“在醫療這個比較低頻的賽道上，每一家都只能做到在大海里去佔據自己的一塊島嶼，並朝著各自所設想的商業路徑演進。”

文 | 樊鑫 海若鏡

編輯 | 楊中旭

9月10日，春雨醫生正式公開了獲得搜狗領投，華新、華錦基金跟投的億元級E輪融資的訊息。但其實，這筆融資領投方的敲定，是在去年12月份。

2019年8月，王羽瀟接下春雨醫生CEO的頭銜時，公司賬戶上的錢只夠撐5個月。搜狗和跟投方的E輪投資，給了春雨醫生繼續踐行其初心和使命的可能。春雨醫生想改變醫療，“照亮傳統醫療路燈下沒有照亮的世界”（張銳語）。

創立於2011年的春雨醫生，和那個時期成立的很多企業一樣，都旨在用移動網際網路技術顛覆行業。9年過去，餐飲、出行、金融等行業都被移動網際網路顛覆，並誕生出美團、滴滴、螞蟻金服等體量碩大的巨頭。

而在醫療行業，走上顛覆道路的春雨醫生，曾經一度高歌猛進，連續拿下多輪融資，在2015年時拆除VIE架構準備在國內上市。但後來卻經歷了戰新板暫停、創始人離世、公司戰略漂移等諸多困境。

更大的挫折還在於，醫療行業在較短的時間歷程裡似乎是很難被顛覆的。在《財經》採訪的供職於北極光創投、紅杉中國等機構的投資人看來，輕問診這種模式根本不成立。

9年過去，網際網路醫療行業似乎才剛剛開始。以微醫、丁香園、春雨醫生、好大夫線上等為代表的網際網路醫療企業，業務看起來都大體相似，線上問診、網際網路醫院、醫藥電商、健康科普等業務幾乎成為了每家企業的標配。但實質上，它們各有側重，每家都在誕生時“基因”的牽引下，朝著各自所設想的商業路徑演進。

而對於春雨醫生來說，誕生時的基因就已註定了它的方向：深度連線醫患，打造以患者為中心的中國最大空中醫院。

在這個“神聖”目標的指引下，春雨醫生一度錯過了很多。春雨曾在網際網路醫療的多個細分領域裡開出賽道，如健康科普、醫美等，但都失去了在這些垂直領域發展的機會。姨媽助手、春雨計步器在現在的春雨醫生APP上，成為了被摺疊的普通外掛。

今年初發生的新冠疫情，給了網際網路醫療行業一個巨大的契機。以春雨醫生為例，最核心的一個數據表現是，它在過去連續8個月實現了盈虧平衡。“那麼多年，走到現在，總算看到一點光亮，”王羽瀟感嘆道。

拿下融資後的春雨，開始招兵買馬，籌備搬新的辦公室，業務開啟更多的嘗試。近期正在做的事，是孵化了保險子公司，和前海再保險合作，利用春雨平臺上沉澱下的醫療資料，開發醫療險，探索由問診到醫院、醫藥、慢病管理和新型健康險為一體的醫療健康服務。

昨天，王羽瀟在北京海淀768創業園區，接受了《財經》的獨家專訪。

危機與融資

公司賬上的錢只夠只撐5個月

《財經》：這一輪融資是什麼量級？融資後春雨將重點佈局什麼？

王羽瀟：資金過億級，我們定義為戰略融資。其實在2015年時張銳就根據他建立春雨過程中的實踐和想法，提出了“五芒星”模型，包括醫生、患者、醫院、藥械、保險5端。這是一個完整的架構，中間怎麼去連線、以什麼方式連線，都可以進行創新。

在“五芒星”裡，我們最早連線的、也是最成熟的核心能力是醫患連線，線上醫生患者問診這一塊，行業裡我們耕耘得最深。接下來，要重新點亮醫藥以及慢病管理，所以這一輪我們的跟投方是有醫藥背景的基金和企業。但我們的方法不是簡單的從醫到藥，而是把醫藥和保險兩端同時點亮。

《財經》：如何促成這兩輪融資？投資方為什麼在這個時點選擇春雨？

王羽瀟：去年8月我接手春雨後，最緊要的任務之一就是融資。拜訪過不少的投資人，其中就有王小川（搜狗CEO）。第一次拜訪小川時，我記得他開場這樣說的：春雨醫生是移動醫療的一面旗幟，他很尊重春雨。我和小川在去年10月有過一次深聊，這次可能是雙方在底層價值觀上達到了一致。結束時他說他很高興我接手春雨，感覺這家企業的創始情懷又回來了。

《財經》：當時春雨賬上的錢還夠撐多久？

王羽瀟：不足半年，融資壓力還是非常大的。在10月深談後，我們又去搜狗和他們的團隊做了多輪交流，感覺雙方在業務上有很多共同的想法，一拍即合。再後來就是搜狗的投資團隊進場看春雨的基本面，隨後很快就決定投資了。他們判斷春雨的價值是被市場低估的。

今年1月這筆錢到賬（3月完成工商變更），給了我們巨大的勇氣，讓我們在疫情期間可以放手去做大規模的義診，疫情期間春雨的高峰日問診量增加了10倍，流量暴增。從今年1月開始，春雨連續8個月盈虧平衡，這是9年裡第一次實現連續8個月不虧錢，甚至略有盈餘。

之後多家資金主動和春雨接觸，在看到公司的基本面全面轉正、新業務佈局雛形初現後，跟投方華新、華錦基金快速跟投，他們隸屬於天士力資本，在醫藥行業有很深的行業經驗，在幫助春雨設計如何打通五芒星的醫藥環節上提供了很多真知灼見。

《財經》：春雨的股東數量比較多，還有多位自然人股東，股權分散會給決策和管理帶來影響嗎？

王羽瀟：說實話會有一點影響，比如說召集開會、融資做工商變更等，就需要跟大家一個個溝通，確實會影響效率。但好的方面是，春雨的股東非常支援企業，最後都能達成一致。

畢竟我們這家企業經歷過的事情，不是每家企業都能經歷，如果急功近利的話，這些股東可能早已離開了，但其實他們很多一直在陪伴和幫助春雨。

質疑與堅持“我不太喜歡輕問診這個詞”

《財經》：目前收入可以說得具體些嗎？收入量級、結構是怎樣的？

王羽瀟：收入已經達到億級，線上問診的收入佔比佔76%；我們有一個很核心的資料，復購率非常高，年復購率86%，這幾年都是這樣的高留存。另外，春雨整個平臺的問診量來自於APP的佔差不多50%多一點；還有一半來自於開放平臺，包括泰康保險、華為手機等600多家企業，以及一些搜尋引擎平臺提供的問診業務等，背後的服務商全是春雨醫生。

為藥企提供的數字化營銷服務佔比不到20%。還有部分收入來自春雨健康小站，就是在社群為居民提供血氧、血壓、血糖、眼底篩查等檢測，以及日常健康諮詢和綠通的一個終端，是老百姓家門口的健康守門員。有春雨健康小站的社群基本上從疫情爆發的第一天，就開始協助物業做公共衛生防疫的宣傳，組織社群做血氧濃度篩查、體溫篩查等。

《財經》：線上問診已經成為網際網路醫療/醫藥企業的標配，春雨的打法有哪些不一樣？

王羽瀟：從企業基因上說，春雨跟其他幾家移動醫療的頭部企業非常不同的一點在於，我們的創始人是網際網路出身。網際網路思維始終把使用者需求擺在第一位，所有的產品設計會圍繞使用者需求展開。這一點已深深寫入春雨的基因。

第二，我們一定是輕模式，強調線上的連線、網際網路化的解決方案和大資料能力。當把一個線上問診的產品打造得足夠成熟穩定、價效比足夠好，它可以粘合在很多產品上最終觸達患者。

春雨為什麼堅持低價策略？一方面是因為網際網路的精神就是普惠；另外，只有價格足夠低才可以粘合其它產品。比如一款健康商業險的服務包，如果一次問診就要50元，一年包含12次服務，那成本是做不下來的。

春雨平臺上，有單次問診收費數百元的大專家、大主任，但主力是海量的腰部醫生，也就是年齡30歲-45歲的主治、副主任醫師。目前，整體上客單價大概十幾元，正是因為價低，患者才敢問，也是春雨平臺問診原生資料量特別大、長尾資料豐富的原因。我們的長尾資料非常多，一些發病率極低的病種都可能在春雨上找到醫生的回答、同病相憐的患者。

《財經》：行業裡其實有不少人質疑“醫療輕問診”這種模式，你怎麼看？

王羽瀟：一直不是特別喜歡“輕問診”這個詞，實際上我們更習慣用的是“線上問診”，因為春雨的使用者問的問題並不輕，許多提問是關於重症的。特別有一些是在線上尋求第二診療意見，比如一位西安的使用者，父親檢查出肺部有問題，當地醫院醫生判斷是肺癌，兒子就將片子放在春雨平臺上，有4位專家給出判斷和意見，其中3位認為是肺結節，最後驗證的確不是肺癌。

所以，說到輕問診，會給人一種錯覺：問的都是感冒發燒之類的小毛病，實際並非如此，春雨的問題覆蓋全科。早期之所以給大家一種很輕的感覺，更重要是描繪了它的價格和問診方式。

《財經》：跟醫生的分成大概是什麼比例？各個平臺都在爭奪醫生時，如何進行醫生運營服務？

王羽瀟：很多平臺是四六分，我們大概是二八分，這也是很多醫生願意跟春雨平臺一起成長的原因之一。對於任何一個問診平臺，醫生願意留下，最基本的是有問題接、有錢賺。春雨會更加鼓勵那些努力的、醫術不斷精進的中青年醫生，給予他們流量傾斜。

線上問診已經變成這個行業標配了，但各家做得其實不一樣。春雨不會過多地干涉醫生的回覆內容，更多保有各位醫生原生的特點和差異性。通過原生態問診沉澱下來的問題和資料，你能看到在同一個醫學領域，今年跟去年醫生在治療上面的方案進化。可以說，春雨的問診是真實醫院場景醫療水平不斷進步的真實映象，是活的。我們也會給醫生有大醫生帶小醫生的培訓，分享優質的問診案例，醫生都會看、也會有學術討論。

在醫生回覆過程中，我們系統裡會有智慧工具，結合問診場景和關鍵詞識別，自動彈出溫馨提示等，提升服務溫度；還有與病種、檢查、藥品相關的科普詞條，讓患者明明白白看懂自己的病情。

資料與閉環

“春雨跟保險連線會有巨大價值”

《財經》：你剛提到新一輪的融資將用於醫藥、醫保兩端業務探索，為什麼要選擇去做問診之後的醫藥服務？

《財經》：閉環裡還有個支付的問題。

王羽瀟：對。現在的支付方式大體有3種，社保，商保和自費。過去9年，春雨平臺上的支付方式全是自費，所有的線上問診都是自己掏錢。而現在我們想去把保險這個端點連線起來。春雨平臺跟保險連線會有一個巨大價值，這是市場上面所有人都沒有看到的。

《財經》：為什麼？王羽瀟：大多數人覺得我們大家都是網際網路平臺，你們要跟保險連線的話，等於說是給客戶賣保險，這樣平臺不就變現了嗎？但在我們的保險戰略佈局裡，我們仍然是以使用者需求作為第一齣發點。我們將9年問診積累的寶貴的、沒有干擾的問診及開藥資料處理後，去探索開發市面上還沒有的、但廣大患者非常需要的醫療保險產品。

《財經》：去年就聽你說起過，在健康險業務上會有大動作。

王羽瀟：對。我們孵化了一個很優秀的保險子公司，和前海再保險公司合作，即將推出一款非常特別的健康險產品。像北京醫保門診起付線是1800元，對很多年輕人來說一年在看病上的花銷到不了1800，那就需要自費。這款健康險就是針對小病門診，為使用者提供每年12次線上免費問診、上限5000元的藥品保費，藥品1小時內送上門。

為什麼這麼多健康險公司沒有人能做出這樣一個全線上門診險的產品？為什麼市場上大部分醫療險都在虧錢？一個根本原因就是保險公司他們不知道從哪裡去獲取這些小病小災日常的資料，所以無法精算出保險產品到底該賣多少錢。

《財經》：春雨參與了這款產品的設計和開發？

王羽瀟：嗯，深度參與。我們過去9年沉澱下的問診資料是這款健康險產品精算的根本依據。在行業裡，保險公司拿到醫療資料的路徑是和醫院和醫保局去合作，而在醫院場景下接診的資料，很多都是因為各種動因被扭曲了，比如在以藥養醫的利益鏈下生成的資料，保險公司利用它們去設計產品的時候，產品價格肯定會偏高。

而對於春雨平臺來說，我們的資料能夠自然的支撐一款醫療險產品的誕生。由資料向創新健康險產品轉化，這對我們來說是非常重要的一步。這款產品裡面包含了問診與醫藥服務，等於向用戶提供了解決方案。

《財經》：在行業裡，現在最重要的資產確實是資料。

王羽瀟：其實在2013年時，春雨就已經開始進行資料的清洗和結構化，我們跟中科院聯合建設了健康大資料實驗室。所以春雨是有資料基礎和基因的，而這是向新型健康險產品轉化的重要一步。

大海與島嶼

“移動醫療還處於一個很早期的階段”

《財經》：目前春雨面臨的外部環境，與以往有哪些顯著變化？

王羽瀟：這次疫情，對網際網路醫療而言，像一個加速器，也像放大器。疫情讓各家更清楚自己的核心優勢，春雨的線上問診能力，我覺得在疫情中通過了考驗。有些企業在疫情中一邊招醫生一邊做問診，而春雨的醫生完全夠用，全球不限量地去做義診。

同時，它是一個加速器，國家密集地出臺了鼓勵網際網路醫療的政策。加速器會帶來利好，同時對各家要求也更高了，考驗企業能不能抓住機會把優勢做大、發展新業務線，另外也會讓更多競爭者進入行業。未來市場會被進一步做大，每家企業的壓力也會變大。

《財經》：現在市場上很多人覺得，春雨在同類型的企業中，已經非常明顯的掉隊了，您覺得現在春雨大概是在第幾梯隊？王羽瀟：整個移動醫療看上去有近10年了，但整個市場還屬於一個很早期的階段。現在沒有任何一家企業敢說他一家獨大，大家都只是市場裡面很小的一個部分，各有各的優勢和特長。對巨集大的移動醫療行業，講梯隊概念我覺得沒有什麼意義，而且甚至大家的商業模型都不一樣，怎麼對比呢？從發展路徑上看，有的是靠集團優勢養大，有的是靠賣藥做大收入，有的是去賦能醫院，每一家本質是不一樣的。

在網際網路行業那種相對高頻的賽道里，確實只有Top級企業才能活下來，比如美團、滴滴、等。但在醫療這個比較低頻的賽道上，每一家都只能做到在大海里去佔據自己的一塊島嶼，並朝著各自所設想的商業路徑演進。合作共贏，優勢互補才有更大的未來。

《財經》：春雨可以說是 “二次創業”？

王羽瀟：可以這樣說。春雨醫生2016年以前是快速上升，2016年遭遇了黑天鵝重創，前幾年是在低谷中震盪，現在像是在向上爬坡。不要覺得我們拿到融資就站起來了，同志仍需努力。我們過去是艱難爬行，現在是跪著爬，我希望有一天春雨能再站起來，重回巔峰。

《財經》：春雨選擇的這條路，是否讓春雨錯過了太多機會？在醫療裡能做出一個垂直的小而美的平臺，就已經活得非常不錯。

王羽瀟：做垂直確實會更容易，張銳選的這條路確實太難了。如果我個人創業，我覺得我就會去做一個小而美的平臺。當在一個領域聚焦之後，很快就能賺到錢。有時候我也會感慨，張銳同學的夢想和野心實在是太大了，他一上來就希望去做一個顛覆性的平臺，這條路需要耗費太大的心力。

《財經》：那為什麼還要堅持？

王羽瀟：我以前在中國航天工作過，接觸到這樣一句名言，“我們做這件事不是因為它很簡單，而是因為它很困難”（出自肯尼迪總統動員登月的一場演講）。我們在醫療領域，就在做這樣一件很困難的事，有種相似的精神，支撐著我們在醫療領域的探索。總要有人這樣做，不是嗎？

（作者系《財經》研究員）