美國當地時間10月18日，甲骨文（ORACLE）聯席執行長馬克·赫德（Mark Hurd）去世，享年62歲。
在加入甲骨文之前，赫德曾經在2005年至2010年期間擔任惠普（Hewlett-Packard）執行長，其間該公司股價上漲了一倍多，而他也飽受爭議。
在擔任記者期間，老冀曾經負責過惠普的報道，並且多次採訪過馬克··赫德，深感他是一位非常特別的領導者。與其他在惠普工作多年、然後擔任CEO的管理者相比，赫德更強調效率，更注重數字，也更不那麼“惠普”。用一位在惠普工作了二十多年的前高管的話來說，赫德摧毀了老惠普的企業文化和價值觀。可惜的是，他還沒來得及重建新的企業文化和價值觀，就從惠普黯然離職。
2005年12月，老冀曾經前往紐約參加惠普全球分析師大會，近距離觀察馬克·赫德的表現，並對惠普公司的高管做了深入訪談，以下是老冀當時撰寫的稿件，以此紀念這位突然逝去的管理者。
赫德不跟風矯正惠普航向 ，力圖復甦昔日輝煌冀勇慶/文
2005年12月13日的紐約剛下了一場雪，天氣已是非常的寒冷。很快就要到聖誕節了，街上的人們都是行色匆匆。但是，紐約時報廣場附近的喜來登酒店裡卻是一片熱火朝天的景 象，偌大的會議室中座無虛席，這裡正在召開惠普全球分析師大會。
來自全球各地的幾百名分析師和媒體記者都在翹首以盼，等待著主角的出現。主持人簡短的一段開場白後，馬克··赫德（Mark Hurd）健步走上了前臺，他開始全神貫注地闡述惠普下一步的發展戰略，沒有過多的手勢，也沒有抑揚頓挫的聲音，這位48歲的中年人給所有人的感覺只有一個詞：穩重。
分析師們都在認真地做著筆記，正是這位4月1日才上任的CEO使得他們對惠普的股票又恢復了信心，短短的8個多月的時間裡，惠普的股價已經從20美元逼近到目前的30美元的大關。
《逆火》的作者、《商業週刊》記者Peter Burrows也坐在臺下。他剛剛對赫德做過一次專訪，這位對赫德的前任卡莉“深惡痛絕”的資深記者對赫德卻不乏好感：“我認為赫德是可以信任的，與他的前任相比，他更加註重運營和執行。你瞧，現在的狀況不是挺好嗎，投資者喜歡這個傢伙和他講的故事，惠普的客戶和員工也是如此。”
一切看起來都還不錯，赫德“新官上任”後的三把火燒得挺旺，他能夠將這種狀況一直保持下去嗎？
簡單管理和數字管理與卡莉有所不同，赫德並不願意暴露在聚光燈下，上任後，他接受媒體採訪的次數屈指可數。即使是在這次大會上，除了必須要面對的分析師提問之外，他也並沒有給媒體多少時間。雖然有來自全球各地的六七十名媒體記者都渴望與他交流，可他只是在當天的午餐之後接受了25分鐘的簡短採訪就匆匆離去。“我對媒體如何談論我並不感興趣，我只是惠普的一員。”赫德說，“很多人都希望從我嘴裡聽到諸如賣掉PC或者分拆印表機這樣的爆炸性言語，但是我可不會這麼說，因為我們現在不能再像從前那樣每隔15分鐘就爆發一次地震了。”
就任惠普CEO之前，赫德是NCR的CEO，這家公司只有惠普的1/15大，而且只做面向特定行業的企業級產品。而惠普則正好相反：惠普不僅是僅次於IBM的全球第二大IT企業，而且產品線非常長，既有面向企業的產品，也有很多消費類產品。因此，除了在金融等少數幾個行業裡有些名氣之外，赫德並不為公眾所知，是不折不扣的黑馬。
但是，在董事會尋找的眾多候選人中，這匹黑馬最終卻脫穎而出。上任以後，赫德花了兩個月的時間來熟悉和了解這家龐大的跨國公司。
令他吃驚的是，惠普並不像他原來想像的那樣正在迅速下滑。其實，整個公司的收入還在穩步上升，資產和負債狀況非常良好，現金流也不錯，而且，赫德看到了很多員工並沒有失去創新和贏得勝利的動力。
當然，他也看到了很多糟糕的方面：利潤還在不停地下滑，沒有競爭力的成本結構，除了列印部門之外，其他業務的價值都沒有體現出來。他也走訪了很多的客戶、合作伙伴以及投資人，他們向他抱怨，惠普雖然有很好的品牌，但是與惠普做生意很難，經常搞不清楚惠普的銷售和產品上市模式究竟是什麼；投資人也覺得惠普的業績不穩定，股價也是反覆無常。
在卡莉時代，惠普確定了遠大的目標，致力於成為全球資訊科技公司中的領導者。為此，卡莉不顧包括惠普創始人比爾·休利特之子沃爾特·休利特在內的眾多股東的反對，強行完成了對康柏這家與惠普規模相差無幾的公司的收購。
這次收購使得惠普的規模得到了空前的膨脹，不僅PC業務在一段時間內超過戴爾成為全球第一，而且收購過來的IT服務業務也使得新惠普成為全球該領域的一流廠商。“我覺得卡莉當時的決定是對的。如果沒有這次收購，我們不會具備適應目前競爭的能力。而且，卡莉在任時非常關注品牌，她大大地提升了惠普的形象。”一位惠普的中層管理人員認為。
但是，身為營銷專家的卡莉以前從來沒有做過大公司的CEO，她顯然還缺乏掌控如此龐大的公司的能力。自從收購完成之後，惠普的組織結構一直在不斷地進行調整，“一年一大變”，從成立四大專業集團到將銷售分拆出來成立獨立的集團，最後又將印表機和PC部門合併，惠普的組織結構看起來是越來越以客戶為中心了，但公司內部也是越來越複雜，由此造成了居高不下的溝通成本——由於銷售部門和產品部門之間的職責並沒有完全劃分清楚，因此每做一個決定都需要公司內部的好幾個部門開會商量，最後卻是誰也做不了主。由於決策的緩慢和低效，看似為客戶而設計的組織結構執行起來卻遭到了客戶的不滿。
卡莉時代的惠普還建立了一套紛繁複雜的評估體系，員工的收入取決於一系列自己無法控制的指標，甚至包括惠普的業績與標準普爾指數的關係這些非常“模糊”的指標。糟糕的績效評估方式使得在惠普內部沒有人對最終結果承擔責任。“她有一個遠大的目標，但是卻只給你指定了一個大致的方向，而且，她還缺乏激發15萬惠普員工跑向同一個目標的能力。”這位惠普的中層說。
赫德並沒有改變卡莉的遠大目標，他同樣也認為規模大並不是壞事，不需要將哪項業務賣掉。“為什麼我們不賣掉PC而IBM賣了？我又不在IBM工作。第一，我們不要光看PC而要看整體，PC業務能夠給整個惠普的供應鏈管理帶來很大的優勢，而且很多客戶也喜歡整體交付；第二，PC有利於保持我們在生意夥伴中的品牌和影響力；第三，其實我們在PC上的投入也並不是你們想像的那麼多。”
但是，赫德同時又是一位不折不扣的精簡主義者，“惠普變得太複雜了，我的工作就是使事情變得簡單。如果任何一件事情都需要三位管理者才能做出判斷而誰都只承擔有限的責任，這怎麼可能把事情做好呢？”
他決定迴歸簡單，將惠普按照產品線重新整合成相對獨立的三大集團，他們的主要業務分別是印表機、個人消費品以及企業服務業務，每個集團均擁有完整的責任和權力。與此同時，原來成立的銷售集團又被重新打散，所有的銷售人員又都回到原來的產品集團。
“這樣我就能夠使得每個人的業績都是可衡量和負責任的。”績效考核也變得很簡單，因為每個集團直接與業績掛鉤，如果業績超出了平均水平，赫德會給予獎勵；反之則會受到他的關注。
現任CFO Robert Wayman已經在惠普工作了36年之久，先後輔佐過四位CEO，他對赫德的評價是：“他非常善於使用數字，他用數字來了解生意、設定目標、管理業務，這也是他與幾位前任的最大區別。”
復甦的三大集團三大集團的組織架構確定之後，關鍵是找到合適的高層管理者。
惠普是一家非常注重員工培訓和職業發展的公司，很多員工在惠普工作了二三十年，而公司的大部分高層也是從內部晉升上來的。
赫德仍然留用了大部分的高管，他認為這是必要的，因為這能夠保證將惠普的精神延續下去。“惠普之道是我們公司的精髓，它不僅使我們走上了一條正確的道路而且融入了我們對客戶的支援和態度當中。”
但是，赫德同樣也認為上世紀70年代的很多做法不一定都適合現在的形勢，他也需要補充一些新鮮血液。
2005年3月，剛剛離開PalmOne(一家知名的手機和PDA廠商)不久的前CEO Todd Bradley正在聖地亞哥住家旁邊的海灘上坐著晒太陽，突然他的手機響了起來，赫德通過他的一位朋友向他發出了邀請，請他出任重新分拆出來的PSG(資訊產品與商用渠道集團)執行副Quattroporte；而在卡莉離開惠普之前不久，PSG剛剛與IPG(列印成像集團)合併，赫德上任之後的第一個重大決定就是將他們重新拆分開來。Bradley毫不猶豫地接受了邀請，因為他覺得自己和赫德一樣，都是關注業務、關注數字之人，他們都不喜歡誇誇其談。
這個時候，PSG的PC業務雖有龐大的資產，卻在競爭對手戴爾的打壓下節節敗退。Bradley發現惠普正在笨拙地模仿對手的直銷模式而忘記了自己的核心能力，同時也忽略了與自己合作多年的經銷商們。
他立即採取措施改善與渠道的關係，加大了新產品的推出速度，並將下一步的發展重點放在了移動終端和印度這樣快速成長的市場。與此同時，他也花了很大的力氣用於改善PC的供應鏈管理，“現在是讓人們停止認為戴爾就是低成本供應商的時候了，事實上我們與他們一樣有競爭力。”
在他的領導之下，PSG這個惠普最大的集團不再被外界嘲笑為只有一身空架子了。2005財年，PSG的營收增長了9%，實現了超過6億美元的營運利潤，利潤率也從2004年的1.4%上升到2.8%。
組織調整完成之後，一度負責掌控整個“PC＋印表機”部門的執行副QuattroporteVyomesh Joshi（VJ）也官復原位，繼續執掌IPG(列印與成像集團)。VJ在印度孟買出生並長大，從參與噴墨印表機的墨盒的開發開始，他在惠普已經工作了25年。
在惠普內部，IPG一直是“下金蛋的雞”：2005財年，IPG的營業收入佔惠普全年營收的29%，而營業利潤卻佔到了整個惠普的61%！因此，除了CEO赫德之外，這位被分析師和媒體暱稱為VJ的傢伙在分析師大會上最受關注。
VJ在做演示的時候表現得非常有感染力，他不停地在臺上走來走去，並配以誇張的手勢。在隨後針對各部門負責人的提問專場上，雖然惠普四大業務部門的頭頭都坐在臺上，可前7個分析師的問題都是針對VJ和IPG的，可見投資者對IPG部門的關注。
現在，VJ的日子也不好過。雖然惠普仍然佔據著全球印表機40%以上的市場份額，但是增長已經越來越難：2003財年，惠普IPG部門營收的增長率還高達11%，2004財年已經下降到了7%，到了2005財年營收增長率只有4%了；而且營業利潤比2004財年下滑了11%。這幾年，IPG部門的營業利潤率一直呈下滑的趨勢。在低端，隨著戴爾等競爭對手的大舉介入，惠普的日子已經越來越難過。
“我們以前在消費市場和SMB(中小企業)市場很強，現在我們需要擴充套件到大企業和專業列印市場。”VJ說，“我們看的不光是印表機(Printer)，而是整個列印(Printing)市場。”
也就是說，IPG將投入很大的精力與公司的企業服務部門通力合作，幫助客戶承擔起整個列印過程的管理工作。這些大公司和專業的印刷公司有著非常旺盛的需求，但是惠普的市場份額還小得可憐。
“我們不能將雞蛋放在一個籃子裡。”VJ已經將自己部門未來的希望寄託在以前很少涉足的領域上面。VJ還將自己的觸角伸向了視訊會議市場。就在分析師大會召開的前一天，他主持釋出了一款叫做“Halo協作工作室”的產品，這其實是為大企業提供的一套視訊會議的解決方案。在裝修好的工作室中，分別在倫敦和紐約的工作人員通過等離子電視實現面對面地交流，就像在一個房間中一樣。這套系統已經在百事可樂和AMD全球各地的辦公室中安裝並使用，惠普自己也已經在全球安裝了13套這樣的系統。
Ann Livermore領導著多達65000名員工的TSG(企業計算與專業服務集團)，她在惠普已經“服役”了23年之久。在1999年最終卡莉當選的那次CEO選舉中，她也是惠普內部的熱門人選。她是一位典型的“老惠普人”，講究實幹，不事張揚，“如果Ann有卡莉的個性、推銷和溝通技巧，她早就被董事會聘用（擔任CEO）了。”當時的一位董事會成員稱。
現在，Livermore終於可以長出口氣了：她領導的TSG在2005財年的表現相當不錯，營收比上年同期增長了12%，而營業利潤則增長了48%!這也與當前企業將非核心資源外包的大趨勢是息息相關的，TSG抓住了這個機會。
幾年以前，惠普還是一家主要賣產品而不是賣服務的公司。收購了康柏之後，康柏的IT服務部門整體併入TSG，使得這個部門的服務人員增加了一倍，實力大大增強。
如果說以前的惠普在全球還不能與IBM、EDS等IT服務巨頭相抗衡的話，現在的惠普至少已經與他們不相上下了。正是在收購康柏之後，惠普簽下了寶潔、美國郵政等大單。“我們已經有了很多的客戶了，如果說以前我們的主要任務是發展客戶的話，現在我們在做專案的時候就要考慮利潤情況了，一些利潤不好的單子我們就不做了。”
Livermore認為赫德制定的戰略非常正確。“我們為什麼不分拆？因為我們的資產有互補作用。我們了解客戶的商業需求，幫助他們建立IT架構，也許單純的IT服務的利潤較低，但是我們給客戶提供的其他業務會有更高的利潤，客戶還會買我們的PC、印表機或者伺服器。”她同時提醒記者們注意，惠普有將近1/3的收入都是每年可重複收取的，例如很多IT服務專案和墨盒這樣的產品。
她對赫德這種“簡單就是美”的管理模式也十分欣賞。她發現，在卡莉時代她最多隻能控制38%的資源，做每件事情都需要好多人開會討論，而現在她則可以完全掌握自己的資源了。“馬克說決策其實不需要那麼複雜，一個人做決定就可以了。而我們以前的速度比較慢，這是一個很大的區別。”
未來的挑戰當然，要想在短期內提升惠普的業績，有些事情是不得不做的。在這次分析師大會上，惠普宣佈將一共裁減掉15300名員工，這已經超過了員工總數的10%；而在已經過去的2005財年第4季度，就有多達4700名員工被裁減。與此同時，惠普還將對美國員工的退休金計劃進行調整。
通過這次全球範圍內的裁員，赫德希望2006財年公司能夠節約9億～10.5億美元的成本。
“2007財年我們預計將會節省20.5億美元的成本，其中的一半將被作為運營利潤。”惠普CFO Bob Wayman在分析師大會上表示。華爾街對此表示歡迎，在惠普公佈裁員計劃的9個交易日內，惠普的股價上升了7%。
調整最多的是原來分散在幾大產品集團中的人力資源、財務、行政等支撐部門，他們被精簡成共用的服務平臺。此外，更多的工作職位從高薪地區轉向低薪地區，僅惠普歐洲(主要是西歐發達國家)就計劃裁員5900人，並將職位轉移到印度、中國、斯洛伐克等國家。但是，這個裁員計劃在某些地區也遭到了強烈的抵制，在法國甚至引發了罷工抗議。裁員會不會把員工的士氣也一併裁掉？至少從目前來看這種現象還沒有發生。
僅僅9個月的時間，赫德的“新政”已經收到了很多效果：現在的惠普不僅已經穩住了陣腳，而且出現了近幾年少有的幾大業務部門同時復甦的情景。赫德開始名聲鵲起，已經有人把他與當年的郭士納相提並論。
如同10年前的IBM一樣，惠普這艘藍色巨輪已經結束了拋錨的歷史，開始緩緩地駛入新的海洋。在這次分析師大會上，CFO Bob Wayman預測惠普2006財年的營收將增長5%~7%，達到創記錄的895億～910億美元；2007財年，惠普預測營收增長將保持在4%~6%。如果預測能夠實現的話，惠普的營業規模將與賣掉了PC業務的IBM非常接近了，甚至有可能在未來超過IBM成為全球第一大IT公司。
但是，IBM還有一些東西是目前的惠普尚不具備的。2005年前三個季度IBM實現利潤約48億美元，這已經超過了惠普2005財年的全部利潤。而且，在郭士納及其繼任者的帶動下，IBM已經順利地完成了從硬體廠商到服務廠商的轉變，商業模式已經非常清晰，而惠普則還在硬體、軟體還是服務，消費品還是工業品之間徘徊。
卡莉上任的時候，惠普開始銷售自己品牌的iPod；而赫德上任不久就決定將iPod停掉，轉而發展他原來熟悉的儲存產品。下一步，他將惠普的發展重點設定為企業服務、高階列印和移動終端市場，這其實也是給下面的三大集團都設立了一個重點目標，仍然是齊頭並進的發展思路。但是，這種“兄弟爬山，各自努力”的方法將來有可能會產生巨大的溝通成本，業務協調起來也殊為不易。也許將來的惠普會像現在的GE一樣多核化發展？從目前來看，至少在IT行業的大型企業中還沒有看到非常成功的案例。
現在的惠普給人的印象仍然不是非常清晰，它好像始終介於IBM和戴爾之間。有人說，惠普更像是一家“me too”(跟風)的公司，它好像總是試圖抓住未來的趨勢，但是卻好像又總是差那麼一點點。對於外界的這一點看法，赫德並不認同：“我不知道什麼叫做me too。這是媒體的想像，但卻並不是現實。我也不知道我們在跟誰的風。我們是一家在許多核心領域比其他公司做得更好的公司，我們是一家技術型公司，我們還將專注於此。”又是典型的赫德式回答。