張磊：高瓴（líng ）資本創始人兼執行長。

高瓴資本成立於2005年，是一家專注於長期結構性價值投資的投資公司，經過十餘年的發展，成為亞洲資產管理規模最大的投資基金之一，也是亞洲規模最大私募之一。

近來年，高瓴資本注重科技創新與傳統行業的結合，騰訊、滴滴、京東、美團、去哪兒等諸多網際網路領域知名企業背後，都有高瓴的身影。

以下內容為《價值》書摘，作者張磊。

怎樣的生意和企業才是好的生意和企業呢？巴菲特認為其中的關鍵是尋找護城河。我們在實踐中也有一些思考。

巴菲特曾經有過這樣一段表述：“就網際網路的情況而言，改變是社會的朋友。但一般來說，不改變才是投資人的朋友。雖然網際網路將會改變許多東西，但它不會改變人們喜歡的口香糖牌子，查理·芒格和我喜歡像口香糖這樣穩定的企業，努力把生活中更多不可預料的事情留給其他人。”

毋庸置疑，這段講述是巴菲特投資理念的重要體現，他喜歡有護城河的生意。比如，在20世紀50年代的美國，品牌是最大化也是最快發揮效用的護城河，因為品牌具有降低消費者的搜尋成本、提高退出成本等效用。

直到很多年後，人們依然對品牌有著統一的認知和偏愛，品牌形象及其代表的產品品質、企業文化等要素成為影響人們購買決策的關鍵。如果可以把時間維度無限拉長，把時間的顆粒度無限縮小，或許還能看到一些新的東西。

沒有靜態的護城河

隨著網際網路技術對傳統行業的改變，從獲取資訊、引發消費訴求，到形成購買決策和完成交易，當下和過去完全不同。特別是隨著電商的興起和消費者的代際變遷，許多新變化、新玩法出現了。

一方面，隨著產業鏈的不斷完善，品牌的產生越來越快，試錯和創新成本越來越低，越來越多的新奇品牌相繼產生；另一方面，消費者從未像現在這樣擁有如此多的選擇，消費者不再統一認同福斯化的品牌，而是通過看點評或是社群推薦、KOL或KOC試用，選擇真正符合自己 “調性”或需求的產品，有些甚至完全是為了標新立異。

消費者的搜尋過程不再需要花費大量的時間成本，反而充滿了樂趣。同時，由於網際網路對品牌的衝擊，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高，有人說對終端渠道特別是對稀缺渠道的把握變得更加重要，還有人說沒有哪個品牌能真正擁有消費者，這些品牌不過是為下一個品牌暫時保管消費者的熱情而已……諸如此類的變化還有很多。

所以，品牌無法成為永遠的護城河，甚至有一些老的品牌會成為掣肘和包袱。

哈佛大學管理學教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其“創新三部曲”中對創新做出了新的系統性詮釋。

與許多人認為的不同，他所強調的創新，其關鍵不在於技術進步，更不在於科學發現，而在於對市場變遷的主動響應。創新者的窘境在於管理者犯了南轅北轍或者固步自封的錯誤，市場的變化導致其原有的護城河失去價值。

在創新層出不窮的時代，人們需要重新審視傳統的護城河是否還能發揮作用。在傳統視角下，護城河的來源包括無形資產（品牌、專利或特許經營資質）、成本優勢、轉換成本、網路效應和有效規模，所有這些要素都在幫助企業獲得壟斷地位，從而獲得經濟利潤。因為壟斷意味著企業掌握了定價權，這樣企業就可以在一段時間內非常優越地面對競爭。

人們總是習慣性地認為競爭越少越好，但是，一旦沒有了競爭對手，企業的競爭力往往也會隨之消失。補貼或者壟斷產生不了偉大的企業，只有在競爭中才能產生偉大的企業。把企業做大是可能的，把企業做成永恆是幾乎不可能的，任何企業都有滅亡的一天。

尤其是企業一旦具備壟斷地位，從基因角度看，它是否還能擁有足夠的動力去不斷創新？這是企業面臨的巨大挑戰。更何況，在現在的時代，究竟有沒有真正意義上的壟斷，也是必須思考的問題。

我所理解的護城河，實際上是動態的、變化的，不能侷限於所謂的專利、商標、品牌、特許經營資質，也不是僅僅依靠成本優勢、轉換成本或者網路效應。

我們清楚地意識到，傳統的護城河是有生命週期的。所有的品牌、渠道、技術規模、智慧財產權等，都不足以成為真正的護城河。

世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值。

受到巴菲特護城河理論的啟發，我們從長期的、動態的、開放的視角去進一步理解護城河，這其中最重要的，就是以使用者和消費者為中心。

堅持了這個中心，理解變化的消費者和市場需求，用最高效的方式和最低的成本持續創新和創造價值的能力才是真正的護城河。如果不能夠長期高效地創造價值，這條護城河實際上就非常脆弱。

打造動態與開放生態的護城河

那麼怎樣才能擁有這種動態的護城河呢？一、理解企業所處的時代背景和生態環境。理解動態的護城河的第一個視角，也是最重要的一點，就是要理解企業所處的時代背景和生態環境。比如，隨著網際網路對品牌的衝擊，依靠品牌這項護城河來源未必是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖表達觀點效率更高。所以，當你理解了“永恆不變的只有變化”的時候，也就理解了護城河不可能不變。

“管理哲學之父”查爾斯·漢迪（Charles Handy）曾提出第二曲線理論，也就是企業應該在第一曲線（主營業務）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線擔當增長引擎。

對於一家企業來說，如果能夠在變化的時代浪潮和市場環境中不斷地創新，具備從一條曲線跳到另一條曲線的能力，我們就可以認為它具備了不斷深挖護城河的能力。

企業如竹，一家企業持久的增長之道，就是自我革命和內部創新，忘掉成功的過去，不斷“長出”新的“竹節”。每一天都是嶄新的，每一天企業所處的環境和生態也是嶄新的。所以，要像企業剛創立時一樣，擁抱“Day 1”（第一天）的精神。

當網際網路大潮襲來時，優秀的公司主動擁抱網際網路帶來的變化，就是深挖自己的護城河。從這個角度上講，政府保護型別的護城河是非常脆弱的，這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的護城河是有偉大格局觀的創業者在實踐中逐步創造、深挖的護城河，這些是根據生態環境的變化做出的完美應對。

以全球市值排名靠前的三家科技公司為例。當亞馬遜是一家網上書店，甚至已成為一家網上百貨商店的時候，我們還尚不能稱之為一家科技公司。儘管享有著近乎“印鈔機”式的賺錢模式，亞馬遜卻一直在自我顛覆，涉足雲端計算，開發智慧裝置，大開大合，沒有邊界。

當蘋果製造出第一臺個人電腦時，沒有人想到這個昂貴的裝置會走入千家萬戶。當蘋果陸續用iPod、iPhone、iPad顛覆音樂市場、通訊市場和家用娛樂裝置市場時，人們已經習慣於想象蘋果還會帶來怎樣的創新。

當谷歌作為一家搜尋引擎公司在2004年4月1日推出Gmail時，許多人認為這只是愚人節的一場玩笑。現在，谷歌已經成為Alphabet的一家子公司，Alphabet還涵蓋谷歌風投、谷歌資本、谷歌實驗室和 Next等一系列創新型公司或平臺，廣泛涉足人工智慧、生命科學等領域。

再看國內的網際網路公司，通過對C端使用者的不斷理解和對自身商業模式的自我精進，這些公司提煉出了屬於自己的商業創新能力。

阿里巴巴作為一家電子商務網站起家，在這個過程中，不斷用創造性思維解決問題，把解決方案變成了不同的產品，成為一家綜合型科技公司。

騰訊以即時通訊軟體起家，先把使用者連線起來，再不斷豐富使用者的線上生活場景，QQ秀、QQ空間、QQ音樂……在QQ發展得很好的時候，騰訊又支援內部研發新的移動網際網路社交產品，這其中就包括張小龍團隊研發出的微信，現在微信已從一個移動端的社交軟體，成長為一個超級平臺。

百度作為一家搜尋引擎公司起家，不斷開拓新的業務形態，百度知道、百度貼吧、百度百科……現在又在人工智慧領域不斷加碼，探索新的業務領域。

美團不再僅是一家團購網站，而且邁過餐飲行業，做“服務領域的生態提供商”，搭建餐飲業態的底層服務基礎設施，提升每一家實體餐飲店的運營效率，還要橫跨“吃住行遊購娛”，實現整個產業鏈的價值提升。

當然，以上這些以及更多的中國網際網路公司並沒有就此止步，雲端計算、新零售、金融科技……這些都可能成為新的護城河。

比如位元組跳動，這家成立於2012年的科技公司，憑藉推薦演算法引擎和強大的產品開發能力，在資訊分發、短視訊、內容社交、問答等領域推出了蔚為可觀的產品矩陣。

位元組跳動的核心就是強大的產品迭代能力，而驅動這一能力的則是強大的組織和人才管理機制，它鼓勵創新、不設邊界，促進分散式決策和坦誠溝通，把組織的交易成本降到極低，使公司的核心價值觀和創新能力結合得很好。

二、在不同領域之間創造聯絡，以不同的視角看問題，形成全新的思維角度。

理解動態的護城河的第二個視角，也是很重要的一個方法論，就是在不同領域之間創造聯絡，以不同的視角看問題，形成全新的思維角度。

克里斯坦森在《創新者的窘境》中將創新定義為兩類：維持性創新和破壞性創新。

維持性創新是不斷完善和改進現有產品，通過精耕細作滿足更挑剔的需求，就像許多大公司已經把創新變成了一項 “常規的、可預測的程式”，而一些偶然的、非常規的主意卻無法融入企業的創新流程中。

破壞性創新則是追求最根本的改變，從底層出發改變現有技術發展路徑和思維方式，創造出區別於現有主流市場的全新產品或服務，這種創新可能會對原有的護城河產生降維打擊。

因此，創意重構已成為最主要的生產力驅動因素，任何商業都無法預知其他領域、其他維度帶來的競爭。

當奈飛（Netflix）(20)的創始人裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）用包月郵寄的租賃模式顛覆傳統碟片店的時候，百視達集團可能還在想著如何開更多的店來鞏固壟斷地位。

當麥當勞與肯德基交戰正酣的時候，它們才發現最大的競爭對手其實是便利店，人們在便利店用幾塊錢就可以吃早餐。而當外賣業態出現的時候，很有可能便利店的生意也會面臨巨大挑戰。

這就是更高格局上的競爭，當你終於把本領域的競爭對手擊敗了，會發現其他領域的競爭對手又出現了，這是很有意思的地方。

商業競爭本質上要看格局，要看價值，要升維思考，從更大的框架、更廣闊的視角去看給消費者創造怎樣的價值。

三、開放性。

理解動態的護城河的第三個視角是開放性。

開放性是與封閉性相對的，真正偉大的公司敢於打破自身的壟斷地位，從內部打破邊界，構建一個資源開放、互利共贏的生態系統。

如果企業被歷史性成功的慣性所包裹，那麼企業將停留在過去，無法得到成長。用我自己的話說，就是“早死早超生”，從內部顛覆自己。

以騰訊和京東為例。

騰訊早期被投資人稱道的，是它運用網際網路工具構築了社交生態系統，並在此係統上創造出豐富的虛擬產品。

在一段時期內，封閉的生態能夠增加使用者黏性或提高轉換成本，從而幫助企業打造競爭壁壘。

但是，網際網路的根本屬性是共享、開放和包容，企業尊重這種網際網路精神，才可以實現更高層次的創新。因此，騰訊公司不斷調整自己的發展戰略，並在我們的撮合下與京東結盟。

這裡蘊含的重要發現就是京東與騰訊的基因完全不同。

每個公司都有自己的夢想和野心，但是隨著企業發展壯大，就能知道自己什麼能做好、什麼做不好，能夠知道企業基因最終會呈現怎樣的特質。

表面上兩家公司都可以做對方的事情，但由於基因不同，很多事情就成了掣肘。

在與騰訊管理團隊的一次交流中，我們就提到這個“掣肘因素”：一直以來騰訊本質上在做虛擬商品，並不涉及庫存或盤點。但面對庫存商品的時候，騰訊需要擁有一系列生產、製造及供應鏈管理的能力。

如果騰訊非要做電商，基因裡卻沒有庫存管理能力，那麼它很難殺出重圍。

而京東的突出優勢就在於能夠創造並管理一套完整的訂單生產、倉儲管理、銷售配送的生態系統。但是，京東的基因裡缺少“移動端”，偏偏電商的入口很大程度上在於“移動端”。

恰好騰訊手裡有移動端，騰訊的社交、遊戲等在移動端均得到了更好的發展。最終，這兩家卓越的企業在開放共贏的理念下，通過開放、共享、融合，共同打造新型企業的護城河。

因此，在未來的商業邏輯中，企業從求贏變成不斷追求新的生長空間，從線性思考變成立體思維，從靜態博弈變成動態共生。

企業的護城河也不再用寬窄或者深淺來描述，而是用動態的視角，從趨勢這個角度加以評定。企業的動態護城河要始終圍繞尋求新的發展方向、新的演進趨勢來佈局。

開放、動態的護城河可能是理解價值投資最重要的門徑，當意識到企業擁有動態的護城河時，投資人才能夠真正理解企業創造價值的本質。

某種程度上說，持續不斷瘋狂創造價值的企業家精神，才是永遠不會消失的護城河。

參考資料：《價值》，張磊，第四章——價值投資的方法與哲學，浙江教育出版社