2017年，是小豬短租的歷史高點。儘管陳馳將融資視為“小豬曾經的諸多磨難之一”，但在這一年，小豬的融資額竟實現了跨越式的飛躍。自2013年起，這家成立五年，以 Airbnb 模式起家的短租業務公司，每年的融資額保持著從近千萬美元、1500萬美元、6000萬美元、6500萬美元的增長，直到2017年，其融資額一舉飛躍到1.2 億美元，小豬成為估值超10億的新晉獨角獸。

這是久違而難得的好訊息。創業初期，陳馳向公眾和員工描繪的願景是：“要做中國分享經濟新物種”。當時，很少有人相信，在中國能真正做得成Airbnb。無數人等著提前宣判小豬的“死刑”，創始人陳馳卻讓所有“唱衰”小豬的人失望——這場眾人圍觀的“死刑”並沒有來臨。當然，比起最初承諾的星辰大海，小豬短租仍然還有很長的路要走。

小豬短租起步於夢想，壯大於堅持。多數人並不知道，這個在短租行業裡非常年輕的網際網路企業，從來不是資本熱捧的寵兒。同樣，也鮮有人知曉，在五年的蟄伏中，它是如何堅持下來，又是如何發現問題並解決問題的。過去數月，帶著這些好奇，記者走訪了小豬短租。在與陳馳和他的同事、下屬做了深度交流後，記者試圖把陳馳從靈機一閃的創業夢想到產業形成的每一步環節都還原出來，以期描繪出最接近這家企業的實際狀態和獨特調性。

行醫職業病患者

2018年1月13日，對陳馳的採訪在這一天進行。

在這個時間節點回望，陳馳的職業生涯剛好經歷過16年。在這16年間，他經歷了婦產科醫生、醫療器械銷售、3721西南大區總監、酷訊機票銷售副Quattroporte、趕集網螞蟻短租總經理、以及小豬短租CEO的職業變遷。對於這些跨度很大的職業，陳馳說，做醫生的經歷，給自己的職業習慣和思維方法，留下了不可磨滅的痕跡。

了解醫生職業習慣的人都清楚，醫生的思維，主要有三個步驟——利用現有證據，按照一定的規範，推論出結論，即診療建議。在這個過程中，醫生需要對證據做篩選，進行可靠性和可採性的判斷。診療證據，包括客觀檢查的化驗結果，也包括醫生從病人身上主觀感受到的事實──你可以把這個過程，當成對一個人綜合判斷力的體現。對這些證據取捨判斷的過程，則說明了一個人的謹慎程度。

從某個角度來說，有時候，謹慎的反義詞是樂觀。越樂觀，付出的成本就越高，但潛在的機會和風險也越多。最終的診療結果，則說明了結果。陳馳認為，結果，並不能從單一維度來看，高勝率和判斷的高風險率，不見得是好事，二者的比例更加重要。

在採訪前，記者的預判是，一個做過職業婦產科大夫的典型創業者，應該比常人的勝算率更高。因為大多數醫生的性格偏謹慎，判斷更偏理性。但同樣的，這種偏好，使他並不會在過程中奇襲搞花招，而是在過程中給對方壓力。

“陳馳原來是做醫生的，他做企業也像個老中醫，不疾不徐，跟其他企業一味猛砸有所區別。”認識陳馳多年，被陳馳從《南都週刊》挖到小豬的副Quattroporte潘採夫，如此評價他的行事風格。

但他同時覺得陳馳的過人之處也在於此，“他有著外科醫生一樣精準的判斷力，我相信他一定能成。”

陳馳下屬的一位員工也表示對陳馳的思維能力印象深刻。這種印象既帶著些崇拜，又似有莫大的壓力。

她說，每每向陳馳彙報，總覺得自己徘徊在懸崖，“他經常會拿臨床醫學中結構化的方法論來類比，逼我們在彙報工作時，做到思維結構化。我們不但要找原因，還要找“原因背後的原因。”這讓她覺得，這場對談充滿著壓力。自己彷彿不是在做彙報，而是在和對手博弈，每個結論都要進行過嚴密的分析和覆盤。

對此，心懷愧疚的陳馳表示，要進行改變。“我已經比以前更擅長用右腦去做一些非結構化思維了。”他所謂的自我修正，不止包括要對企業進行系統化的結構分析，更要訓練自己出類拔萃的直覺。

“老實說，我是悲觀主義者，老是像醫生一樣的找問題。”陳馳解釋道。在中國，民宿分享是新生事物。從小豬誕生的第一天起，人們像觀看稀奇事物一樣，圍觀和猜測小豬的細枝末節。這讓身處圍觀中心的陳馳很有壓力。

“創業殘酷，一旦戰略方針發生錯誤，修正的機會很少。”他說，“所有的壓力都堆在我一個人身上。”

“我的風格確實偏保守。”陳馳說。對照他的經歷，記者發現，小豬的風格恰好也與創始人的職業習慣形成某種對應。不同於花重金打造拗口中文名字的Airbnb，與攜程系旗下鋪滿地鐵燈箱廣告的途家，陳馳的穩紮穩打，也讓小豬顯得低調，它沒有花架子，速度不快，但耐力強。

而這樣的思維習慣，給企業帶來的是每個戰略決策取勝率的增加。因為冒進的風險率被降到最低了。迄今為止，他的取勝率保持著穩定。

失誤的機率接近零。

陳馳的第一次，也是唯一的一次失誤發生在公司創立之初。

2012年5月，“想做一番大事”的陳馳從螞蟻短租辭職。他和幾位合夥人湊齊200萬人民幣，召集了初期團隊70多人準備“大幹一場”。而這一年，最能代表“分享經濟新物種”的兩家公司，Uber和Airbnb，身價已分別超過600億和300億美元。這讓打算進軍這個領域的中國創業者，嗅到了房屋共享經濟的機會。於是，幾個人決定， “Copy” to China。

然而，對於究竟要不要走Airbnb模式，小豬的內部意見卻遲遲不能統一。小豬短租的聯合創始人王連濤至今記得，在螞蟻短租的時候，趕集網創始人楊浩湧，剛開始還和陳馳商量著要用分享經濟的方式經營短租市場。但隨著對市場的推演預判，楊浩湧越來越沒信心，懷疑中國人是否願意開啟家門接納陌生人。

事實上，不光是小豬，包括螞蟻短租、愛日租、搜房屋、途家網等，在“開盤”運行了一段時間之後，都將面對一個共同的困難——獲取房源。

在國外，Airbnb解決最初房源的辦法是偷Craigslist的流量——通過獎勵，讓使用者在Airbnb釋出訊息的同時，將內容拷貝在Craigslist上，通過Craigslist迴流支撐人氣。

“但這明顯無法照搬。”陳馳說。於是Airbnb的中國創業者“學生”們，只能自創另外一條路——與OTA的分類網站合作，將分類資訊網站上的房源直接引進到自己的網站。

而這也是行業慣常做法。在那一年，住百家、途家、小豬，充其量都在扮演著OTA平臺供貨商的角色。在奉行一片“增長至上”的主旋律中，大部分人表示，在短租這片競爭激烈的紅海甚至是血海中，要拼更快的速度。

“小豬當時的資料非常好”陳馳說。他自信資本會為這些快速增長的資料而狂喜。當時，他經常拉著投資人晨興資本的程宇一起看資料。半分析，半炫耀的那種。

但這一看，竟把程宇給看急了。儘管每天有1000的增長數，但這些資料大多來自職業二房東。程宇越看越覺得不對勁，“這根本不是共享。”

創始人和投資方開始了新一輪理論。“如果房源主要來自職業二房東，那小豬又成了一個OTA的渠道。與去哪兒、攜程比，無論是效果還是優勢，都不佔優勢。”程宇激動地拍桌子說：“你小豬就只想做個分銷環節嗎？”

“不從眾的人，是有出息的。”回憶起當時的情景，陳馳低頭思考了幾秒鐘，“不盲目，是很優秀的品質。”當被記者問及“與OTA合作的商業模式是不是有問題時，他抬起頭，聲調高了不少，”“我承認，我們的商業模式是有問題的。但那個時候我也很困惑——‘明明知道不對，知道方向錯了，但就是不知道該怎麼做。”

他坦言，當時自己最需要擺脫的，是傳統創業模式的干擾。在大多數人的想象中，創業就是找風口，拼速度。這就像打遊戲一樣，規模增長了，錢嘩嘩譁就進來了，然後投資人就進來了，接著就上市了。“但是有那麼容易嗎？”陳馳說，“曾經或許有一波是這麼做的，但在房屋分享上不行。”

這次挫敗讓陳馳對小豬的商業模式開始了重新思考。他向記者解釋，如果無法靠拼快速增長的資料來解決房源從零到一的困難，那麼擺在自己面前的只有兩條路可選。

第一，繼續目前的戰略。第二，徹底自廢武功，把之前用地推和與OTA合作的商業模式全部推翻，老老實實地從原有的社會關係上來找出路。

磨破嘴皮的佈道者

在六年前，推掉OTA模式，簡直聞所未聞。當時，C2C共享住房市場在國內還普遍不被看好。私底下，陳馳曾問過很多人。十個人裡有十個說不看好，那怎麼可能做得起來呢？

最主要的反對理由是，在當時，國內的人際關係一直被定義成“信任的沙漠”。人們對人際間的道德水平和健全的信用體系都持悲觀的態度。哪會有人願意把自己的房子拿出來，給陌生人住？

“這些聽聽都有道理，但我覺得趨勢是一直往前的。”陳馳說，“當時我對這件事的判斷很成熟，儘管市場只有二三十分的成熟度。雖然準備有些不充分，但我感覺這是一個機會。如果有個平臺能幫你找到一種跟酒店不同的個性化民宿，肯定很多人會用，這是可行的。如果是百分百地清晰了，這件事也可能沒有機會了。”

想好了就馬上執行，陳馳馬上著手準備。但，說服卻成了這個團隊最大的軟肋。小豬的聯合創始人王連濤記得，為了闡述觀念，陳馳在內部連開了三次打氣會。

站在一群員工中間，他興奮地在白板上比劃，磨滅嘴皮，講Airbnnb2008、2009年冷啟動與發展期時的資料，講自己的洞察和發現，講公司的初心和意願，講在“酒店”和“公寓”之外，具有個人風格的民宿，“是一個顯而易見的藍海”。結果剛開完一場，就有幾名員工提出辭職。

等他再說道，“再快的資料，再多的公寓式酒店，也不是小豬想要的”的時候，又有幾名員工決定走人。

對分享經濟和C2C的執念，使得小豬常被業內人士所嘲笑。當時有個段子說，陳馳給員工們打比方,說小豬要“在偏遠的沙漠裡挖一口井”。馬上就有人跳出來說，移動網際網路的速度以分鐘計，以秒計，你卻在這挖井，簡直異想天開。

在最困難的時候，陳馳曾勸說他的母親嘗試，也並不順利。老太太60多，觀念相對保守，根本無法接受有陌生人住進自己的家。而陳馳則被家裡人批評“創業居然還啃老”？

儘管捱不過兒子的軟磨硬泡，老太太最終答應了。但她說：“你說服我，是因為你是我兒子，能逼著我。可你們做企業，要改變那麼多像我這樣的使用者，需要多長的時間啊？”母親的這番話，讓陳馳心裡難受，如果連自己的母親都勸說不了，又拿什麼來勸說自己的使用者？小豬冷啟動時的艱辛由此可見一斑。

某位認識陳馳的投資人這樣評價陳馳，“他學習能力強，耐心，冷靜，自控力強。”團隊受挫的時候，他是最堅定的，而“領導冷靜，團隊就會冷靜。”

小豬短租的投資人，晨興資本的程宇則稱，從2013年初開始，旅遊業從商品功能到注重服務的觀念升級，給了小豬一個機會做C2C。但在此之前，國內還沒有過這種短租模式。陳馳用最笨的方法去做最難的C2C，註定是場苦戰。

“如果不是一個有信念的團隊，換另外一個人去做，一年都撐不住。”程宇說。

創業途中，儘管中間不斷有懷疑前景的人離開，但好在“更多認同公司的員工留了下來，”陳馳說，“有價值觀的企業更容易招到願意跟你一起奮鬥的人。”

智斌是小豬房源拓展部的員工，在2014年的大部分時間，他的工作都是在幫房東改造房子——買四件套、買地毯、刷牆、安裝防盜門。“當時真的是沒日沒夜的搞。”有一次，一個房東家裡的衛生間年歲久了，留有很多汙漬，用普通刷子根本刷不掉。智斌只好“半夜泡在房東家”用鋼刷、草刷等幫忙處理。

陳馳說，小豬的部門，雖然人少，但“每個人都像是一支隊伍”。別家公司的地推團隊，都在談客戶、拉資料，而自家地面的同事，卻儼然一個“裝修隊”，專挑髒活累活，幫房東去裝修。

“Kop-多多斯基”（網名）是小豬早期的技術部門的員工。2013年底，為了趕春節前夕的網站改版，初創的產品和技術團隊已經連續加班好幾個月。儘管熬得面色灰白，但回憶起那些艱苦歲月，他依然很興奮——“創業就是把志同道合的人集中在一起。”

他是從螞蟻短租時期就一路追隨陳馳過來的。小豬最終打動他的，還是陳馳對產品的想法。“我最激動的是陳總要讓我們用閒置資源實現最大的社會價值。真的，中國的網際網路從不缺少夢。團購夢碎了，還有App夢，Airbnb夢，Zipcar夢。可很少有人考慮過，當一個個夢都碎了以後，我們能給這個社會留下什麼？”

Kop-多多斯基認同陳馳的很多看法，“我的三觀都是被陳馳捏出來的。”他比劃了一個心形，“他當時說，共享經濟在中國肯定能實現，我信。”Kop-多多斯基說，“他說的很多東西，我都信，我們做創業，總要要去改變、顛覆、滿足，解決點什麼的吧。”

留下來的員工們，憋足勁的想跟陳馳一起做一款能被大家記住的“里程碑式的產品”。而艱難的初創期，也成了陳馳最忙碌的一段時間，那個時候，他幾乎以自虐的方式釋放他的熱情。怎麼教團隊教房東描述住所，怎麼鼓勵住客寫點評，幾乎全都是手把手地教。

隨著他操的心越來越多，陳馳開始變得晝伏夜出，忙得不可開交，對產品體現出某種近乎“原教旨主義”的執拗。

員工和朋友都說，陳馳在打磨產品中獲得愉悅。表現是，很多似乎不用老闆操心的事，他也總是事無鉅細的全部過問。就連陳馳的朋友們接到的一個訂單，他也非要跟著人家，一起走到地鐵站接待客人，說要“調查市場”。

“我這樣的人”他說，“本來按計劃要加班到12點，由於不放心，會強迫症似地摳細節摳到4點，把東西確認三遍、四遍、五遍。”

他事無鉅細都要過問，也沒給下屬太多的空間感。初創業時，小豬的員工會發現5分鐘內，手機上總會有好幾個來自老闆的未接電話。就連吃飯時，陳馳也會急著敲門找他，“都是為了屁大的事。”

“總是不放心，有點強迫症似地將細節，摳到很晚。”陳馳稱，抓具體細節不是自己的性格，這是由創業初創期的特殊階段決定的，“愛插手，勞碌命。我不喜歡，可公司人少的時候，只能我頂上啊。”

有一次，一個房東傳了張穿背心的照片做頭像，被陳馳發現後罵道：“這怎麼行？一個四五十歲的大老爺們夏天穿個大背心照片就放到網站上。女性使用者來了誰敢選？”他非逼著市場部通知人家換照片。說到這，陳馳自己都樂了。

做活動時，陳馳的財務意識則很強。同事們都說他“特別節約”。小豬舉辦房東午餐分享會，聚餐吃的是披薩。做預算時，他一邊叮囑下屬一定要多發展房東，一邊憋不住地嘀咕：“不能吃餡餅嗎，吃的我心疼，這麼多人。”

2014年10月，小豬海外的預訂房出現預訂之後有房東臨時毀約的情況。市場部提出用發放現金券的方法進行彌補，以解決問題。陳馳卻“肉痛”地回覆，“那‘五一’呢，還接著發券嗎？市場部的傻同事們。”他批示，解決問題，請“觸及本質”。

陳馳的員工和朋友對陳馳的普遍共識是，“他是典型的天蠍座，精力旺盛，熱情，目標感強，不達目的並不罷休。”但又隱隱猜測“他月亮是不是落在了Taurus”，因為有非常人能夠匹敵的“摳門”。

“人家為什麼叫你創業公司？缺錢缺人，那當然要精打細算啊。”陳馳喜歡用反問來強調觀點，“我們從來都不是資本的寵兒，不拼命，拿什麼比過人家？”陳馳嘿嘿一笑。

2016年7月，小豬推出智慧門鎖，可自動關聯訂單，可遠端發放密碼。這樣在房東上班時，房客就可以通過密碼入住，大大提高了交易效率。這個做法什麼都好，但就是貴，一把鎖成本1000元。對於創業公司來說，這是一大筆開銷，可就在公司上下都有些猶豫的時候，“摳門”的陳馳卻果斷拍板，“買”。當他為了大局做決策時，是不計較成本的。

“以前，房源是壁壘，現在服務也得成為壁壘。”陳馳判斷，“只要能提高使用者體驗的事，花多少錢都值得！”

小豬的價值觀

飛豬、天貓、螞蟻短租、攜程的海豚、美團的袋鼠、京東的狗.......陳馳掰著手，一一列舉。最後他笑著說，“好像我們也沒有免俗。”但還有一個原因，豬的諧音是住。

將公司起名叫小豬，也是因為它“象徵這家公司的初心，希望給使用者提供如住在家中的體驗。”

小豬短租更多展現了陳馳的世界觀，而非只是一門生意。他認為，無論是自由市場的興起，還是信用體系的完善，在巨集大時代的縮寫本里，人的居住空間不僅作為工具，還要讓兩個陌生人連線在一起，催生出信任的根基。

入行時，陳馳就認為自己能比其它人做的更好。他說，做小豬“是要改變世界的”。

陳馳自己也做過五年房東。

作為早期第一批分享經濟的房東，陳馳經營著天通苑一套複式的頂層和一套大兩居。每晚價格168元、328元。迄今為止，他的房屋已接待了近200名房客，300多個訂單，線上回覆率99%，平均確認時間2分鐘，好評率達到了97%。

跟所有認真的產品經理型創業者一樣，他要求自己必須充分了解自己的產品。“我每天都會考慮，小豬使用者的顧慮是什麼？場景是什麼？使用者在發生怎樣的變化？交易效率在如何變化？使用者使用產品的障礙是什麼？決策的障礙又是什麼？”

為了給住房子裡的人留下好心情，他還學著佈置房間，“笨手笨腳的做保潔，還要學著接待新房客。”陳馳說，“我想做這些，是因為我特別在意“短租房裡的人情味”。

從江蘇來北京當志願者的兮兮是陳馳的第一個房客。當時，陳馳把沙發租給了她，自己在外地出差。等他回家時，意外地看到了她留下的一封信。信中她感謝陳馳把沙發、房子、冰箱給她使用。還送了陳馳一張傳統音樂的CD以及一本和茶有關的書。

“我真的很感動”陳馳說，這說明，“中國不是信任的沙漠，當你付出信任，就會有驚喜發生。”

這是一條“有味道”的留言，“陳馳，今天鹽焗雞沒有時間做，回來的時候在稻香村買點半加工的大腸，做粵式大腸煲。”陳馳說自己是個“吃貨”，收到留言時，他正在樓下叫了一罐海帶排骨湯。結果發現實屬多餘，因為德國大姐臨時決定做的大腸煲好吃得不得了。“大腸的肥美濃郁體現得無以復加，那罐湯和它比起來簡直就是味精兌水做出來的。”

陳馳向記者描述過，他理想的短租房的模樣：溫暖、衛生、像家。在房東房客的精心呵護下，甚至比自己家還要好。為此，他不但嘗試過給新來的房客提前備禮物，還養成了每到週末，就親自下廚邀請房客一起就餐的習慣。

儘管靠賣體驗來做溢價需要費時間，“但一旦做起來，就會構建很高的護城河。”業內的某位投資人這樣評價道。

伴隨著人們的需求升級，陳馳還想在人情味的基礎上，給小豬融入“獨特的體驗。為此，他挖來了北京文化圈有名的媒體人潘採夫，來做市場Quattroporte。

“他曾讓我做過一個書店住宿品牌。我的設想是讓書店老闆開啟店門，讓客人走進滿屋書香，睡在書店一角的小床，並隨手抓起一本書去讀。”當潘採夫談起這個構想時，陳馳顯得很激動。他們都認為，這樣的場景，是讀書人心目中最美好的住宿方式。

潘採夫答：“通常不會，但我覺得這種做法特別對得起小豬的理念。”潘採夫從媒體轉型，對於產品，他自認半路出家。但他談論起工作時，卻說“要做一個打動人心的產品。”顯然，這是陳馳輻射的影響力。

陳馳最近經常讀的書，是埃弗雷特·M.羅傑斯的《創新的擴散》。他分析了書中很多創新者榮譽破碎的案例，來引以為戒。

其中，有一個重要的提示，被陳馳反覆引用——”如果創新精神和社會福斯的基本認知衝突很大的時候，幾乎是沒有辦法解決從零到一的過程，只能逐漸擴散。“而這個觀點也被陳馳總結為自己的風格，為克服創新的風險，他會刻意慢下來。

儘管小豬現在已經成為巨型獨角獸，但陳馳還記得，當初最幸福的時刻。

“那是在頤泉匯的一座兩層的複式小樓，小豬在那裡誕生。”陳馳回憶到，“我記得一到上班時間，豬叫的聲音(小豬App訂單提醒的鈴聲)會此起彼伏。”那時，無論老闆員工，都會停下來圍觀，大家異常興奮，訂單成了當時最大的談資。

“那個時候，真的很容易滿足，每籤一個訂單，就是我們堅持的勝利。”陳馳稱。

憂傷的老闆

在商業叢林裡，抗壓是創業者的基本功。因為創業就如同一場探尋未知的冒險，政策走向、商業模式、團隊搭建、資本運作、市場角力……太多的門檻需要跨越，太多的抉擇需要面對。稍有差池，公司可能隨時會倒下。

時間退回到2013年冬天，那一年，隨著股市震盪，各大投資機構陷入恐慌。資本市場迅速迎來了寒冬，這讓陳馳第一次感到真正的危機。

遽變降臨發生在2013年12月31日。上午，陳馳接了個電話，是投資人打來的。當時Sunny從窗外湧入，王連濤（小豬聯合創始人）看見陳馳的身子有些顫抖，他心裡有了不祥的預感。

對方說投資的事情出現了變化，公司決定先不投了。兩個人對望了一眼。“很沮喪。”王連濤說，“原本投資意向書都已經簽好了。”

他和陳馳也已經告訴了員工們，準備元旦這天要好好辦一場年會、發一發獎勵。現在，投資擱淺了，年會和獎勵的事，是不是要緩一緩？陳馳和王連濤商議了一下，員工們跟著辛苦了一年，該獎勵的還是要獎勵。

“那段時間，我真正到了瀕臨絕望的境地，我是做著最壞的打算，最好的準備和最大的努力。”陳馳說，“我從沒有讓小夥伴們知道這些。”

一個人最痛苦而強大的時刻，莫過於懷揣著希望往絕境上走。那段時間裡，陳馳密集地見了近40家投資機構，但沒有人敢出手。

一位投資人直接告訴陳馳：“現在這些資料實在沒有說服力”。他認為，“多數的投資機構在用傳統電商的邏輯分析小豬短租在做的事情。”

陳馳感覺，那時自己離發不出工資，只離一步之遙。當時公司的賬面上只有不到100萬美元，而且很快要過春節了。通常，投資公司一放假，至少3個月內不會有錢進賬。

那一陣，陳馳的妻子每次都看見他假裝風清雲淡地走出家門，然後又眉頭緊鎖地回到家中。有一天晚上，在一次失敗的談判結束後回家，陳馳抱著懷孕的妻子哭了。那是陳馳第一次在她面前哭。這種假裝出來的平靜堅持到了盡頭。

他搖了搖頭。過往陳馳的觀念和行為高度一致，但做小豬的融資時，卻遭遇的是被打臉、再次被打臉的過程。

有朋友揣測，那一陣，他的內心或許比較痛苦。“這是對我徹底的誤解”陳馳反駁，”我絕不會被失敗打趴下，我的脆弱至多隻會持續一天。”但是，“我解決不了的是，如果我失敗，跟我的弟兄們怎麼辦。”

“以前覺得創業就是幾個膽大，心野的人，湊在一起幹，黃了拉倒，英雄快意。”但有一天，創始人會突然意識到，如果自己把公司執行的不好，走不下去，該如何面對那些全然信任我的人。

“說我辜負你了，說對不起。我說不出口。”一向不愛在外人面前過多描述軟弱的陳馳，突然冒出了這樣一句話。“那時，你面對的不是幾個小夥子重新去別家打工的表象，而是涉及到幾個家庭的幸福和穩定。”

而那時候，企業家的責任感油然而生。

“人們總覺得企業家的責任感是個很裝，很做作的一個狀態。其實，當你真正走到那一天的時候，那個所謂的責任感是自然而然的來了。而且，人有了責任感，在做判斷，做決策的時候，會覺得自己的擔子會越來越重。”陳馳說道。

陳馳說，太太是讓他最為愧對的人。從陳馳創業開始，家裡的一切事情只能留給她來打理，所謂平衡好家庭和工作，實際上是不可能的。“一旦啟動創業，創始人的生活裡就全是工作。”

而更對不起家人的是，“自創業之後，我已經無財可理了。”陳馳解釋道，“做職業經理人的時候，財務的狀況會比創業的時候好很多。創業之後，財務情況其實是不好的”。所以，在面對那些創業之後，是否就發財了的詢問時，陳馳總是無奈的笑。

真是個憂傷的老闆。

陳馳稱，自己最自我懷疑的時候是在臨近40歲，當年同一批在醫院的同事們，都已陸續開始帶博士生，當教授，自己卻還居無定所，四處漂泊。那時，自己的“虛榮心”，“好勝心”達到了頂點。

那時，也有舊同事問他，為什麼還要這麼費勁的創業，是不是創業沒成，不好意思做別的，是不是自尊心問題?

“他們都說錯了，我就是覺得，做別的都沒出息，”陳馳總覺得內心有一股火苗在躥。“我喜歡不確定的人生，不停變化的人生，我就是想證明我的人生會比其他人精彩。”

陳馳談論起了那個巨大的夢想——只有做小豬才能把互利網的應用進入到社會末梢裡，讓整個國家的發展速度加快。陳馳說，“我不想說我們企業有多偉大。但如果你能看到Uber進入中國後，司機對乘客態度的天壤之別，你就會對短租的分享懷有信心。”

晨興資本的程宇，是小豬天使輪的投資者，他從第一次與陳馳見面，到決定做出投資只有幾天的時間。之所以看好小豬，一是產品符合他的理念。“是顛覆旅遊的商業模式”。二是，他看到小豬的員工自發地都去做房東，讓他驚訝這家公司的魔力。而最後便是陳馳本人。

他笑稱，“陳馳身上有種天生不服的少年感。”

很多人都對陳馳的這種氣質印象深刻，採訪前，記者翻看過陳馳的微博，發現他更博最密集的時期是在小豬成立之前，對創業思考激情。讓他一如處於情緒的制高點。“表達自己的想法特別強烈”。

比如，當看到“這不是一個大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代”時，他會留言，“快魚吃慢魚？那你轉發個案例給我看看。”用一個反詰，去質疑那些在創投圈裡被奉為圭臬的金句。

“批判與創造性，是陳馳的一種先天氣質。”程宇稱，自己是偏感性的理工男，且已財務自由。如果是理性人，不會這麼冒險。

“我們對三年五倍的確定性財務回報”的機會興趣不大。程宇說道，在他看來，陳馳尊重專業智慧，和自己趣味相投，而且陳馳從來不迷信任何人的觀點，即便是行業領袖。與此同時，陳馳也會讓自己做到，隨時隨地拋棄自作聰明、自以為正確的主觀性見解。

“他是一個，真正地為改變世界而努力，而激動的人。”程宇說。

暴躁與改變

在小豬，不少九零後入職時，會聽到一些私底下流傳的“忠告”。有一條是這樣說的，與CEO彙報工作時，一定要特別嚴謹，避免踩雷，“CEO的要求很高，容易起急。”

談及自己的性格，陳馳稱，多年行醫的職業經歷，讓他養成了獨特的思維習慣。“醫生的職業習慣是在做決策前，百分之九十以上都在收集資訊。”

陳馳最不能忍受的事情是，員工在彙報工作時，知其然卻不知其所以然。他回憶了自己第一次與同事發火的那個遙遠下午。當時有一名員工來彙報工作，結果一上來就告訴自己要做一二三四，卻說不清自己為什麼要做。他突然暴躁起來，“這種事只會直接觸發我性格中最暴躁的一面。”

陳馳將蒐集資訊作為“職場人的必備基礎功之一”。他喜歡聽取分析力強的觀點。尤其是在彙報工作時。如果一件事，員工把結果做對了，通常員工自己也就滿意了，但陳馳卻嫌遠遠不夠，“必須要把所有的原因，所有的機理都說對，才算成。”

“我們的員工完全沒有蒐集資訊的能力，在西方的教育中，百分之九十都是在蒐集資訊，他們居然是在當百分之十去做。”陳馳嘆了口氣。

而員工們則會回憶起陳馳發火的樣子，會議室裡傳來他極具穿透力的聲音，感覺像是就快動手一樣，氣氛一下子降到冰點。半小時後，陳馳衝出房間，拿杯水，嘆口氣，若無其事地坐回去繼續聊。

對與陳馳合作過的人說，這樣的經歷，讓人委屈而疲憊。在沒有目標感的場合，陳馳心態放鬆。作為朋友，陳馳熱情幽默，沒有太多感情起伏。哪怕罵罵咧咧，相處也很愉快。可一旦進入工作環境，只有成為同事，一起做事情，才能感受到他的壓迫感。

而陳馳對此的解釋是“憤怒是在催促團隊進步”，儘管他會為此自責。在微博上，陳馳曾還偷偷轉過一條星座蜜語類的文章，諸如，網路上說天蠍座囉嗦挑剔。“你難道沒有發現天蠍只會對他信任的人才囉裡囉嗦、挑剔？”

完全不像CEO應有的樣子。

陳馳的下屬說“這是溝通方式的問題”。但她又舉了諸多瑣碎的例子，說明他在出其不意之處細膩得動人，“他只是太直接，不太會含蓄表達。”

對於陌生人，陳馳會展現出無比耐心與溫和的一面。他做房東的時候，有病號預訂了他家的次臥，他會主動把主臥讓給他們，還抽時間開車陪房客買甲魚，“畢竟自己做過幾年醫生，深知異地求醫的不易”。

但在工作時，他一路火花帶閃電的吵架方式和較真的性格，卻也在無意間冒犯和傷害了一些人。陳馳對此的自我剖析是“深層次說，這是自己創業焦慮的一種表現。”

懸而未決的方向，錯一步、步步錯的焦慮，如同行走在隨時會裂開的地面。“有時難免身處情緒的高壓之中，卻無人理解。”陳馳解釋道，而在溝通屢遇挫折後，他也開始發現，那些壓力極大的下屬們下意識地開始迴避著自己。

於是，一個孤獨的CEO，開始一個人在辦公室天人交戰，“有段時間，我真的是心力交瘁。”

陳馳的朋友，趕集網的舊同事曾琳皮皮（網名）很了解他的性格，“陳馳對事情的要求很高”。她勸他“動不動吵架，傳播介面不友好”。於是他很快又轉向了管理上的自我檢討，創業是集體專案，“時間一長，容易造成群眾關係不和諧”。

當他為了抓細節影響大局時，批評他是虛心接受的。

而在經歷了地獄般的信任危機後，他也反省道，現場表現得氣勢洶洶，“這一定是丟分的，對員工來說，道理怎麼樣其實常常沒那麼重要，重要的是風度。”按照事先想象出來的場景，他本應風度良好且笑眯眯地指出對方的問題。

在2013新年的最後一天，陳馳鄭重地在微博中寫過這樣一段話“心態要寬，不能再那麼輕易發脾氣，說過頭話。大家都不容易。”

有一陣，陳馳的手上綁了兩個橡皮筋。他說，“這是為了提醒自己軟化鋒芒”。一旦覺得自己要操之過急的時，就會用橡皮筋彈一下自己。

而跟陳馳接觸過的員工提到，現在，每當他們發出“陳總，今天心情不錯”的稱讚時，這位 CEO 都有自嘲的幽默感：“看來，橡皮筋還是管用的。”

“當然是我變了”，陳馳嘻嘻笑著。笑容靦腆又有點小得意。

“天生脾氣不好的話，可能會因很小的事爆發，但一個人如果骨子裡理性，真正的大事反而不會發脾氣，他想了想，“我覺得我更像是一個矛盾體。”

採訪過程中，不止一個人跟記者說，陳馳很適合創業。他身上有很多創業者身上非常顯著的正向特徵。比如聰明、有創造力、自省、堅韌。其實，就連他脾氣急躁，苛刻，要求嚴格的負面特徵，也都符合。

創業者通常是一個集多種相悖的品質為一體的群體。他們的本性與工作，需要他們在截然相反的環境中，表現出不同的側面。而陳馳身上也充滿了這樣的矛盾。

比如，他既具備精力充沛的前行者氣質，但卻不自命不凡；他有出色的演講能力，卻稱自己不擅與員工溝通，社交場合會面癱；他覺得自己是悲觀主義者，卻最看重朋友的樂觀。

工作時他的暴烈脾氣總是毫無預警地爆發，又毫無緣由地結束。下屬們也會談論起他骨子裡的柔軟。他有特別成人的部分，善於把握別人的情緒，但卻在微博上，激動地鍼砭世事，宛如少年。

在記者寫下這篇報道的前一天，小豬的一名員工分享了另外一家公司的招聘啟事。這則啟事稱，衡量工作品質的第一標準，就是盈利規模，“能夠保證一個美好的原則不被動搖的東西也只有一種，那就是獲得認可。如果你和我們一道選擇做這些正確的事，那麼成功就不僅是一種慾望，還是一種責任。”

這顯然也是陳馳作為 CEO 信奉的哲學。他踐行的是對待人生，不妨更有韌勁與勇氣，“如果這世上真有奇蹟，那只是堅持的另一個名字。”他說。

這聽起來像一碗經典的雞湯。但確實也很少有人像陳馳這樣，屢屢急轉彎式的改寫人生故事，永不停頓地把偶發的內心衝動變現成山呼海嘯般的壯觀經歷，穿梭在地獄與星辰大海之間。