高鑫零售執行長、大潤發中國區主席黃明端，給大潤發生鮮業務的打分是80分。

最近兩年來，大潤發做生鮮主要有兩個動作，線下提高源頭採購比例——自採、自營。

線上則承載整個大潤發的數字化轉型。高頻的生鮮業務是大潤發線上化、數字化轉型的重要抓手，如果走通了生鮮的線上化，大潤發的數字化轉型也就成功了。

黃明端稱，目前，大潤發生鮮業務不僅線下能做到盈利，線上生鮮到家也盈利了。

黃明端判斷，線下衰退不可逆，不過，生鮮電商要達到50%市場份額，可能還有點“遠”。但是生鮮電商佔比30%是有可能的。

一

30%

黃明端：有沒有變化大家有目共睹。2019的“成績單”——高鑫零售的年報，大家都可以看到，利潤是出現了雙位數增長。

可以從幾方面看變化。

第一、從有形來看，阿里巴巴對大潤發的幫助，第一個是流量的幫忙，技術的幫忙，經驗的協助，還有資源的協助。

大潤發在B2C的數字化轉型中，應該是成功的。去年大潤發生鮮電商已經進入了盈利模式，可以這麼說，生鮮電商在大潤發裡面是走通走順了。這是阿里巴巴給予大潤發最大的幫忙。

第二、從無形的來看，和阿里在兩三年的交流之中，其實改變蠻多的。

改變最多的應該是阿里給大潤發變革的決心和信心。我們最近在盤點大潤發未來的發展策略，可以說大潤發未來的發展策略是多業態全渠道的發展策略，多業態是大中小業態齊頭並進，全渠道是線上線下融合。

這是和阿里合作這幾年的——不敢說脫胎換骨的些許改變和成績。

黃明端：這個觀點（我）認同馬雲跟王健林的對話。他們幾年前有對賭過，認為未來電商的佔比會佔到整個消費零售的50%。這個打賭，沒有定期限。現在已經到20%多了。

或許，有一天50%會到。今天（電商）的佔比還是低。

以大潤發的情況來看，大潤發的線上銷售佔比現在是20%多。每一年的成長速度還是很快的。今年度最少，明年30％到50％的成長還是有的。

是不是生鮮電商（未來要）達到50%？我想這個值得觀察。我不認為會達到這麼高的比例，我想30%有可能，50％可能需要一段時間。

二

80分

黃明端：大潤發生鮮強不強？我自己認為，大潤發和同業之間，應該是非常重視生鮮的，也做得不錯。

生鮮的品類很廣，有時候我們看到蔬菜水果、水產、肉品，還有很多加工品，包括熟食、烘焙，這是一個狹義的生鮮。我們做的是一個廣義的（生鮮），如果問我：大潤發（生鮮）強不強？我認為是蠻強的。

說到給生鮮打分，現在大家都進步很快，我自己打分應該是80分。

這幾年我們在做什麼？大潤發這幾年可以說都是儘可能地直接採購，大潤發的生鮮大部分都是自營的，除非有一些特殊的加工品，比如北京烤鴨。

現在我們在努力提高源頭採購的比例。我們一直認為源頭採購比例還不是太高，蔬菜的直採比例大概在30%到40%。水產我們一直希望更多是直採和源頭採購。

黃明端：這個問題很好。線上和線下道理是一樣的，要做盈利，兩個關鍵要素，第一個是效率，第二個是規模。

效率是談什麼？倉的效率，配的效率。每一單的配送，要有高效率。要看能不能降低成本。

第二個是倉的效益，尤其是揀貨和包裝的效率。

另外一個是規模。如果沒有規模，怎麼談到生鮮供應鏈的效率。沒有規模，怎麼採到好的商品。沒有規模，怎麼有好的價格。

另外，要做生鮮處理中心的建設，這都是需要規模的。

三

併購

黃明端：很多人問這個問題。這個也不完全是說在疫情以後就整合，只不過疫情以後確實會促進這個整合的提速——因為很多人說，我做得不好，乾脆給別人整合。

這個機會多一點。

不瞞各位說，這幾年中，我一直在找。

看起來，我們都沒出什麼動作。但是，（過去）這幾個大的併購案，大潤發從來沒有缺席，都是參與的。

那麼，為什麼大潤發沒有參與到最後呢？

因為（要看）合不合適。有時候併購一個企業，不是隻要好的，不好的也要接受。你要改變一個公司是不容易的事情。

光是大潤發和歐尚，我們內部的整合，就都是不容易的事情。這是內部整合，儘管這麼熟悉，多少會有一點點不適應和矛盾。我們是相對很少。

未來大潤發有沒有併購？一直存在。各位如果有機會都可以介紹給我。

從今年開始，我們是大、中、小三個業態齊頭並進。未來有這個（併購）機會，我們都會來參與的。

四

小型化

現在大潤發做數字化，和阿里合作也有三年了，那麼 ，大賣場的客流下降有沒有辦法逆轉？方向在哪？

黃明端：基本上這個疫情過後，也是在促進消費者線上購物的習慣，這是一個趨勢，我們也改變不了。

所以，怎麼讓顧客迴流，我們從去年開始做實踐，我們希望賣場做一些改變，我們叫做“重構大賣場”。

去年改了十家（大賣場）。重構大賣場以後，相比沒有重構的（大賣場），業績提升有10%，顧客有明顯的迴流。門店改造以後，我們的顧客變年輕了。

為什麼線上合作？線上的顧客先天是年輕人，通過年輕的商品線上化以後，把商品引進到線下，所以線下的顧客又會有更多的年輕顧客。這是互相的。過去可能顧客這個東西不買，就被淘汰，導致年輕的商品越來越少，年輕的顧客也越來越少。現在我們通過線上引進更多的商品到線下，又吸引了一批顧客。

我們今年會進行一些重構大賣場的改造，明年我們還會持續改造。

黃明端：應該說是有沒有這個市場的需求。

市場需求總是存在的。

當然，因為現在電商的衝擊，還有大大小小不同業態的競爭，商圈不同以往，稀釋了我們的客人，所以，商圈在縮小。

未來趨勢必然走向小型化、線上化、社群化。現在出現了大大小小的社群團購、生鮮電商、小店，因為趨勢衍變了更多的需求，也衍變很多的業者進入這個業態。

五

社群團購

很早之前，大概兩年前，在社群團購還沒有這麼火熱的時候，黃董就說社群團購這個模式是通的，為何做這樣的判斷？

黃明端：社群團購本身是不容易做的，因為毛利低、競爭激烈。但是社群團購是一個很不錯的模式。

為什麼？因為這是一個另外的電商。最重要的，我們過去做電商最困難的是什麼？流量的問題。

最後是“最後一公里”的問題。

社群團購已經解決了流量的問題，不需要買流量了，解決了先天流量問題。

“最後一公里”的問題，現在是配送到團長這邊，解決了一般做電商的兩大問題。

當然，社群團購是什麼概念？是以社群為單位，以社群為交易的場景，以社交的關係做紐帶，通過團長的推薦，來促成交易的電商模式。

所以，現在很多資本都跳進來，但是不容易做。2019年已經有很多退出，確實不容易做，大家把毛利打的很低，很難。

大潤發做（社群團購）相對容易一點。

第一、社群團購的幾個要素——第一個是團長，第二是供應鏈，第三是配送。我們是天然的供應鏈，已經在那個地方了，那麼大潤發在做社群團購模式的時候，最優勢的是什麼？

現在是開“日日團”，“日日團”意味著什麼？

意味著現貨。今天定明天到，如果不是有一定存貨的話怎麼做？我們本身就有存貨。大潤發在全國各地都有門店，存貨是相對比較容易的。

另外一個是預售。如果這個可以打通的話，可以從消費者需求回到定製（做c2m）。把這些打通了，是靠生鮮和高頻的東西帶低頻——既然可以賣生鮮，就可以賣箱子和電風扇。渠道通了，什麼都通了。

黃明端：現在（社群團購）做的最好的是芙蓉興盛（興盛優選），他的供應鏈做得很好。因為他的合作伙伴，很多是經銷商、批發商，他們在供應鏈上的東西很齊全。另外，他結合了很多的小店，他是B端C端一起做，做得很靈活，跑得也很快。我看他在供應鏈方面，做的非常好。

黃明端：每一個模式都有自己的定位，並沒有說我特別喜歡的，因為他滿足的顧客（需求）是不一樣的。談到未來的趨勢，現在顧客對便利性需求越來越高，社群化、線上化，小型化是未來的趨勢。

在經營上，應該往這三個方向走。

為什麼現在社群團購比較火？因為大家都窩在社群，就是便利化、小型化。

現在為什麼大商超不能擴張？因為大家不願意跑得很遠，而且線上的比例一直在提升。要跟著這個趨勢走，不同業態的功能不一樣。

六

差異化

黃明端：任何小店，或者說小零售，都有存在的空間。

最重要的是什麼？第一個，要有自己的定位，要有自己的差異化。如果定位和差異化做得很好，就不用擔心。

最怕做的都是同質化的東西，都和別人一樣。只有靠服務、便利，來取得客戶。如果可以作出差異化，包括商品和服務，包括獨特性，如果可以做到就不用擔心。

做零售，有時候也不要想得太困難。最重要是要了解顧客的需求。需求是什麼？能不能滿足？並且讓顧客滿意。

如果可以了解顧客需求，也可以讓顧客滿意，生意都是可以做的。很多生意，大店不能做，小店可以做。

七

價格戰

黃明端：價格戰一直都持續在打的。現在生鮮電商都打的很低，毛利很低，這麼低其實存活不了。大家都在打，這個也沒有辦法，為了吸引顧客。

我認為，線上的顧客，對價格的敏感度，倒沒有各位想象的那麼高。

顧客更在意的是什麼？商品的品質和服務，包括準時送達。

線上的平臺很多，比如盒馬有打價格戰嗎？沒有。叮咚買菜這些，我也不認為他們在打價格戰。價格，現在都已經離產地價格不遠了，已經很低了。生鮮的毛利都是10%多，都是很低了，再打下去的空間沒有了。

黃明端：對。

八

不可逆

黃明端：這次疫情是促進消費者線上購物習慣的養成，但不代表過去就沒有這種需求，而只不過這次是促進了成長的速度。

另外在疫情期間，很多地方不能去，我們就在家裡烹飪。我每天都會弄一些水餃，或者弄一些面。在疫情期間，大家的廚藝進步很多，我也是進步很多。

疫情期間冷凍、冷藏食品賣得很好，疫情期間各大商超他們的櫃檯都是空的。上半年康師傅、三全，他們公佈的業績都非常好，代表需求是在提升的，行為也改變了。

現在有一種觀點認為，雖然數字化、線上化是趨勢，但是一些企業，甚至是標杆企業在做數字化以後，線下門店的零售水平卻出現下降、倒退，這就帶來一個問題，商超零售商做數字化轉型，到底能不能走通？

黃明端：這個兩難。

不做數字化，線下顧客下降，這和走不走線上是沒有關係的，不做數字化，還是會下降。

你不走別人會走。

線下衰退這個事情是不可逆的，不是想擋就可以擋的。所以，要做到此消彼漲——線下在消，能不能在線上補回來。

現在線上如果得不到，那線下沒有了就沒有了。這不是要不要的問題，時代趨勢就是這樣走的。

九

效率

一個是，疫情期間，大潤發是如何保持物流商品的正常運轉的，有沒有經驗可以給到大家？

黃明端：這個問題很好。疫情期間怎麼確保供應？這是我們的一個挑戰。

這裡面不外乎兩個問題，一個是商品的問題，一個是配送的問題。

商品到底有生產還是沒生產？疫情期間有些工廠是停了，所以就沒有生產，那怎麼辦？就找替代產品。

尤其是在疫情期間，憑良心講，沒有康師傅，有統一就行，有今麥郎也行；沒有三全，選擇思念也行。所以，有，更重要。

配送問題，到底是廠商配送不出來？還是配送不到門店？都有。有的是生意太好了，我們自己派車到工廠裡面拿，那就是“搶貨”。

還有一些地方管制了，車進不去，怎麼辦？我們和廠商講，你就送到某一個加油站，我在這個站接，或者在某一個沒有限制的地方做車箱轉換。

所以，辦法總是有的。一定要想辦法解決。

黃明端：效率就是生產力。比如說揀貨效率，從我們這邊來說是“理單成本”。

有效率就是3塊錢，沒有效率就是10塊錢，這個背後還是要有一個規模的。

從供應鏈來講，從產地到批發市場，到代理商、經銷商，到門店，能不能從產地到門店來。

這些效率的背後，都要規模。就一家店，到田間採購五斤菜，人家不可能給送；一次採買五噸，那效率就上來了。

所以，效率是從不同角度來看。做零售一定要談效率。線上和線下都要談效率，沒有效率都很難。