細心人已經發現，美的集團和它的最大競爭對手格力電器剛好相反，沒有明顯的短板，也沒有明顯的優勢。

2019年8月30日，美的集團（SZ000333）釋出2019年半年報，報告期內實現營業收入1537.70億元，同比增長7.82%；實現歸屬於上市公司股東的淨利潤151.87億元，同比增長17.39%。

至上個交易日（10月21日），美的集團股價今年以來已上漲超過48%，是家電股漲幅較為靠前的企業。

兩組資料共同表明美的集團是一家優秀企業。

但是，如果我問美的集團什麼產品給你留下了深刻印象？你的答案是什麼？

我猜想，這對很多人來說是一個不好回答的問題。

美的是一家多元化佈局的家電企業，除了電視其他家電產品全線覆蓋。但是你會發現，空調它幹不過格力，冰箱、洗衣機它幹不過海爾，廚電（煙灶消）它幹不過方太、老闆、華帝。所以，有人把美的比喻成這樣一個學生：他每門功課成績都靠前，但每門功課都不突出。

這當然既是美的的優勢，也是美的的劣勢。格力雖然空調出色，但只有空調出色；海爾雖然冰箱、洗衣機做得很好，但空調和格力、美的相比仍有較大差距。

所以，想給美的集團貼一個恰如其分表現其特性的標籤，並不容易。

我再打個比方，說到華為，我們會毫不猶豫說它是一家科技公司；說到小米，我們會毫不猶豫說它是一家網際網路營銷公司；說到美的，我們常常不知道該用什麼概念定位這家企業。媒體常用的說法是白電巨頭，但這並不是美的想要的。

2018年伊始，美的把集團定位表述為“全球經營的科技集團”，顯然，在美的的意識裡，白電只是旗下產業的一部分，不足以涵蓋企業的全部。事實上，美的很不希望大家繼續把它視為一家家電企業。

但是，如果把美的表述為一家科技集團，你發現也不大合乎情理，除了近年來研發投入一直增長，甚至最近三年已穩居中國家電行業第一，但重大創新成果是什麼？沒有。因此，所謂“科技集團”，其實只是目標，而非現實。

止於目前，美的產品仍未走出追隨期，以及微創新期。

由此可見，給美的集團貼一個精準的標籤並不容易。

1、沒有特點可能是美的最大特點

賓士的特點是駕駛的樂趣，BMW的特點是乘坐的樂趣，富豪的特點是安全，凌志給自己的定位是：上述優勢我統統都有。

結果，在很長時期內，凌志被批是最沒有優勢的豪華車。

類似凌志一幕，似乎也發生在美的頭上。很多人不知道該用什麼詞彙形容他眼中的美的。

華為的特點是技術含量高，小米的特點是價效比高；想買技術含量高的，你可以選擇華為；想買便宜實惠的，你大可選擇小米。那麼，什麼樣的使用者適合選擇美的呢？

這真是一個不好回答的問題。

如果我是一個高階消費者，我選擇美的就有點勉強，因為在我眼裡美的品牌力偏弱；如果我是一個技術控，我購買美的的理由也不那麼充分，美的產品沒有給我留下技術含量高的印象；如果我是一個購買力不高的年輕消費者，那麼我是不是必須選擇美的呢？當然不，因為小米、奧克斯更便宜。

當然，我們也可以這樣說，美的的使用者群恰恰覆蓋了上述所有人，因為它的品牌指向性與產品定位都不甚清晰，這讓它在每個購買力階層都擁有消費者。

的確，美的集團曾經以“國民家電”自居。

一位已從美的集團離職的高管曾經這樣評價美的：“一個巨嬰”。

客觀而言，很多人對美的產品的看法尚停留在四年前。事實上，近年來美的產品有較大變化，集團管理層不斷灌輸“精品”觀念，對下面產業板塊的影響還是比較大的。但是你沒有理由責備公眾，畢竟對品質追求沒那麼高的時代給人們留下的印象，改變起來需要較長時間。好比格力電器說自己已經成為一家多元化發展的產業集團，但很多人仍然認為格力是一家空調企業，是一樣的。

說到美的空調與競爭對手的差距，2018年美的集團董事長方洪波說：“差距主要在口碑上”。等於佐證了我上面的說法。

一個人如果什麼都不想失去什麼都想得到，就容易變成一個四平八穩的人，經營企業也是這樣。

我舉一個美的推廣高階品牌COLMO的例子。日前，美的集團管理層在接受機構調研時透露，COLMO上市半年“銷售規模達到百萬級，收入貢獻不大”，這裡的“百萬級”是百萬元級還是百萬臺級？我估計是百萬元級而非百萬臺級，否則他不會再接一句“收入貢獻不大”。

作為一個超高階定位的產品，上市半年才銷售百萬元級，的確不大，甚至有令人羞愧。須知，COLMO對標的卡薩帝，2018年銷售收入就已超過100億元。當然，你可以說COLMO誕生尚晚，成長需要時間。

COLMO的問題在哪裡呢？明眼人一眼就能看出來，COLMO走的是純情懷路線，比如選擇在歐洲最高峰勃朗峰釋出品牌，願景定位於“以非凡科技締造極致生活體驗”，等等，但是不少人看過或體驗過產品之後，大多認為產品力不足以支撐這樣的品牌定位。

須知，世界上沒有任何一款高階產品是用情懷塑造出來的，用什麼塑造呢？當然是絕對領先的技術，美的目前的技術水準難以支撐這樣的品牌。

美的集團就是這樣一家企業，它既沒有明顯的短板，也沒有明顯的優勢，企業個性與其對手格力剛好相反。

2、白電產品不可能有大的突破空間

近年來，美的集團持續加大研發投入力度，給我留下深刻印象。我認為這是受到華為啟發的結果。正因如此，2018年美的集團將企業定位確定為科技集團。

目前，美的集團已形成“兩層四級”研發架構，在集團層面設中央研究院，開展顛覆性研究、前沿技術研究，及共性技術、未來技術研究；下面事業部層面負責個性化技術研究和產品開發。

依據美的集團表述，2018年研發投入100億元，2019年研發投入可能超過120億元，已成為中國家電行業研發投入最大的企業。

我認為，這和美的所處的行業有關。白電產品大多屬於功能性產品，比如，空調是用來調節氣溫的，冰箱是用來保鮮的，洗衣機是用來洗衣服的，只要能實現這個功能就可以了，產品工作原理層面很難發生重大創新，也沒必要。

因此，如果美的研發始終圍繞家電層面進行，永遠也不可能有重大突破。怎麼辦？必須在觀念上撕掉“我是一家家電企業”，將研發思維向全新的陌生領域延伸。

這對美的來說可能有點困難。目前，美的企業戰略表現出對短期利益渴望強烈，管理層“咬定青山不放鬆”的定力還是略顯不足。比如，2018年以來，美的用華凌打奧克斯，用布穀打小米、小熊，用COLMO打卡薩帝，凡此種種都給人留下患得患失、全線防禦的印象。

一個企業太在乎競爭對手，其實是這個企業戰略不自信的表現。

在這方面，美的不如海爾。我舉一個例子：不管外界如何評價，海爾多年來始終堅持在海外市場推廣自主品牌，須知，自主品牌戰略在前期是要付出很高代價的，沒有勇氣很難做到。

據海爾集團Quattroporte周雲傑透露：中國家電製造量大概佔全球40%以上，但中國品牌在海外市場擁有率不到2.9%，而這2.9%裡面約90%打的海爾的商標。

如果上述資料屬實，你可以想象到美的品牌在國際市場的地位是什麼樣子。

我再舉一個看似不相關的例子。在談到華為成功祕訣時，任正非最常說的一句話就是：華為堅持只對通訊領域一個“垛口”發起衝鋒。你看，不管當年網際網路“風口論”如何盛行，華為的發展戰略始終不為所動，任正非從來不說“變是唯一不變的真理”。

我此前曾撰文預測，當美的年研發投入達到30億美元時，它有可能實現重大技術突破，這個時間點最早有可能發生在2022年。現在我要做出補充說明：美的重大技術的突破點，肯定不在既有的家電產品上，在哪裡？在全新的產品品類上。

3、美的最大優勢是公司治理結構

這麼說來似乎美的集團沒有明顯優勢，錯，美的擁有明顯的公司治理結構優勢。

事實上，這也是大多數投資者看好美的的依據。

如果將方洪波領導的美的，與董明珠領導的格力進行對比，你會發現二者有一個顯著的不同：方洪波領導下的美的集團，大多數投資是有邏輯可循的，而董明珠領導的格力電器，投資決策往往東一榔頭西一斧子，沒什麼章法。

我舉一個例子，去年以來，不少投資者對庫卡業績表現不滿，事實上，美的收購庫卡基於一個基本判斷：中國勞動力成本越來越多，產品標準化要求越來越高，機器取代人是大勢所趨。這意味著，庫卡一定會有良好的發展前景。

反觀董明珠做手機的決策，明顯經不起推敲。

當然，美的還有一個格力不可能具備的優勢，那就是方洪波比董明珠年輕14歲，至少在未來10年之內，美的不用擔心領導人更迭可能帶來的潛在風險。

在中國，企業領導人更替最容易發生的變化，就是企業戰略發生斷層，從而將企業置於不確定性之中。

和董明珠高調張揚、乾綱獨斷的作風相比，方洪波留給外界的印象是低調內斂、儒雅謙和。一位美的集團高層曾對我講，在過去很長一段時間內，不管董明珠怎麼抨擊美的，方洪波都要求美的集團高層不得與其發生正面衝突，他的態度是：“唾面自乾”。不過，該高層也承認，美的是格力空調高定價的受益者。

領導人個人風格固然對企業形成影響，但對企業影響最大的還是制度的設計。

在美的，你很難想象方洪波決定做電視或手機會被董事會通過。

我經常想，一個人必須有畏懼心，一定要從內心認為自己並不是什麼事都能做。用孔子的話說“君子有三畏”——畏天命，畏大人，畏聖人之言，“小人不知天命而不畏也，狎大人，侮聖人之言。”有畏懼心，他會自覺約束自己的言行，“人定勝天”的思想最終帶來的都是大錯誤。

良好的制度設計，會對管理層帶有個人色彩的決策形成自動過濾，讓錯誤決策通過的機率很小，企業的風險亦隨之降低。

雖然現階段方洪波的經營智慧尚不可與任正非同日而語，但美的犯大錯誤的概率遠低於格力卻也是不爭的事實。