作者 | 悠悠

「正文」

如果以改革開放為起點的話，零售業的發展已有整整40年了，但直到2016年，它才被賦予新的定義——“新零售”。

區別於傳統零售，新的零售方式到底“新”在哪裡？簡單來說有四點：品類更多、速度更快、產品品質更好、價格更划算。

這些特點在現實生活中又是如何體現的呢？

打個比方，你要是想吃水果、喝奶茶、買蔬菜甚至是採購家居產品了，就可以在線上的團購群、商鋪小程式、生鮮軟體上一鍵下單，1小時以內，你需要的東西就會經外賣小哥或者商家自派店員之手，統統送上門來。

之所以能實現這一系列的精準動作，有賴於網際網路的迅速發展，以及物流能力和大資料技術的提升。

自新零售賽道正式開啟以後，除了有像阿里、京東、蘇寧這樣的超大平臺領跑以外，更多的線下零售門店、生鮮店也自主加入到打通線上線下渠道服務的佇列中來。

今年，新零售的熱浪仍在席捲著整個零售市場，不過從目前的發展狀況來看，有這樣一個分支似乎比其他品類跑得更快，它就是——生鮮行業。

藉著新零售的東風，擁有萬億商機的生鮮電商通過發揮自身優勢，尋求到了一條不同的發展路徑。部分起步於線下的連鎖水果便利店，通過改革與創新的方式，追上了時代的步伐，進而構建起線上線下一體化的新零售社群店，百果園就在其中。

經過線下10年、線上3年的埋頭趕路，百果園終於從2002年的一家門店發展至今天分佈在全國70多個城市近4000多家線下門店的體量。

想要人前顯貴，必先人後受罪，對人如此，對企業亦然。

其實，在死磕零售果業的十八年間，百果園曾一度陷入困境，甚至被知名經濟學教授質疑其商業模式。險些死在半路，功虧一簣的百果園究竟遭遇了什麼？這還得從2002年第一家百果園線下門店的建立開始說起。

01：百果園的“生死劫”：沉潛果業7年，卻虧了兩個億

21世紀初期，沃爾瑪、家樂福等外資超市品牌開始侵入中國市場。彼時，整個零售市場被各種超市品牌、批發市場所佔據，唯獨沒有專門的水果連鎖店，市場的空缺吸引了一些敏銳的創業者。

2001年，33歲的農村小夥兒餘惠勇拿著自己用400元在深圳水果批發市場打拼賺到的第一桶金，創辦了深圳百果園實業發展有限公司 ，次年又開出了第一家水果專賣店，店名就叫“百果園”。

▲ 餘惠勇年輕時的照片 圖源：CCTV7《致富經》

在當時，餘惠勇的經營理念很簡單：種類齊全、價格划算、服務優質。看似簡單粗暴，但直擊要點，在開業後的第一天就出現了大排長龍的局面，算是為百果園打響了第一炮。

此後的幾年，百果園又以新穎的加盟店模式攻城略地。

2007年，歷經7年奮戰，百果園線下門店終於突破100家，期間還成立了果品供應鏈管理公司，不僅負責水果的統一採購，還能直接參與到水果的生產環節。看似一片好光景，但年底算賬，卻讓眾人大跌眼鏡，原來擴張的背後，沒回本兒不說，還倒折騰出去2個億！

餘惠勇不解，請教經濟學家，對方直言這種連鎖加盟模式肯定行不通，但他不打算就此放棄，並暗下決心：

“這輩子就做這一件事了，一心一意做水果!”

返回公司以後，細心的餘惠勇發現，之所以入不敷出主要是因為水果生鮮商品高度的不標準和做連鎖企業間的標準有很大的矛盾，想要解決這兩個矛盾，就必須從商品的運輸與鮮度層面做調整，為此他幹了兩件大事：

一方面，回收所有的加盟店，對果品的倉儲、運輸制定新的標準；

另一方面，對基地供應的所有水果，都進行鮮度、糖酸度、細嫩度、爽脆度、香味、安全性的“四度一味一安全”的標準體系考核。

一套精細操作，終於讓百果園化險為夷，重回盈利正軌。

不過水果貿易的歷史已有上千年了，即使這個行業無法被飲品、藥品所替代，但沒有哪家水果店存在“一招鮮，吃遍天”的說法。因此，在歷經這場“劫難”以後，百果園與時俱進，持續整改，終於在2017年實現了84億元的銷售數額，成為行業獨角獸，而這一切，其實都離不開餘惠勇的智慧與其獨特的經營手法。

▲百果園發展時間線 圖源：混沌大學

02：百果園“利他”式的經營法則

“利他”顧名思義，就是給予他人方便和利益。

在商圈，許多成功大佬都有利他精神，比如李嘉誠就曾告誡兩個兒子一個道理：

做生意，拿七分合理，八分也成，但是我拿六分；

餘惠勇也不例外，想把這種“利他”精神融入到生意中去，進而形成對加盟商的讓利與對消費者的負責，那百果園具體是如何將“利他精神”落地經營呢？

“不好吃三無退貨”策略

2009年，餘惠勇在業內率先提出了一個售後型的服務承諾，即“不好吃三無退貨”。

簡單來說就是如果你在百果園買到什麼水果，覺得口感或品質不夠好，就可以無小票、無實物、無理由的進行信任退貨。

在今天，你也許會說“包售後”是每家品牌水果店應該做的，但放在當時，這種獨特的退貨政策無疑是對水果行業的巨大挑戰。

不說物流能力與保鮮技術尚未成熟，使得水果鮮度參差不齊，且上游水果的標準化很難規範，所以在百果園執行這一政策後，年賠付金額已從最初的幾百萬上升至今年可能接近2個億的直接損失。

好在傻瓜般的堅持，終於換回了消費者的信任。

2012-2017年，百果園會員量激增，從1300萬上升至2800萬，翻了一倍，大大提高了百果園的客單價，也倒逼百果園在渠道上，更努力的保證水果的鮮度與品質。

▲圖源：百果園 官網

給加盟商讓利，助力地方經濟

“利他”不僅是指消費者，還指加盟商與農戶。

一家企業就像一顆大樹，上游是根，它是農戶、是區域生產基地、是供應商；

樹幹是品牌；

樹葉是加盟商與合作伙伴，只有三方互相信任、扶持與配合，才能茁壯成長，產出好的“果實”給消費者。

為了扶持優質供應商與地方農戶，百果園一線員工在陝西、海南、泰國等地消耗5年、8年甚至更久的時間研究諸如：椰子、李子、獼猴桃等水果單品，在種植層面不僅帶動了當地經濟的發展，還為產業園附近的生態改良甚至海南區域的脫貧攻堅，貢獻了綿薄之力。

在對加盟商的管理上，百果園則是以近乎成本價的價格提供商品，讓“利益共同體”的概念能夠真正落實到每家店鋪。

抓細節：選址、採購、建會員體系與陳列商品

今天，更多人開始注重消費時能否買到產品以外的其他服務，所以如何提升消費者的體驗感，是當代新零售業必須克服的一大難題。百果園總結了一套辦法，概括起來就是三個字：抓細節。

在百果園的線下門店，單店投入的成本非常高，這主要是為抓以下幾點細節：

1、 選址：百果園門店選址多分佈在具有消費能力或消費流量的區域，主要是在中高階居民區與富士康這種大型工廠附近，前者租金高，消費頻次低，筆單價高；後者租金不高，筆單價低，消費頻次高。

2、 採購：企業有一個由300人組成的採購專家團隊，以此確保購買的水果足夠新鮮，品類足夠齊全。

3、 會員體系：2015年，百果園與一米鮮進行了戰略合併，接收了一米鮮的員工、資產、技術，年輕務實的85後焦嶽也加入其中成為百果園的副Quattroporte，主導線上線下一體化戰略，開創了果業智慧零售，並圍繞門店建立了8000多個社群，獲取到400萬左右的果粉，在線上為其推銷新品、介紹果品知識以及處理售後問題。

▲焦嶽 百果園副Quattroporte 圖源：騰訊視訊 截圖

4、 陳列：波浪形貨架雖然造價成本高過直線型貨架，但符合百果園所倡導的田園風格，可以說不論是貨架這種大事，還是放真花、假花、水果陳列、LED柔燈設計（一般調成下午2點的暖光，光照有種豐收的感覺）這類小事，百果園幾乎無一不挑剔，仔細。

▲圖源：百果園 官網

03：生鮮市場大亂鬥，百果園如何應對

“利他”法則，讓百果園持續經營的希望面逐漸增大，突破百億營收以後百果園對手雖然少了些，但需要顧及的問題，卻一個都沒消失。

今年4月16日，餘惠勇宣佈進軍生鮮領域，釋出百果園集團獨立生鮮平臺“百果心享”，並提出在2019年將開發50款生鮮食材商品，銷售額突破1億元的目標。

▲圖源：愛奇藝 截圖

雖說蔬果不分家，但此時跨越到生鮮市場，百果園需要面對的就不只是水果圈子裡其他幾個“園”這麼簡單了。正如上文所提，在今天的生鮮市場上，除了有像網友熟知的盒馬鮮生、每日優鮮和京東7FRESH外，還產生了美團買菜、叮咚買菜以及蘇寧菜場等不少新物種。

即使從市場空白期闖出來的百果園在餘惠勇的帶領下，找到了線下門店的經營訣竅，而從O2O混戰中全身而退的焦嶽，加入百果園後也在為其生鮮市場的佈局貢獻力量，但在這些資金實力強大的生鮮品牌面前，若想在區域內爭奪更高的滲透率，那必將是一場殘酷的資本較量。

好在百果園不是孤軍奮戰，2018年1月，百果園獲得由中金智德、基石資本、深創投等機構的15億元投資，用於夯實果業基礎，同時開展AI+導購的新零售營業模式，提升企業在生鮮市場的競爭實力，給百果園增添更多的試錯成本。

總而言之，在風起雲湧的生鮮市場上，百果園想要做大做強做長久，先前的“利他”經營法則仍有立足之地。但在今後，如何在穩步擴張的同時不失了步調，將是百果園需要重視的問題。

作者簡介：悠悠，資深商業財經觀察員，提供深度新銳的商界觀點，關注行業投資機遇，評析經典案例與人物，為創業者服務。轉載請聯絡原作者授權！

參考資料：