導讀
隨著快遞、快運市場格局的日趨明朗，而承擔著中國90%貨運量、有著70萬家之眾的專線市場，則被譽為中國物流業最後一次整合機會，再一次撩起資本和物流人“整合”的慾望和夢想。各種聯盟、平臺、整合的組織都以“集約化、規模化、網路化”的初心，和改變專線物流“小散亂差”的價值訴求，又一次聚起了專線整合的風口。
專線組織化已成為共識，但共識的背後有沒有認知的盲區？整合的路該怎麼走？則需要我們進行深度的思考。
全網模式能否驗證“大票零擔網”的組織邏輯一直以來，我們對於零擔和專線的研究大都是以“大票零擔”、“小票零擔”來闡述和解析其背後的物流運營特點和運營模式，而快遞和快運全網模式所帶來的規模化和網路化的商業結果，又成為“大票零擔成網”的信心和認知來源。
但“大票零擔”、“小票零擔”是相對於整車和快遞進行區分的一個產品形態，從產品形態來思考只能看到“物”在怎麼流動，而以組織形態來看，則要考慮以什麼樣的組織方式能使這個流動效率更高。所以我們不僅要用產品形態來討論零擔和專線的問題，更要用組織形態的角度來研究專線的整合及網路化的問題。
對應快遞網、快運網的組織形態而言，我們把“大票零擔網”改稱謂“專線網”更為合適。因為組織是由諸多單元要素連線而成的系統，而組織要素的特性決定了組織形態。快遞和快運網路所連線的主要單元要素是“網點”和“分撥中心”，而專線網路所連線的主要單元要素是“專線”和“園區/樞紐”。快遞和快運的“網點”與“分撥中心”是其整個物流網路與業務體系中的一個環節，如果脫離了整體的網路和業務體系它們將無法單獨完成物流業務的閉環，就像一個細胞脫離了組織就會失去生命要素和活力而無法存活。
這就決定了快遞和快運無論網點是採取直營或加盟的組織形式，只要他掌握“分撥中心”和幹線運輸，保證所有貨物在自有的封閉的物流網路體系中流動，就可以有效掌控整個物流網路和業務體系的完整和運轉效率，因而形成具有物流公司屬性的全網型的組織形態。而專線網要連線的“專線”，則是一個自身具備完整業務閉環的運營體系和“本地性、點點直達、服務個性化”特殊基因的“生命體”而獨立存在。“園區/樞紐”如果僅作為一個單獨的物理場地，則更不具備連線成網的功能和可能。
因此那些鬆散的聯盟和單純的平臺運作，不足以改變和重構專線與園區/樞紐的功能和特性，無法保證專線和園區形成像快遞和快運一樣的統一的業務體系，也就無法形成真正的物流網路連線。同時由於快遞和快運網路是全網驅動，而專線網則是本地驅動，所以目前有觀點認為專線很難成網，甚至認為物流園區/樞紐的網路化也是一個偽命題。
由此來看，因為快遞快運網與專線網所連線的主要單元要素和網路驅動的邏輯各不相同，決定了它們要以不同的組織形態而存在。所以無論是專線聯盟還是整合平臺，一定不可套用快遞與快運的全網模式和思維來整合專線，而要從組織形態及背後的貨源結構、產品特點、客戶群體、商業邏輯、運營邏輯的角度去認知和思考專線成網的組織形態和組織邏輯。
能否優化專線“原有的運營體系”是專線結網的關鍵要素物流網路是由網點、線路、節點、區域連線而成的立體交叉的網路系統，它與其它系統一樣，既要保持著自己一定的邊界，也要保持著一定的開放性和相對程度的封閉性，以保證整個系統的活力和完整性與可控性。物流網路的概念是一種系統和體系的內涵，它既是資訊流動的渠道和方式，同時也是貨物流動的渠道和方式，只有資訊和貨物同時在網路體系內的流動才能構成真正的物流網路。
一些聯盟或平臺對外宣稱已“成功起網”，然而這些樞紐與樞紐、樞紐與網點之間並沒有實現貨物的連線與流通，還只是一個點或是一個面，沒有形成一個立體的網。如果只是實現軟體系統的對接而沒有貨物之間的連線和流通的物流網路，只是一個“虛網”，還不是真正意義上的物流網路。物流網路不像網際網路那樣接入即實現聯通，而真正的物流網路的連通需要實體的物流公司和貨物的連線，並互相創造價值形成價值鏈才是有意義的，不然只是一個資訊系統上互不發生業務聯絡的資料對於專線來說只是一個TMS而已。貨在網路體系中流動才是“網路”，而不是系統中的“流量”。
所以如果僅憑一個網際網路思維，以一個單純的線上平臺系統加上一個二手房東的園區想實現專線的整合，真的是“任重而道遠”。物流的底邏輯是運營，要實現樞紐與樞紐之間、平臺與平臺之間的互聯互通，實現貨物在自有的網路體系中流動，就必須要靠專線的運營來打通，而平臺方必須要有“賦能”的能力，要具有優化專線原有的運營體系的能力。因為專線在沒有進入平臺之前，就已經有著自己從集貨配載—幹線運輸—落貨分撥，各環節緊密銜接的閉環運營體系，並且每一環節都有著自己的一套價值選擇體系。
無論是採用“共享運力”還是“共享分撥”作為連線和打通幹線的手段和方式，如果加入平臺後專線原有的運營體系不但得不到優化，反而是增加了問題、提高了成本、降低了效率，弱化了其市場競爭能力，那麼這種網路的連線就是“弱連線”、“虛連線”，隨時就可以脫網和斷網，因為“放羊和砍柴”的邏輯會讓專線用腳來投票。
能否重構“本地市場格局”是專線整合成功的底邏輯專線，既是一種物流資源的組織方式，也是一種經營模式，不能用單純的“運力”邏輯來整合專線。專線以其“本地性、點點直達、服務個性化”的特殊基因，以其兩點一線最簡單、最直接、最有效、也最符合商業邏輯的物流運作方式，創造著市場存在價值。專線問題的表象是“小散亂差”，而背後的實質是資源集約度太低。所以無論什麼整合模式和聚合方式，只要能實現資源的集約，實現資源的效率和價值最大化，就是好的有效的模式，專線資源的集約化是解決一切痛點問題的起始點。
目前要打破專線本地市場既有格局的手段和組織方式有兩個，一個是你必須能夠聯合起來本地所有最優秀的專線，另一個就是進行同線路整合。然而在各類整合平臺大肆起網、狂掃各地專線市場的情況下，大部分優秀專線自持本地優勢，對加入整合平臺和聯盟的意願不強，究其原因一個是觀望，另一個是在等待和尋找更大的自身價值，所以聯合本地所有最優秀專線的路十分渺茫。那麼剩下的只有一個，就是堅定的去做同線路整合。
那種橫向的不同線路的鬆散聯盟可以一時間做大規模，但這種規模是不經濟的，是空虛的，來得快，去得也快，它無助於改變線路的運營與競爭格局，更不能建立起一種新的競爭力體系，對每一個個體專線自身運營的支援是非常有限的，當每一條線路面對同線路競爭時無論聯盟裡有多少人他照樣還是在單兵作戰。
而同線路整合卻是資源重合度最高，實現資源集約化最直接、最有效的方式，打碎重組的集約化效果立竿見影，從場地、人員、貨源、車源、時效、成本、費用等方面節省，在組織管理、效率提升、車輛配載、市場競爭力增強等方面都會得到很大程度的提高。當完成了同線路、同區域整合後的再聯盟，將是一種最強的組織，它會打破本地市場原有的市場結構和競爭格局，實現資源和組織價值最大化。
競爭是市場的長期本質，協同和共享的本質是在殘酷競爭後的利益再分配，那種忽略競爭的“理想化”場景是不存在的。由於專線的競爭是本地化的，所以只有一個個本地市場的勝利才會奠定專線整合的成功，那種“不動專線原有利益”的邏輯是虛弱無力的，沒有運營價值的股權設定也是空虛的。
專線聯盟與整合的市場時機目前不但各種聯盟和平臺在做著專線整合的努力，而且各地專線人也都在自發的尋找和探索專線的自我變革，特別是同線路和同區域的自我整合，對本地市場格局的攪動具有很強的“鯰魚效應”。當每一處專線市場完成這種整合，聯盟和平臺就會失去一處市場和空間，當大部分主要市場完成了這種整合，就又會重新形成一個相對穩定的市場格局，在這樣新的市場格局形成之前，聯盟或平臺如不能取得一定的市場地位，那麼就會失去相應的市場與價值空間，剩下的也許就是資本收割的開始，此時的整合已不再是組織化，而是以資本的方式來實現。
無論是聯盟還是平臺或是專線人自發的變革整合，大家都是在共同尋找一個資源和價值最大化的組織方式，而這個路才剛剛開始......
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淄博萬夢眾創新能源科技有限公司戰略總監
山東萬眾華奧物流總經理
慧弘物流管理諮詢公司總經理、講師
作者 | 王洪傑
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場