1964年，麥德龍在德國杜塞爾多夫創立，憑藉出色的管理模式和供應鏈，一舉成為全球自助式批發零售的引導者，是德國第一大、歐洲第二大老牌零售企業。

30年後，麥德龍開始進軍中國市場。以大型倉儲式、會員制、連鎖經營的百貨超市亮相上海，瞄準機構性質的中小批發“有限顧客”。

僅僅落地中國2個月，麥德龍就達到了1.2億元的銷售額。

在當時，麥德龍因為物美價廉，大受中國消費者歡迎。如果誰手頭擁有一張麥德龍會員卡，這張卡都會變得很搶手，常常會有人借卡去掃貨，一個訂單的平均消費額達到千元。

在中國經營了24年後，麥德龍中國卻選擇了賣身。

10月11日晚，麥德龍集團和物美科技集團聯合宣佈，雙方已達成最終協議，並將成立合資公司。

此次交易對麥德龍中國的企業總價值估值為19億歐元，預計麥德龍集團將獲得超過10億歐元的淨收入。

根據該協議，物美集團將在合資公司成立初期持有70%的股份，麥德龍集團將持有20%股份，剩餘10%的股份目前由麥德龍中國合資公司中的小股東持有。

交易雙方預計最遲在2020年第二季度完成交割。

“經過仔細評估後，我們選擇與物美集團和多點建立合作伙伴關係，這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊重的合作伙伴，他們和麥德龍秉持相同的價值觀，可以帶來大量的資源和專長，並承諾在麥德龍中國以往的成績和足跡基礎上謀求發展。”

麥德龍集團執行長奧拉夫·科赫(Olaf Koch)如是迴應出售中國業務。

物美創始人張文中則如是總結收購麥德龍的原因。

“第一，物美集團要學習歐洲企業嚴格的品質把控標準；第二，中國的零售企業規模需要擴大；第三，在數字化時代，零售企業的重新組合具有重大意義。”

麥德龍在中國做的那些努力

零售資本論分析師通過研究過往財報發現，1998年，進入中國的第3個年頭，麥德龍就實現了20億元的銷售業績；2001年，達到了50億元；2005年達到75.46億元；2006年93.67億元。

最頂峰時期出現在2012年，達到了179億元人民幣，同比增長29.7%，創下了增長奇蹟。

麥德龍與其他的大型零售商超不同，其主營業務以to B為主，麥德龍初入中國，主要就是隻針對單位和批發商，後期在倉儲式會員制超市上持續深耕。

“麥德龍to B業務佔比非常高，正是這一業務為我們在中國市場起到了決定性的穩定作用。”

麥德龍中國執行長康德（Claude Sarrailh）曾公開表示。

但主攻B端市場，放棄C端市場，這也意味著，麥德龍錯失了最近十年來中國網際網路高速發展下消費的人口紅利。

2012年頂峰過後，麥德龍便如星隕落。

2013年，麥德龍進入中國市場的第20年，對麥德龍來說是個重要節點。這一年，首次銷售增幅出現負增長，業績開始急轉而下。2015-2016年，連續兩年的銷售增幅跌掉了1%。

2010年前後，一股電商潮在中國各大城市風起雲湧，中國的消費者們紛紛嘗試網路購物的便捷和實惠。

阿里和京東在2014年成功上市，5年後，一個市值高達4千億美元，一個接近500億美元。另外新近電商新貴拼多多在上市不到兩年，市值同樣逼近500億美元，中國電商市場成為全球最具創新活力和規模最大的市場。

可直到2015年，零售資本論分析師發現麥德龍才開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應鏈、跨境電商和大資料方面展開合作。

至於為何進軍天貓，麥德龍相關負責人是這樣表述的：

“2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動中的出色表現，堅定了我們進入天貓國際平臺決心。”

“看到友商”這四個字顯示出麥德龍在中國市場的謹慎穩健風格，也暴露出其亦步亦趨的跟隨戰略，這種戰略在中國這樣的新興市場中難免落於人後。

於是在業績不斷下滑的焦慮中，麥德龍中國開始“敢為人先”，進行風口上的創新嘗試。

2016年，麥德龍在大本營上海試水連鎖便利店，起名“合麥家”，面積約100平米，商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業態，主要佈局在寫字樓、居住區、地鐵站等人流密集區。

麥德龍曾經一度把便利店作為最後一公里業務的重要戰略進行佈局，但殘酷的虧損現實，讓這次便利店試水僅僅持續了一年就全部夭折。

合麥家雖然看起來處於中國便利店的風口浪尖，可實際上，日本的711和羅森在中國深耕便利店多年，擁有著廣泛的品牌基礎和消費者，尚且有多家虧損的店鋪。

合麥家只是一個市場的新人，並且跨界而來，經營難度和管理難度可想而知。

加上中國本土便利店藉助線上營銷和運營及新技術的優勢，通過資本的支援奮起發展，沒有過多創新優勢和品牌度的合麥家自然壓力重重。

2018年，麥德龍中國開始向盒馬鮮生等中國本土的新零售企業學習，也切入到C端零售領域中，同樣是在上海，一家2500平米的“麥德龍優品彙”商超試水C端市場，並首次使用了電子價籤。

但這也不過是追逐新潮的一次嘗試，最終也沒能開啟扭轉公司業績下滑局面的新通道。

隨著電商、微商、會員制零售等多種消費渠道在中國的興起，以及中國市場的不斷開放，德國的同行“阿爾迪”超市和全球最大的會員制零售商COSTCO超市相繼在2019年殺入中國開設店鋪，零售行業分食者越來越多，麥德龍想撐起新的業務，卻四處碰壁，一年更比一年難。

2018年中國社會消費品零售總額達到380987億元，比上年增長9.0%，到2019年消費佔GDP比重連續8年上升，中國的消費市場仍在逐年擴大，但外資超市在中國的經營狀況不佳卻成為常態。

除了麥德龍中國賣身物美之外，法國家樂福、英國樂購、南韓樂天瑪特、南韓易買得等外資零售企業或直接關店退出中國或整體出售，還有的則紛紛尋找本土合作伙伴。

如沃爾瑪與京東合作，樂購被華潤入股，歐尚的中國業務也在2018年底被其合作伙伴大潤發全面接管。

外資商超的成功源於他的早期經驗和資本優勢，以及中國零售業政策的不完全開放；它的失敗是因為當國內“學生們”學成出師後，對零售市場大幅革新，外資商超卻止步不前失去先機。

喪失經驗優勢的國際零售商巨頭們，又受到網際網路電商和前置倉模式的雙面夾擊，從神壇跌入泥潭的不可思議就變得順理成章了。

麥德龍中國的價值和未來

對於未來的發展格局，重慶零售商協會祕書長劉爭鳴表示：

“從體量、資金實力、技術、運營等各個方面來看，物美與麥德龍的合作，暫時不能改變現有的格局。

首先，阿里、京東、蘇寧在網際網路領域的優勢毋庸置疑；其次，大潤發、家樂福、沃爾瑪、永輝、萬達百貨等都已經分別與網際網路巨頭達成了合作，它們的整體規模和影響力遠遠超過麥德龍。”

10月18日，物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中向麥德龍中國發出一份內部信。

在內部信中，張文中提到，新的股權關係，將緊密連線麥德龍與物美，在多點強大的技術開發和實施能力支援下，加速數字化程序，提升麥德龍中國的運營效率和線上線下一體化的顧客體驗。

此外值得一提的是，與其他外資零售企業租門店使用的情況不同，麥德龍在中國有一定的地產資源優勢，且其所購一些賣場用地很多集中在北京上海等一二線城市。

面對每年都在以5％-8％的速度上漲的商業地產租金，麥德龍現在的這些物業已經成為稀缺資產，也經歷了明顯的資產增值。

此外，在物美此次收購中，一直被認為是物美“孵化品”的多點Dmall，存在感十足。

物美創始人張文中也是多點Dmall的創立人，多點Dmall存在的意義，是為商超門店提供數字化的解決方案。

例如通過和多點的合作，物美將自己的會員轉換成了電子會員，數字化的加持下，目前物美的會員制有著五個使用場景：O2O兩小時配送到家、全球精選(次日達)、店內自由購、店內電子會員支付、多點秒付。

商務部研究院流通與消費研究所副主任關利欣表示，麥德龍作為跨國公司具有全球供應鏈，以強大的採購能力、低成本的運作為客戶提供高質低價的商品，其中不乏符合當前中國居民消費升級需求的高品質進口商品，這也是目前本土零售企業的短板。

“麥德龍之前以批發為主的經營模式，積累了大量中小型零售商、酒店、餐飲業、企事業單位、政府和團體等專業客戶資源，這些會員資訊也成為本土線上線下企業爭奪的重要資源；

另外，中國城市化程序推進，使麥德龍早期購置的城郊地產成為稀缺資源，也成為各類企業的關注點。”

顯然，物美希望拿下麥德龍後，用多點Dmall改造其數字化門店和C端會員，用一個APP，打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。

物美創始人張文中曾說過：

“大賣場的自我革命，就是擁抱網際網路，你得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。”