蘇寧絕對是中國零售電商界的一朵“奇葩”。

你把它當成是電商看待時，它線上下又有近萬家直營或加盟店面，其上市主體蘇寧易購約30%的營收就來自線下。當你說它是一家傳統零售企業時，其線上業務佔據了蘇寧易購營收的七成。你甚至都無法找到任何一家上市公司作為對標物件，來衡量蘇寧易購的估值。

是的！在蘇寧身上，無論投資者還是行業人士，看不懂的地方太多了。

顯然，張近東不在乎這些。作為蘇寧的創始人，他從來都有自己的邏輯。

質疑中前行

8月9日凌晨，歐冠兩場1/8決賽開打，拜仁慕尼黑以總比分7:1淘汰切爾西，巴塞羅那總比分4:2淘汰那不勒斯晉級8強。成千上萬的中國球迷，湧入PP體育熬夜看球。

像巴塞羅那、拜仁這樣的歐洲豪門足球俱樂部，在中國市場擁有千萬級的球迷。據Nielsen sports資料顯示，到2018年7月，中國球迷達1.87億人。現在，這些球迷為了看上歐洲聯賽中的英超、意甲、法甲以及歐冠、歐聯等重磅賽事，多數都選擇上PP體育。

PP體育正是蘇寧旗下的網際網路體育賽事直播平臺。

早在10年前，蘇寧還只是一家純粹的線下家電零售企業，與體育賽事網際網路直播這樣的平臺八竿子打不著。2013年10月，蘇寧收購PPTV。PP體育就是後者基礎上更名、延伸而來的。為了做強PP體育，蘇寧砸下100億級別重金拿下各大賽事版權，比如2019-2022英超版權就花了近50億元。

在不少人的眼中，PP體育就是蘇寧“不務正業”的典型。在蘇寧的業務體系中，像這樣的“典型”還有置業、影城、小店、廣場、汽車等。

最近幾年，蘇寧給人最大的外在印象就是迅猛擴張和瘋狂投資。一邊進行經營產品範圍的快速拓展，一邊是線下門店的四處擴張。與此同時，蘇寧還耗資近千億不斷的“買買買”，收購了萬達百貨、家樂福中國等，投資萬達商業、恆寧商業、位元組跳動、商湯科技等。

這些運作，引發外界對於蘇寧的一些質疑。開店步伐邁得過大，收購整合難，主業不掙錢，靠投資掙錢——幾乎每一次蘇寧的大動作過後，業界都不乏對蘇寧的佈局“指手畫腳”的聲音。

然而，蘇寧並不這麼看。在張近東看來，蘇寧的佈局邏輯實際非常清晰，零售始終都是蘇寧的核心。過去十年，蘇寧始終都在圍繞全場景、全品類進行佈局。在收購完萬達百貨、家樂福中國後，蘇寧易購集齊家電、3C、快消、百貨、國際業務五塊拼圖，同時線上線下的場景佈局也基本完成。

儘管如此，外界對於蘇寧雙線並進的模式依然存疑：未來零售，到底是線上無限放大，還是恰如蘇寧期待的一樣線上線下實現數字化融合？蘇寧什麼時候才能把收購來的業務、自建的業務實現有機高效的整合，從而實現主業規模盈利？

蘇寧面對的質疑和挑戰依然巨大，但始終步履堅定。

服務的邏輯

張近東曾說，“零售的競爭，無論形式怎麼變，最終一定是商品供應鏈和服務能力的競爭，否則一切發展都是空中樓閣。”

就在蘇寧迎來創立30週年之際，蘇寧易購宣佈了新的品牌主張“專注好服務”和新的品牌定位。未來十年，蘇寧易購將由“零售商”全面升級為“零售服務商”，將不斷夯實並輸出場景、供應鏈、物流、金融等核心能力，開放賦能產業生態中的中小微經濟體，滿足使用者及中小零售商的需求。

蘇寧易購的最新自我定位和核心主張，與張近東一直以來的堅守完全一致。今年是蘇寧創立的第30年，張近東最常掛在嘴邊的一句話是“服務是蘇寧唯一的產品。”

按照“零售服務商”的定位，蘇寧易購服務於商家、合作伙伴是供應鏈層面的服務，服務於數億使用者是服務的最終目的。歸根結底，服務就是蘇寧的一切。

零售即服務。當以服務來解構蘇寧過去十年所有的業務和佈局，一切都明朗了起來。

在過去很長一段時間內，中國零售業都以商品買賣、賺取差價的模式為主。隨著網際網路零售的興起，圍繞使用者產生的關聯服務逐步凸顯。因此，零售業的盈利模式逐步向商品微利而靠服務掙錢的方向發展。

以“零售服務商”定位呈現的蘇寧，將來它的核心使命就在於為供應鏈夥伴提供賦能以及為使用者服務。為了保持持續的競爭力，商品零售的經銷差價將越來越小，蘇寧易購推出的“J-10%”計劃就是佐證。

2012年，劉強東曾以蘇寧等線下家電零售賣場擁有較高的毛利為噱頭，發起價格戰。言外之意，京東作為B2C電商在當時就代表便宜。沒想到，現在蘇寧推出的“J-10%”還能夠更便宜。如果使用者通過付費成為super會員，還能夠再便宜一些。

顯然，這裡不只是單純的壓縮毛利，而是通過提升商品的生產、倉儲、運輸以及營銷的效率來獲取壓縮差價的空間。這是中國零售業的集體進步，也是蘇寧真正網際網路化的一個重要標誌。

要做“服務商”，不再單純依賴於賺差價掙錢，而靠服務掙錢，就必須服務足夠廣大的人群，就必須擁有滿足不同人群需求的多樣化實體商品和服務商品。

所以，我們看到了蘇寧在極盡所能的拓展品類，從最初的家電、3C逐步拓展到圖書、母嬰、快消、生鮮、百貨等幾乎所有領域，同時還佈局了體育賽事、影視等內容商品和文化商品，以及安裝、維修和家政、房屋中介、消費金融等服務型產品。在供應鏈層面，蘇寧通過零售雲模式賦能加盟商家，通過金融、科技、物流等核心能力服務產業鏈合作伙伴，從而獲得更高毛利的收益。

而所有承載這些產品和服務的場景，無論是線上還是線下，無論是一線城市還是縣鎮鄉村，都是蘇寧所需要的。因此，蘇寧過去十年做出的所有佈局和擴張，且真正的目的並非是多元而恰恰是為了服務的聚焦。

從這個角度看，蘇寧過去所遭受的所有的質疑，都是值得的。當蘇寧真正實現服務生態的商業閉環時，蘇寧就真正的擁有了堅固的護城河。

張近東的堅持

在7月蘇寧2020年下半年工作部署會上，張近東的講話中就透露了蘇寧進一步聚焦服務的傾向。

他表示，面向未來發展，蘇寧將賦予服務以新的內涵，提升對使用者、商戶、合作伙伴以及員工的全面服務，聚焦使用者價值、生態價值、長效價值，賦能零售生態，伴隨使用者與合作伙伴一起實現“有價值的發展、有效益的增長”。

據接近蘇寧內部人士透露，關於蘇寧易購的品牌新定位，內部準備了若干個版本的方案，給張近東彙報時，張近東都否了，給出了唯一方向就是圍繞“服務”，他說不用在遣詞造句上太費心思、太糾結，就是要做好我們該做的事，要讓使用者有體驗、有感知，這是最根本的。

可見，蘇寧對於服務商的新定位並不是轉型，也不是臨時起意，而是迴歸初心、迴歸根本。這裡面，充分的體現了張近東自己的堅持。

而30年始終如一堅守初心背後，是張近東對於企業價值的長期主義堅守和戰略定力堅持。

蘇寧作為中國零售史上的一個代表，在電器時代創造了前所未有的輝煌。蘇寧電器股價曾創造了3年翻40倍的奇蹟。近年來，蘇寧持續進行智慧零售O2O轉型，在這一條“前無古人，後無來者”的路徑上“趟路”的過程中，蘇寧股價並沒有再次“大放異彩”。

張近東認為目前蘇寧的股價是被嚴重低估的，隨著蘇寧易購零售服務的長效價值不斷釋放，股價上漲只是時間問題。

張近東是一個長期主義者，他一直說，零售業是永遠的朝陽行業，是一場沒有終點的馬拉松。在蘇寧長達十年的網際網路轉型投入中，張近東要的是長期效益。從最開始堅定的上線電商業務，到毅然決然的推動O2O融合，再到智慧零售大開發，再到現在的“零售服務商”，蘇寧易購十年都在像一個創業企業一樣進行戰略投入，蓄勢待發。

如果當初蘇寧沒有堅定地推動網際網路轉型，今天便不會有依然活躍在零售舞臺中央的蘇寧，更沒有未來“零售服務商”的發展可能性。投資投的就是未來，如果張近東僅受短期股價“綁架”，而忽略對未來的投資，那恰恰是百害而無一益的。

張近東對於網際網路及零售有一個觀點：網際網路會像Sunny、空氣和水一樣，滲透到各個行業。未來零售不獨在線上，也不只線上下，而是二者的融合。

張近東的這個觀點，是蘇寧2013年如火如荼推進轉型線上時就提出的，比新零售等概念還要早。更難得的是，在過去十年的漫長轉型歷程中，張近東始終都堅持雙線發展的持久定力。這在中國零售電商企業中還是獨一份。

現在，阿里巴巴、京東等電商巨頭都把目標瞄準到線下。曾經在線上慢了一拍的蘇寧，在零售服務商時代，突然又擁有了快一拍的主動。以“零售服務商”的姿態重新出發後，蘇寧將在下一個十年續寫怎樣的故事，必將是中國零售電商行業的一大看點。