就在大家為“做醬油”的海天味業市值超過地產龍頭企業萬科而驚訝時，港股上市的海底撈，隨著今年以來股價的持續上漲，市值也已經悄然逼近2000億港元，超過多家房地產巨頭的體量。

“海底撈系”市值超恆大

8月29日，《福布斯亞洲》雜誌釋出的新加坡50大富豪榜顯示，火鍋連鎖店海底撈集團創始人張勇首次入榜，就以138億美元身家(淨資產)登上新加坡首富之位。

就在張勇成為新加坡首富的第二天，海底撈股價繼續上漲，創下了歷史新高的37.95港元/股。截至9月19日收盤，海底撈的總市值已然達到1844億港元，這一體量，已經超過了太古地產、龍湖集團、恆基地產等地產巨頭企業。

值得一提的是，如果算上2016年從海底撈拆分，並在港股上市的頤海國際市值(截至9月19日收盤為493億港元)，該公司主要業務為火鍋底料以及調味品，最大客戶為海底撈，那麼整個“海底撈系”港股公司的市值高達2337億港元。截至9月19日收盤，恆大的市值為2269億港元，前者已成功超越後者。

1、海底撈： 餐飲界的扛把子

海底撈招股說明書顯示，2017年海底撈的餐廳營業收入為103.88億元，外賣業務營收2.19億元，銷售調料及食材營收3031萬元，淨利潤11.94億元，較2016年同比增長36.2%。

全球的餐廳數量由2015年的112間增加到2017年的273間。同時，海底撈收益由2015年的57.57億元按35.9%的複合年增長率增至2016年的78.08億元，並增至2017年的106.37億元；年度利潤由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，複合年增長率為70.5%。

從門店數量分佈來看，2017年海底撈一線城市門店數量為65家，營業收入為29.59億元；二線城市門店數量為120家，營收收入為52.3億元；三線及以下城市門店數量為69家，營收收入為15.18億元。海底撈海外門店營收為7億元。

2、強大的財務和“變態”的服務

成為海底撈的後盾

1、強大的財務體系

海底撈的副Quattroporte袁華強就是一個典型的會計人。

他是1980年生人，中專畢業之後來到海底撈，從傳菜員到門童做起，再到會計、領班、大堂經理、片區經理，一步步做到副Quattroporte，分管海底撈非常重要的一線業務。

正是因為自己是會計人，更知道財務的重要性，所以做海底撈的會計，最鍛鍊的就是看財務報表的能力，甚至財務報表不止領導層看，不止會計看，而是店長帶著店裡所有管理人員及特殊崗位人員一起分析，甚至包括庫管和電工。

海底撈的財務報表主要由銷售情況、成本情況、銷售毛利、費用四個模組組成。

看銷售情況的時候一般採用對比的方式，與上月對比，與去年同期對比，多家門店橫向對比，同城市餐飲業平均水平縱向對比。

通過對比資料，來找出其中的異常資料。再通過異常資料，分析其原因，找到對應的解決方式。

看成本時一般看中三個方面：

1.採購對價格的管控；

2.庫管收貨；

3.注意產品的出品率。

通過對這三大成本核心因素的分析，能最簡單直接的找到影響成本的真正原因。

看銷售毛利時主要關注鍋底、葷菜、素菜及酒水，將其分為銷量高，毛利也高；銷售高，毛利低；銷量低，毛利也低；銷售低，毛利高這四種類別，對症下藥，該提價提價，該降價降價，該淘汰淘汰。

看費用時主要是分析員工工資、物料費用和營業外支出，通過工資的變動了解門店的用工、人員流動及成長情況，通過物料費用掌握物料的消耗情況，通過營業外支出了解門店突發事件。

2、逆天的服務

海底撈品牌以獨特而優質的就餐體驗著稱。就餐體驗的營造大致分為三個方面，即服務、 產品和環境，其中高水平服務是海底撈實現口碑營銷的關鍵。

海底撈在等位期間提供免費的桌遊、小吃、美甲、擦鞋等；就餐期間為客人配備圍裙、手機套、髮帶、眼鏡布等， 甚至備有輪椅、嬰兒床。

一方面，上述服務專案多為海底撈率先踐行；另一方面，海底 撈提供服務積極主動，效果遠勝於在客人提出需求後才加以滿足的被動式服務。

網友們的感慨：

3、高效的管理

“連住利益，鎖住管理”是海底撈高品質增長的核心原因。餐飲行業是典型的勞動密集型行業，服務管理的核心是對服務人員的管理。

公司依託扁平化組織架構，充分運用績效評估、薪酬激勵、培訓晉升三大工具。

教練組負責店長的評估，併為餐廳提供指導，直接向COO彙報工作，能夠在保障店長自主性的同時，形成良性的外部監督。

店長負責員工的評估，重要的是可挖掘有才幹的徒弟成為店長。

店長薪酬與其徒弟、徒孫餐廳的相關性是公司薪酬制度的特點，主要目的是鼓勵有經驗的店長培養更多儲備店長，以推動自下而上的擴張，也能夠激勵店長培訓門店員工，提升整體服務水平。

4、員工的待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。

海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什麼程度？海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。是免單也不是免一兩個菜品。

最重要的是，海底撈對每一個員工都一視同仁，不會因為你是為我打工的，我就可以要求你做什麼就是什麼。

3、把尊重掛在嘴邊的企業，才適合“上市”

海底撈其實是一個很尊重別人的企業，不僅尊重顧客，讓他們吃的好，還尊重員工，讓他們過得好。

有時候尊重不僅僅來自待遇，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。

我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？

海底撈成功的祕密：把員工當自己人，把服務做到極致！當然還有一個很重要的原因，要有很嚴格的財務體系。

之前，京東一直在燒投資人的錢，一直在虧損，劉強東說了這麼一句話：“如果把快遞業務外包出去，如果不給京東的快遞員上五險一金，京東馬上可以盈利。”

但最後，劉強東加了一句：“但我做不到”。

他回老家宿遷請快遞員們吃飯，在席間，他發話：“我們員工宿舍最差兩個人一間，工作三年以上的一人一間房，工作三年以上的都25、26歲了，平時誰還沒個朋友來玩。”

說完，全體快遞員都站起來鼓掌。

一個身價400多億的老總，竟然會替員工想到“下班後，你們都需要私人空間”這種層面，怎能不讓員工心頭一暖。

本來是簡單、冰冷的勞資關係，瞬間給人一種“老闆好為我們著想”的既視感。

勞資關係只能談錢，“心裡有我”就可以談情。為錢工作，員工只是完成任務；帶情工作，才會捨身賣命。

所以，老闆“心裡有我”很重要。

因為，今天你的員工可能明天就不是你的員工，你的客戶明天也可能成為你的員工。某種程度上說，心裡有員工就是心裡有客戶。

正是因為海底撈對員工的愛，才造成了海底撈員工很少離職的現象，才有了海底撈1800億的市值。