陳伊凡 /文

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走入瓶頸

2015年初，雅迪在連續6年的價格戰中疲於應付。“都想象著未來會掙錢，其實大家心裡都明白，打價格戰永遠沒有明天和未來。”董經貴說。

重新定位

諮詢過後，雅迪決定重新定位品牌，走高階路線。

最重要的事：穩定供應商

“每個配件都有戰略合作伙伴，緊密交流，設計研發，然後進行大批量的採購。”雅迪執行董事、財務總監石銳解釋了雅迪與供應商們的關係。

改造供應鏈

雅迪的方法很簡單，就是“找對標企業，學本田的國際化，學華為的運營管理。”

終端再造

過去，雅迪的店面相對陳舊，轉型之後，店面開始進行設計，裝修煥新，用王家中的話說就是，“從路邊地攤到Shopping Mall的感覺”。

新故事

“當下正處於最重要的轉折，而這可能會成為雅迪的拐點。”董經貴說。

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董經貴接受採訪的地方，位於深圳福田區的商會大廈。

距離深圳往南一千多公里的越南，將是雅迪下一個十年故事裡的重要角色之一。那裡是雅迪現在出口最大的市場，他們在越南的基地即將開張，並將越南的經驗輻射整個東南亞。

距深圳往北一千多公里的路程的無錫，則是上一個十年故事開始的地方，董經貴和妻子的創業就在這裡開始。

“2010年以前，我們還是摸著石頭過河，2010年之後開始構建閉環，到2015年落地第一個戰略。現在，我們確定了千億、多品牌、全球化、全域人群的戰略目標，接下來會通過事業部、合夥人制度等新機制去實現。”董經貴說。

這位軍人出身的創始人並不擅長戲劇化的表達，他的回答準確直接，像軍隊的軍令，不允許含糊，極少使用形容詞。

2014年左右，那場在下屬眼裡“很痛”的大轉折，被他簡短帶過，他用了“迷茫”形容。他幾次強調學習的重要性，正如雅迪在轉型期引入君智諮詢，製造生產學習豐田一樣。

他始終保持健身的習慣，快五十歲的他身上看不出一絲贅肉。他開玩笑說，不允許員工有“啤酒肚”。

雅迪副Quattroporte王家中和常務副Quattroporte周超，對這位軍人出身的企業領導者印象是，注重細節且不斷有目標感，他希望工廠的管理打造成一支軍隊，執行力強，衣著工整，工人們統一穿迷彩服，而工廠則是一個大家庭，雅迪的天津工廠是電動車行業裡唯一車間開著空調的廠房。

談起今年7月份港股的集體暴跌，雅迪股價意外遭到“錯殺”，董經貴言語裡帶著不甘，他認為“股價並不能反映雅迪真實的價值和業務前景”，而從行業發展狀況定位公司股票的價值，董經貴說，“雅迪的股價明顯是被低估的”。

走入瓶頸

在1999年就進入雅迪的“元老”王家中記憶裡，雅迪至今經歷了四次大的轉型。

2004年後，雅迪決定全面轉型進入電動車行業，在2005年時，慢慢將原來的摩托車產業關停。這一年，被視為中國電動車行業突飛猛進的時期。2004年頒佈的《道路交通安全法》，正式明確將電動單車納入非機動車管理範疇，此前一直以單車為主營的愛瑪，也選擇向電動車轉型。

2006年到2008年，雅迪建立了天津分公司，將電動車分成兩個方向，豪華型和簡易型。天津基地的建成，完善了雅迪從單一到多的產品線。

十多年後，王家中當時的策略，天津是單車產業的發展中心，因此北方主要生產電動單車，“北方的電動單車相當於承接了單車的群體，從單車轉化為電動單車，是升級消費。”北方建廠正是看到了這一點。

到了2009年，雅迪從終端店面開始往品牌方面佈局。正是在這一年，愛瑪電動車超過新日，成為行業第一。

2013年，電動兩輪車行業迎來井噴式增長，年產量達到3600多萬輛，行業競爭激烈。在那段時間，電動車行業還是以“價格戰”為主的混沌狀態，主打低端產品。

然而，由於生產成本相對較高，雅迪即使品質相對較高，但相比於友商更低的價格，優勢無法凸顯。

2015年初，雅迪在連續6年的價格戰中疲於應付。“都想象著未來會掙錢，其實大家心裡都明白，打價格戰永遠沒有明天和未來。”董經貴說。

當時的雅迪進入瓶頸期，用王家中的話說就是，“基地也沒少建，產品開發也做得不錯，但為什麼一隻無法做到第一，永遠做第二名。”而“投資沒有方向，是最可怕的。”

再加上，2014年，雅迪正在籌備港股上市，需要砍掉原有的三輪車、四輪車的專案，而電動兩輪車遲遲做不到第一，“迷茫”自此誕生。雅迪需要一個“既有外部思維”，又有“方法論”的第三方。

重新定位

正是在這個時點，雅迪引入外部諮詢。

“有內部思維的沒有外部思維，有外部思維的沒有方法。”到底是要一味地和對手在產品或其它領域競爭，還是沿著原來的品牌進行定位，抑或是重新定位品牌。董經貴和高管們並沒有思路。

“沒碰到老師之前，有想法沒方法。”董經貴說，“諮詢公司是基於消費者需求來牽動內部運營，基於消費者的感知打造品牌，針對這個品牌需要什麼樣的產品，需要什麼樣的研發，它是根據消費者對雅迪的需求開展工作。”

君智提出，儘管競品跟進車型很快，但其慣常手法是砸價，依靠價格優勢奪取市場。加上競品是做單車出身，簡易款電動車是它的強項。相比之下，雅迪因為是做摩托車出身，加上供應商也是選用摩托車的配套體系，在設計和生產豪華電動車上有優勢。

諮詢過後，雅迪決定重新定位品牌，走高階路線。

在君智的建議中，雅迪在產品方面需要做出戰略取捨，放棄三輪車及特種車業務，聚焦電動兩輪車的中高階車型，同時提前佈局高階智慧產品、拓展全新消費人群；店面運營方面，對終端門店物料及形象進行全面升級，行業首家匯入五星級服務標準，提升消費者的購買及售後服務體驗。

線下推廣上，摒棄“降價、買贈、換購”，匯入模特展示、城市快閃、大學生騎行、試駕體驗等高階品牌推廣活動。

傳播方面，將“雅迪出口美國、德國等66個國家”作為品牌信任狀，聘請李敏鎬出任品牌形象大使，完美演繹雅迪新的高階國際化品牌氣質。廣告聚焦央視、湖南衛視等主流頻道高頻次投放。

這也由此迎來了王家中回憶裡“最痛苦”的轉型。

最重要的事：穩定供應商

企業轉型，最難的就是上下一致。

曾經，世界管理大師拉姆·查蘭總結企業轉型問題時說，“說服高管團隊和員工理解和執行領導者的戰略，往往是企業變革中最難的，一是對過去的路徑依賴使得企業的高管團隊和員工的行為難以走出原有的邏輯，二是自己的團隊不理解，不少老牌巨頭在這個過程中倒下。”

董經貴需要做的最重要的事，便是上下一心。

“‘我認定這條路了，你們要認為搞不定，咱們就不搞了，寧肯關了。因為我們以前的方式是走不通的，搞不定的。’”王家中還記得當時董經貴對高管們說過的話。

看到董事長對轉型的堅決，高管們逐漸接受這樣的轉變。

儘管王家中抑或是周超都表示，這樣的思想轉變時間並不長，但依舊有一些老的品牌人員不理解，直到幾次會議之後，大家逐漸意識到，沒有其它路可以走時，上下達成一致。

涉及整體生產、產品、品牌、宣傳和售後服務的轉型緊鑼密鼓地展開。

放棄三輪車及特種車業務，聚焦在高階車型。

“過去，雅迪是和全行業競爭，突然定位更高階的電動車之後，還要放棄一部分低端客戶。”這意味著原來佔據營業額很大比重的部分業務需要放棄，而2014年，雅迪的年產量已經達到了270萬臺。

原來的部分供應商，也需要重新調整生產，雅迪的內部上下在彼時都面臨壓力。那時電動兩輪車行業的其他巨頭還在不斷做“888”、“999”的低價促銷的廣告和打折。

起初，一些製造方面的高管和一些品牌方面的同事並不理解。

由於產品聚焦高階，原有的一部分供應商的生產裝置無法滿足高階產品的零部件需求。當時的市場主要需求是1800元到2500元的電動兩輪車消費，供應商們判斷，高階產品的需求不會那麼高。

“同樣給雅迪供貨，你現在給雅迪供貨就需要更換很多的裝置。”王家中說。

在聚焦高階產品之後，需要採用摩托車的零部件生產體系，有一部分供應商已經無法滿足，“例如一些減震器、急剎等零部件，過去用的是電動車的體系，調整過後，過去的裝置需要全部更換成摩托車零部件生產裝置。”

一些供應商擔心量受到影響，以及生產跟不上。

雅迪採取的方法是，先借錢幫供應商購買裝置，主動增加了零部件的成本，一些確實生產裝置跟不上，或是想法不同的供應商，逐漸放棄，重新選擇符合要求的供應商。

就這樣前後大約三四個月的時間，供應商方面基本穩定。“我們轉到高階產品後，事實證明量並沒有減少，說明消費者對我們的高階產品還是認可的。”王家中說。

“每個配件都有戰略合作伙伴，緊密交流，設計研發，然後進行大批量的採購。”雅迪執行董事、財務總監石銳解釋了雅迪與供應商們的關係。

改造供應鏈

董經貴曾在接受格隆匯採訪時說，企業最難的就是做全面，企業要做大做強，必須形成一個良性閉環，這個閉環裡，每一項都不能是你的短板。而雅迪的方法很簡單，就是“找對標企業，學本田的國際化，學華為的運營管理。”

而讓曾經在生產製造一線的石銳、王家中和周超印象頗深的，還有豐田的精益生產模式，後來，雅迪將這種在汽車上精益生產的方式運用到電動兩輪車上。

石銳說，雅迪上市之前，組織公司中高管到豐田公司參觀學習。王家中就到豐田前後進修了四次。他還記得他看到豐田的一個車間，從A地搬運一個物料到B地，過去是用拉車，或工具運送，而在那個車間，有五六種搬運方式，懸鏈式、空中模式、AGV模式、彈射式等等。給了王家中極大的震撼。

第二個震撼是，他看到豐田車間的裝置，很大部分都是二三十年前的裝置，通過工人動手改造，讓這些裝置生產的產品達到領先水平。

此外，利用最大化，每一項物品都要進行回收再利用。王家中看完後便意識到，這將是製造業未來走的路子。

另一個讓他記憶猶新的，是整個豐田車間的操作工效率很高。過去工廠的裝置大多是一排排擺放，豐田則是把五臺機器人根據人的運動半徑，擺成弧形，一個人可以操作五臺機器，提高了人的勞動效率。

從日本回來後，王家中對董經貴說，“高管們都必須去，我跟你們說的感覺和親自去一定不一樣。”於是，雅迪和生產有關的高管基本全到豐田學習進修。

周超還記得，回來之後，雅迪吸收豐田精益生產的經驗改造生產線和員工，效率得到了提高，也降低了成本。

過去，中國的電動車行業中，生產產能一條產線大概在一天400臺左右，需要50-60個工人。改造之後，八小時之內可以做到800臺，效率比過去翻了一倍。

過去的生產是生產一千臺，就把一千臺的物料都搬運到生產現場，現在則是進行投料，一百臺就投一百套，投料減少；過去是這個月生產多少，把供應商的物料也堆到倉庫，改造後進行按節拍生產線投料，例如供應商原來一次性送一千臺的套件，改造後則是分節拍送；過去是整個電動車行業用什麼裝置，就用什麼，改造後根據生產工藝的現場決定用什麼樣的裝置，對什麼樣的裝置進行改造。

“從生產品質到員工規範，再到數字化管理、基礎庫存，核心戰略方面的員工都去豐田學習，提升供應鏈的能力。”董經貴說，“供應鏈提升才能製造盈利，製造工藝能力、成本的管控能力。”

終端再造

回到轉型的起點之時，“新老觀念的牴觸比較大。”王家中說，“不光是我們這邊的員工，包括經銷商，他們原來每個店能賣十輛車，突然砍掉低端車，一律高價位，一個店只賣兩三輛。”

渠道的改造也在這個背景下展開。

過去，雅迪的店面相對陳舊，轉型之後，店面開始進行設計，裝修煥新，用王家中的話說就是，“從路邊地攤到Shopping Mall的感覺”。

在活動上，相比於彼時其他電動車品牌的打折促銷，雅迪調整為巡遊、試駕、大學生試騎，大型廣場的試駕活動，讓客戶去對比不同雅迪電動車產品相較於其他同行競爭者的不同。從過去做單一的活動，到去高階場合、大型商超進行體驗；把過去的打折促銷，變成體驗式活動，如果試駕完後發現不好，三天後退貨。

售後服務上，進行7*24小時的免費服務。產品上，雅迪調整了原有的質保標準。在激勵機制方面，增加了終端導購員和營業員的提成。

成功是最好的證明。

2015年，在電動車行業銷量整體下滑，大量二三線品牌倒下後，雅迪自主研發了鑽石、X戰警等高階車型，義大利天才設計師喬凡諾尼、美國lighting、德國汽車級油漆巴斯夫合作，銷量保持上升。

2015年下半年，電動車行業銷量整體下滑20%的時候，雅迪全年銷量同比增長近20%，雅迪中高階車型的銷量同比增幅80%。

2017年，裕鑫、晟霸、金帥等電動車品牌紛紛倒閉，雅迪整體銷售收入增長了17.8%，銷量在420萬臺左右，第二名的愛瑪約為310萬輛。

今年，雅迪釋出了新的智慧鋰電電動車新品雅迪G5，邀請《速度與激情》主演範迪塞爾作為全球品牌形象大使。

新故事

2019年，不論是電動兩輪車行業，還是中國的消費市場，都在發生前所未有的變化。

2019年來自4月15日的新國標，這一規定被視為對電動兩輪車行業的重新洗牌。

“2021至2025年之前，兩輪電動車每年會有6000萬臺銷量，其中4000萬輛要換乘‘新國標’，2000萬輛舊車更新，市場增大，行業正在集中。”，董經貴看到了新的希望，“電動兩輪車市場將轉變為技術驅動產品創新，規範行業從而促進品牌升級。新國標實施以後，電動兩輪車市場將重新洗牌，企業數量從早期的1000多家下降到現在的100來家，前五家大型廠家市佔率達四成以上，許多小廠家也許將難以為繼。”

儘管上半年業績有所回落，董經貴曾在接受採訪時解釋，在‘新國標’正式實施以前，市場是極度恐慌的，經銷商也怕手上壓貨，所以雅迪從2018年就刻意減產，2018年下半年，公司和經銷商的庫存都已經非常少了。

但很多競爭對手沒有提早做籌劃，到了市場不景氣的時候，不得不加快週轉，拼命向經銷商壓貨，那即使捱到市場好轉，渠道也很難恢復元氣了。

從4月15日之後的三個多月，董經貴說，雅迪一直是供不應求，工廠正在加緊出貨。

第二個拐點，來自於研發費用的持續投入。

根據雅迪2019年中報顯示，報告期內公司研發費用約為1.23億元，同比增長13.9%，相比之下，位居目前國內電動車行業研發投入的第一位。

電動兩輪車的電池相當於汽車的汽油，董經貴說，2019年將拿出總銷售額的3%作為研發投入，並會在臺灣、上海、深圳引進專業技術人才，也會和海外知名企業開展合資或併購合作。

目前，雅迪研發的業內首款石墨烯電池已上市，解決使用者充電時間過長、電池壽命短的痛點。中置電機車型將在下個月量產，這將比輪轂電機騎乘更舒適、散熱更快，加速度、剎車還有爬坡都會更敏捷。

在應對消費世界的變化時，隨著消費的下沉，王家中說，過去幾年雖然雅迪做到了第一名，但也丟失了一部分市場，例如農村市場，因此未來雅迪會往下做價效比更高的品牌，往上發展智慧化的更高階品牌，技術上從上游突破，例如石墨烯電池。

在渠道上，則鋪設線上的銷售渠道，通過電商平臺給線下引流。產品上，石銳說，根據消費者的習慣，雅迪的品類也將更多元化，做滑板、代駕車、快遞車、平衡車、卡丁車等。

今年，雅迪將建立其在德國漢堡的歐洲辦事處，開展自己的網路，把當地經銷商的資料和資料集中起來。“以前我們是被動的，來一個訂單就給貨，現在則是主動出擊。”而王家中說，雅迪現在的電動滑板，主要也是針對歐洲的市場。

東南亞市場則將是雅迪未來發展的重點。雅迪在越南的基地即將建成，董經貴和雅迪高管們看中的是東南亞類似於中國的電動車行業發展路徑，其摩托車市場龐大，將來電動單車將替代摩托車，成為主要出行工具，這對於東南亞市場來說是剛性需求。

“當下正處於最重要的轉折，而這可能會成為雅迪的拐點。”董經貴說。