員工的價值來自哪裡

其實我們每個員工的競爭力，是在人才市場上博弈獲得的，和你所學專業、學歷、工作經驗，甚至於公司企業文化符合度來體現的。如果每個人都能夠拿到股權激勵，那麼個人的競爭力如何體現出來呢？

在全員持股的公司裡，員工通常是把股權當作一種福利，並沒有因此增加工作積極性，反而有些公司員工認為，這個所謂的“全員持股”是公司忽悠他們的一種手段，為了繫結他們。比如樂視當年就讓所有員工持股，當股價暴跌之後，員工手裡的股份一文不值。

其實員工真正需要的是被認可，被尊重，以及自我實現，比如獎金和自己的績效掛鉤，讓自己的勞動成果能夠體現到績效裡面。那種普惠式的全員持股，或者只要呆夠時間都能夠拿到的股份，對於那些積極工作的員工來說，是一種負向激勵，反而會讓那些老員工躺在功勞簿上，失去動力。

華為在1990年就開始提出員工持股，當時給員工參股的價格是每股1元錢，以稅後利潤的15%進行股權分工。從現在眼光看，這其實是一種內部融資，增加現金流的同時，也可以繫結創業團隊。

到了2000年，華為經歷了一次經濟寒冬，員工的股權被調整為虛擬股權，在原來分紅的基礎上，把公司淨資產增值部分也拿出來給員工分享，但是員工沒有投票權，相當於買了華為的投資基金，但是這份基金不能轉讓也不能出售。

這種分紅模式只適合業績增長比較快的公司，如果業績增長能夠跑贏市場上那些的理財產品的利率，那麼員工肯定願意買的，尤其我們國家對銀行利率管控嚴格，市場融資成本高，這種模式是完全行得通的。

到了2008年，全球金融危機爆發，華為開始大規模配股，根據不同級別員工設定配股的上限，目的給更多的新員工留下持股空間，如果想調整自己的配股上限，那就必須要成為奮鬥者。華為也出臺了相關政策識別奮鬥者，並且簽訂“奮鬥者協議”才能獲得股份。

到了2013年，華為又制定了TUP（Time Unit Plan）計劃，員工只能在5年內享受分紅權，5年之後全部歸零，按照條件重新配股，這就解決了老員工躺在功勞簿上睡大覺的問題。

很多有情懷的員工，希望老闆能夠把公司的股權大部分都分給員工，覺得這樣的老闆才夠有胸懷，這其實是非常難得，看上去很大方的華為，其最初的目的也只是為了融資。後來無論是虛擬股權還是TUP都是激勵員工的一種方式，不是真正意義上的全員持股。

很多員工還想自己公司能夠搞裂變式創業，這些創業員工能夠獲得高比例原始股份，這種裂變式創業真的靠譜嗎？

人們最常舉的例子就是騰訊搞的裂變式創業，成功孵化了微信，還有阿里在內部成功孵化釘釘等。但是我們看一個反面案例，海爾在2005年開始提出“人人都是CEO”的口號，高峰的時候，8萬多名員工分佈到兩千多個自主經營體，後來也叫小微體裡面，它的做法甚至被哈佛商學院寫進了案例庫，很多管理學者都盛讚海爾的創舉。

但是現在沒有人再提海爾的裂變式創業了，一個很明顯的事實就是，海爾在市值以及營收上，都被自己的老對手格力以及美的給超越了。老闆希望內部創業，希望一線團隊能夠實現自驅動，而不是用KPI強壓，但是很多自驅動的一線團隊需要內部資源，可是他們依然獲得不了炮火的支援。因為這些資源匹配是從上至下統一分配的，公司只會在戰略機會點上投入兵力，在非戰略點，只能消耗自身的力量。

拿華為成功孵化的港灣網路為例，做的業務和華為幾乎是一樣的，最後成為華為的競爭對手，最後華為不得不用17億元的代價收購他們。內部孵化的這些公司，他們擁有的資源，以及技術優勢都是來自原母公司，很容易做和母公司相同的業務。而騰訊之所以讓張小龍孵化微信，而是為了留住張小龍，這些核心員工，你不給他們空間，他們有可能隨時離開。

而且像海爾這樣，把一支正規軍打散成為一支游擊隊，真的好嗎？老闆每天在想，如果哪天有個專案跑出來，就可以讓整個公司找到方向了。這其實反映了高層戰略惰性，像這一類方向決策性問題，怎麼能交給員工呢？

那麼為什麼像西貝莜麵村、喜家德餃子館、王品牛排他們為什麼能夠實現裂變式創業呢？首先這個行業創新難度不大，可複製比較強，西貝莜麵村只要店長選的合適，完全可以把現在這個店的成功模式複製過去。

而像華為，只有把有限的資源集中在一點，在配置強度上大大超過競爭對手，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量；再比如萬科，在那樣一個資金量大、利潤率高的行業裡，內部創業如果和萬科主航道的地產業務相關，勢必會造成利益的絞纏，帶來管理上的風險，而如果鼓勵非主航道產品創業，那麼主航道上的優秀人才很可能軍心渙散。

那些當下時髦的詞彙並不適合所有的公司，很多公司的成長沒有標準答案，也不適合所有的公司去模仿，作為員工也是一樣，看清楚自己的航道，不可擅自模仿。