將裁員360人，佔員工總數的5%。此外，Grab也將削減一些非核心業務，調整資源把重心放在出行、配送、支付和金融服務業務上。

據悉，在公佈這則訊息時陳炳耀流淚了。那是個至暗時刻。所幸的是，這筆2億美元的融資，在某種程度上也預示著Grab正在脫離這個被陳炳耀稱為“創立以來的最大危機”。

回顧陳炳耀的創業經歷，頭頂馬來西亞富三代光環的他，對於東南亞這片土地似乎有著濃厚的家鄉情懷，而Grab可以說是這種熱切情懷下的產物。

放棄家族產業，投身新商業

1957年，馬來西亞計程車司機TanYuet Foh創立汽車經銷公司Tan Chong Motor Holdings Bhd。當時Tan並沒有強大的人脈關係，便趁著馬來西亞總統訪問大使館的時機，在大使館門口找到了和總統對話的機會，拿到了總統授予的汽車特許經營權。隨後，公司業務從最初的汽車經銷商逐步發展成橫跨汽車零件製造、汽車組裝、房地產、金融等領域的跨國公司，其中以馬來西亞日產獨家經銷商最為知名。

1982年，Tan YuetFoh的孫子、現任Tan Chong MotorQuattroporteTan Heng Chew的兒子陳炳耀出生。由於他小時候說話不多，被誤認為是“笨蛋”，但實際上，是由於陳炳耀周圍的語種太多，導致他不能很好的適應。“我周圍有很多語言：普通話、福建話、梅拉尤語、英語……我們有一位印度司機，他的口音完全不同。因此，一切都變得混亂了。”陳炳耀在接受外媒採訪時表示。

作為商業家族的繼承人，陳炳耀在六歲時就表達了想成為商人的想法。他的第一筆交易，是在11歲時賣出了他擁有的X戰警漫畫書。隨著年齡的增長，陳炳耀進入哈佛大學攻讀MBA。

在哈佛，他對創業產生了興趣，希望創立一個既能做生意又能兼顧社會公益的企業。恰逢此時，他的印尼朋友陳慧玲（Tan Hooi Ling）向他吐槽了馬來西亞計程車行業的糟糕狀況。陳慧玲說：“你的曾祖父曾是計程車司機，你的祖父在馬來西亞創辦了汽車企業，但你的女朋友在乘坐計程車時仍然可能會遇到很多安全問題。你為什麼不為此做些事情？”

Grab聯合創始人 陳慧玲Tan Hooi Ling

這啟發了陳炳耀。他們一同編寫了商業計劃書，對於業務的構想是：開發一個應用程式，使使用者能在馬來西亞混亂的交通環境中找到最近的計程車司機，同時為計程車司機提供智慧手機，以便司機能與乘客交流。與Uber跟計程車公司相競爭不同的是，陳炳耀一開始便與計程車公司進行合作。

這個創業想法並沒有得到哈佛教授的認同，一些教授認為這個專案聽起來很棒，但是執行起來實在是太難了。儘管如此，在2011年的哈佛商學院創業比賽中，陳炳耀的專案還是獲得了亞軍，並得到2.5萬美元獎金，隨後陳炳耀與陳慧玲在2012年6月上線了這個未來東南亞超級獨角獸的前身，網約車平臺MyTeksi（後更名為GrabTaxi，最後於2016年底更名為Grab）。

為了尋求早期融資和更大的發展，陳炳耀計劃全身心投入到創業中，決定辭任當時在家族企業中擔任的職位，但這招致了家人的不滿。他的父親不僅拒絕了陳炳耀的融資需求，還威脅要剝奪他的家族財產繼承權。後來是陳炳耀的母親站出來成為了Grab的第一位天使投資人。儘管他母親承認仍然不理解專案的商業模式，但希望它能成功。

“我的家人很難理解我要做什麼，我不怪他們。”陳炳耀說：“在踏上這一旅程之前，你需要意識到，對於初創企業來說，如果你想贏得勝利並快速成長，就必須做出很多個人犧牲。”

“合理的交易”：以27%股權併購Uber東南亞

儘管Uber進入東南亞的時間比Grab上線晚了一年，但許多人都認為當時已是全球最大網約車平臺的Uber將給還處在萌芽期的Grab帶來致命打擊。果不其然，憑藉著每年2億美元的投入，Uber東南亞快速成為了市場上的有力競爭者。

相比於Uber東南亞執行全球標準化的運營模式，Grab作為本地企業，本地化運營做得更加徹底且有效。

一是靜態價格。當訂單生效時，價格會被固定，路途中的交通擁堵不會增加車費。這一方面使得司機會盡快將乘客送達目的以便提高單位時間收益，一方面也為乘客節省了時間和成本。在交通擁堵的部分東南亞城市，這一條尤其滿足使用者的痛點。

二是支援現金支付。相比於Uber東南亞在2015年之前僅支援信用卡付款，Grab還允許乘客通過現金支付車費。在當時線上支付還不普及的東南亞市場，Grab的支付方式更貼合實際。

Grab的市場表現日漸向好，截止2016年9月，Grab曾表示其在第三方計程車服務市場中佔據95%份額，而私營車主市場份額則佔據東南亞市場一半以上。許多投資機構也紛紛伸出橄欖枝。僅2014年-2016年兩年間，Grab迅速完成了從A輪到F輪的六輪融資，募資達14.4億美元，投資者包括祥峰投資、GGV紀源資本、老虎全球基金、高瓴資本、軟銀、滴滴出行等眾多知名企業和機構。

雖然手握充足彈藥，但為了爭奪市場，Grab如當年中國網約車大戰那般，也在大力補貼司機和使用者，以資金換市場份額。同時，Grab還推行著許多細分業務來滿足市場的多元需求，包括摩托車預約平臺GrabBike、拼車服務GrabHitch和餐品配送服務Grab Yee Sang等，因此成本支出並不低。

而在市場格局上，Uber東南亞此時雖然已從一個守擂者身份變成了挑戰者身份，但秉持著成為“東南亞市場重要參與者”的理念，仍在不斷衝擊著Grab的市場份額，此外，來自印尼的Gojek也在步步逼近。因此，一級市場的風光並不能讓陳炳耀鬆懈下來，反而讓這場東南亞網約車大戰更加白熱化。恰逢此時，來自中國的一則訊息振奮了陳炳耀。

2016年8月1日，滴滴釋出官方宣告稱，滴滴出行正式收購Uber中國，具體方式是，滴滴出行和Uber全球將相互持股，成為對方的少數股權股東，Uber全球將持有滴滴出行5.89%的股權。

對此，陳炳耀在內部信中說：“經過一年多的激烈競爭，我們的投資者和全球合作伙伴滴滴出行已經贏得了其在中國市場主導地位的戰鬥。滴滴的成功鞏固了我們的信念，即我們生活在一個多元化的世界裡，沒有放之四海而皆準的答案。本地化解決方案可以最好地解決本地問題。”

儘管陳炳耀意識到當Uber從中國退出之後可以把更多資源和精力放在東南亞市場，給Grab帶來更多競爭壓力，但他從這個事情中獲得的更多是成功的信念，“他們輸了一次，我們會讓他們再輸一次。”

機會很快就來了。

2017年底，Uber創始人Travis Kalanick因公司管理問題與負面新聞問題爆發，被迫辭職，新CEODara Khosrowshahi在上任後開始尋求新的資本注入和削減成本支出，並計劃於2019年完成上市。在此背景下，Uber意欲退出總體虧損的東南亞市場已初現端倪。此外，其他一些因素也在增強Uber的決心，一方面Grab連續完成幾筆大額融資，持續的補貼大戰會對Uber的財務產生持續的壓力，另一方面，軟銀作為Uber和Grab的共同投資者，也在積極地推動雙方的合併。

2018年3月，在與Grab進行了長達5年的爭奪戰之後，Uber宣佈將把東南亞業務出售給Grab，以累計7億美元虧損的代價退出東南亞市場，而作為交易條件，Uber將獲得不到1億美元的現金以及Grab 27.5%的股份，同時Dara Khosrowshahi也將進入Grab董事會。

雖然這項東南亞史上最大的一筆創新生態併購交易遭遇了新加坡和菲律賓的壟斷監管審查，不過在長達半年的調查以及Grab作出相關遵循市場競爭的承諾之後，還是較為順利地完成了與Uber東南亞及食品配送業務UberEats的資產交割。

事後來看，Uber退出東南亞市場表面上像是一場失利，但很難說Uber東南亞失敗了。哪怕僅從財務上來看，Grab當時估值便已達60億美元，27.5%股權的價值約為16.5億美元，已遠超其賬面虧損的7億美元，更何況現在Grab估值已接近150億美元。而更為重要的是，隨著Grab的發展壯大，Uber通過持股擁有了參與打造東南亞超級應用的資格。

這已經是後話了。在當時的陳炳耀看來，這是一筆可以接受的交易。關於股權比例的問題，陳炳耀曾在接受外媒採訪時表示：“我們當然經過了激烈的討論，但你知道我們並不專注於討價還價，而是專注於如何建立一個偉大的公司。”

對於Grab而言，併購Uber東南亞後不僅在網約車市場上鞏固了主導地位，還能集中更多資源發展GrabFood、GrabFinancal、GrabCycle、 GrabShuttle Plus和GrabPay等其他領域業務。陳炳耀當時在一份宣告中表示，對Grab所取得的成績感到謙卑，“今天的併購標誌著新時代的開始。”

實際上，Grab並沒能立刻完成東南亞網約車市場的大一統，反而一轉頭，陷入了與Gojek競爭程度更激烈、競爭領域更廣的軍備競賽之中。

東南亞的兩極爭霸

如果說Grab與Uber的競爭是一場本土企業抵禦外來企業的榮譽之戰的話，那麼Grab與Gojek就是東南亞本土選手的王者之爭。

Gojek於2010年由Nadiem Makarim在印尼創立，巧合的是，Gojek的創業想法同樣產生於Makarim在哈佛大學就讀MBA期間，與陳炳耀和陳慧玲還是同班同學，不過由於商業競爭，他們現在“說話很少”。

最初只想改變印尼摩的行業的Gojek發展出乎意料地快，當Grab併購Uber東南亞時，Gojek估值也已達50億美元，並考慮在印尼完成IPO，希望打造東南亞生活服務平臺。

超級應用平臺的概念因微信和支付寶的成功從中國傳到東南亞，Grab與Gojek都在往此方向發展。但在這一問題上，Nadiem跟陳炳耀有過一番爭論。Nadiem認為，陳炳耀和陳慧玲盜用了他的超級應用平臺模式，而陳炳耀則反駁道，“有一個好主意並不能保證成功。”

從融資節奏上來看，隨著騰訊於2018年2月領投Gojek的12億美元E輪融資，一場沒有開幕式的融資軍備競賽就此拉開。

Grab將豐田、現代、開泰銀行、YAMAHA汽車、日本金融公司Tokyo Century、三菱日聯金融集團、泰國綜合性集團Central Group拉入己方陣營，而Gojek在兩年間，獲得了谷歌、京東、Facebook、PayPal、Visa、日本三菱集團的青睞。融資資金也一路水漲船高，Grab自收購Uber後融資了36億美元，而Gojek自騰訊的12億美元后，還拿到了25億美元融資。兩大獨角獸幾乎撐起了這幾年東南亞地區的一半投融資份額。

充足的彈藥帶來了多領域的激烈競爭。在網約車份額上，Grab一直佔據著絕對優勢。根據ABI Research的資料，2019上半年，Grab在印尼、新加坡、越南和泰國的網約車市場佔有率分別達63%、92%、72%和90%，而Gojek的對應市場佔有率為35%、4%、10%和不到4.5%。

顯然Grab與Gojek的網約車市場份額並不在一個量級上，但在外賣配送領域上兩者差距並沒有那麼懸殊。有趣的是，Grab和Gojek曾在同一時間宣佈擊敗對方，成為印尼外賣市場的第一名。2019年9月， Gojek引用尼爾森新加坡公司的一份報告稱，其GoFood業務在印尼市場中佔據75%市場份額，成為印尼外賣市場佔有率最高的平臺，每月訂單量超過5000萬。而Grab引用諮詢公司Kantar的一份報告稱，其GrabFood業務是57%印尼使用者的首選送餐平臺，比第二名Gojek高出15%市場份額。雙方的競爭強度可見一斑。

在移動支付方面，由於玩家眾多，Grab和Gojek並不能像在其他領域那樣建立兩極市場格局。以印尼市場為例，2019年，Gojek旗下GoPay平臺交易額達63億美元，佔印尼移動支付市場份額近61％，成為主導者。而GrabPay通過持股印尼支付平臺OVO與GoPay競爭。

今年7月，外媒報道OVO與阿里巴巴支援的DANA即將完成合並，將成為印尼最大的支付平臺，給GoPay帶來更大的壓力。恰逢此時，同樣在印尼支付市場擁有重要地位的LinkAja宣佈進行B輪融資，Grab和Gojek為成為其投資者開啟了又一輪爭奪。

在其他領域，Grab與Gojek皆有對陣的業務，如同城配送GrabExpress與GoSend、保險業務GrabInsure與GoSure、貸款或消費分期GrabFinance和PayLater、醫療服務GrabHealth和Gomed等等。

儘管業務鋪得很開，但海量資金的迅速消耗並沒能讓兩個吞金獸明顯地拉開差距，反而有競爭內卷化的發展趨勢。合併通常是此類同質化競爭的出路。今年2月，外媒忽然爆出，Grab和Gojek正在討論合併的潛在可能性，並表示初步意願已達成。但這則訊息很快便被雙方否認。實際上，不管是監管的審批還是合併後的利益分配，都是可以預見且難以應對的阻礙。

目前鹿死誰手仍然難以預料，但昔日的校友和對手Nadiem已經不再與陳炳耀在同一個戰場上過招。2019年10月，受印尼總統JokoWidodo邀請，Nadiem辭去Gojek CEO職務，加入內閣，成為印尼教育和文化部長，進入政壇。

而陳炳耀仍然帶領著這隻東南亞最大的超級獨角獸Grab在與Gojek短兵相接中前行。誠然，2020年並不是一個景氣的年份，甚至無形中成為了大多數企業的“致命對手”。陳炳耀在4月發的一份內部信中表示，“COVID-19疫情是Grab創立8年以來最大的一次危機。”市場低迷、業績大幅下滑是Grab從未經歷過的，也使得裁員和裁撤業務成為了一個“艱難的決定”。

但這未必是一件壞事。精簡人員、聚焦核心業務之後，Grab和Gojek或許能借此機會從無限迴圈的軍備競賽中跳出來，煥發出新的生命力，給這一場東南亞的兩極爭霸帶來新的答案。

而對於陳炳耀而言，當初那個在哈佛大學創業競賽裡展示的想法已然發展成東南亞的龐然大物，人們會關心他如何處理與Grab的關係以及未來會有怎樣的退出策略。

“沒有退出策略，我已經孤注一擲。”陳炳耀說，“這就是我所知道的，我生長在東南亞，這裡就是我的家。”

參考資料：

[1].FINANCIAL TIMES: Southeast Asia’sanswer to Uber

[2].e27: My first venture was at 11, saysAnthony Tan, who traded comics then

[3].Harvard Business School Entrepreneurship: Anthony Tan

[4].Mamasource: Why Grab is More Popularthan Uber in Certain Cities

[5].yelowsoft: How did Grab defeat Uber tobecome the biggest ride-hailing company in Southeast Asia?

[6].Reuters: Grab raises $750 million totake on Uber in Southeast Asia

[7].TechCrunch: Grab CEO: Didi victoryshows we can beat Uber in Southeast Asia

[8].Grab: Grab Merges with Uber inSoutheast Asia

[9].CNBC: How this 34-year-old createdIndonesia’s first billion-dollar start-up

[10].CNBC: CNBC Transcript: Anthony Tan,Group CEO, Grab

[11].SCMP: How Grab’s CEO steered it from agarage in Malaysia to Southeast Asia’s most valuable tech unicorn