在30歲的時候成了億萬富翁，但是在36歲的時候卻負債2.5億，而後，又東山再起，成為業界著名的投資人。現在，創投足跡遍佈遊戲、保健品、網際網路金融，構建了一個龐大的商業版圖。他就是史玉柱，是多少人都達不到的夢想。

談到團隊管理，眾企業家都有他們各自獨到的見解。其中巨人史玉柱的團隊管理方式在管理界堪稱一絕。史玉柱的巨人網路於2007年11月初赴美上市，成為國內首家登陸紐交所的網路公司;距此三個多月前，郭廣昌旗下內地最大的綜合民企復星國際，在香港聯交所正式掛牌。史、郭二位，前者是擅長實操、性情偏執**、幾經坎坷沉浮的“著名失敗者”，後者是深諳資本、理性激情兼具、走多元化之路的“常勝將軍”。如果僅就個人奮鬥軌跡將他倆並列比較，不免有譁眾取寵之嫌。

不過真正的價值恐怕在於，多年以來，此二人叱吒於風雲多變的商業江湖中，追隨他們的骨幹人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩定的核心隊伍——在巨人，史玉柱負債不能露面時，是他的“四個火*手”在撐著;在復星，郭廣昌為首的“五劍客”更是始終如一。兩位明顯“道不同”的創業英豪可謂殊途同歸。事實上，“分家”對於中國創業者而言是再正常不過的事，就算是希望集團劉永行、劉永好等四位親兄弟，最終也在事業做大後分道揚鑣，拆分為四個獨立集團。對於史、郭這樣罕見的個案，難道會僅僅是“幸運”的結果?這是值得探詢的。在本文中，我們將著重呈現和分析兩位企業家如何管理團隊，如何通過“理才”生財來成就一番商界霸業，以此給人們帶來一些啟示。

外界常常用“沉浮”、“動盪”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡系”十分穩固。陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火*手”，史在二次創業初期，身邊人很長一段時間沒領到一分錢**，但這四人始終不離不棄，一直追隨左右。

按劉偉的介紹，儘管經歷了巨人公司數年的停業，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

人們的疑惑在於，史玉柱，這位出身於技術而又近乎偏執的**者，何以在“巨人”倒下之時，整個團隊二十餘人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數年而後東山再起?從最早的計算機產品到保健品，再到現在的網遊，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。究竟是什麼原因，使這批人才**在這個鬼才身邊?

作為史玉柱“新嫡系”的征途專案負責人紀學鋒，是史玉柱成立征途公司時挖來的第一批網遊骨幹之一，對此他的看法是：“公司各方面都很開明公平，只要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥於太多的規則，大家做事的時候拼命做，小事則不拘泥於細節，整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業包括外企規則管理，但把人管得太死。”巨人大廈失敗後，對於怎樣維繫團隊的奮鬥向上、保證企業的向前發展，史玉柱的做法是：不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這一習慣，貫穿著征途兩年多的發展軌跡。

腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。翌年，陳國發生車禍。據知情人士透露，當時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話後連夜飛回上海，趕到醫院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對於史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業務全都停掉專門處理陳的後事。史玉柱在後來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規定，幹部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

史沒有在陳國去世後重新接管腦白金，而是將擔子交給了文祕出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。” 史玉柱說，“跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

早期，珠海巨人的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，後來他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢，養家餬口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老闆效忠的義務。”他有時甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個考核標準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛就了一個強有力的隊伍。不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：制度無情，人有情。“老闆是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。並且，老闆做錯了也會自我檢討。”

他用人的一個原則是“堅決不用空降兵，只提拔內部系統培養的人”。他認定的理由是，內部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位，並且執行力相對更有保障。對於一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更為重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。

在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業並不在少數。家長式或長官式管理的另一種表現形式就是**性領導。在檢討巨人集團失敗的教訓時，史玉柱曾表示，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了“決策權過度集中危險很大”。

今天，這位自詡為“著名的失敗者”的成功者似乎已經洗心革面，他說：“**專斷是不會了，現在不管有什麼不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會，任何一個專案，只要贊成票不過半數就一定放棄，否決率高達三分之二。