今年來，繼家樂福中國易主蘇寧後，又有一家外資零售巨頭“賣身”中國本土企業。

最近，德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團麥德龍宣佈以19億歐元，約合149億人民幣估值將其中國業務賣給本土零售企業物美集團。交易完成後，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有70%股份，麥德龍保留持有20%股份，剩餘10%的股份將由小股東持有，多點Dmall則將成為麥德龍中國的技術合作夥伴。

至此，長達一年多、吸引了國內眾多資本財團的“麥德龍中國大甩賣”的傳聞終於塵埃落定。

一方面，物美集團擊敗眾多競購對手，成功“拿下”麥德龍中國，成為大贏家。另一方面，麥德龍中國正式被物美收購，這是麥德龍進駐中國23年以來的最大事件。

值得注意的是，截止到目前，麥德龍中國在內地59個城市共有97家商場，約有11000名員工及1700萬客戶。而成立於1994年的物美集團，2003年香港上市，是北京及華北地區最大的連鎖超市集團，在北京的市場佔有率約為35%，共有693家門店，津京冀地區年銷售額達到200億。而成立於2015年的多點則在中國生鮮電商平臺排名中名列前茅，以數字化賦能線下商家。雄霸一方的物美“狼性”滿滿，德國“龍”與中國“狼”的共舞，耐人尋味。不過，麥德龍保留中國業務的股份，也有著其對中國市場的戀戀不捨。

世事如棋。

萬萬沒想到，中國本土商超連鎖經歷20多年的爭奪戰越挫越勇，而一向趾高氣昂的外資跨國零售商超，卻在這片擁有世界上最多人口的神奇的國土上近乎“全軍覆沒”。

今年以來，法國零售巨頭家樂福易主蘇寧，德國連鎖超市巨頭奧樂齊在上海試水亞洲首批線下店，上海高島屋百貨放棄關店繼續營業，美國零售巨頭Costco強勢登陸上海，最近物美又入手麥德龍……一邊是中國力量的“再下一城”，一邊是外資巨頭的“死心不息”。

不過，放眼當下，中國零售市場業態已經是“中國人的天下”，除了沃爾瑪與其旗下會員制超市山姆會員店以外，其餘外資巨頭似乎不過是在拾慧“豪門剩宴”。

隨著麥德龍中國業務的“抽身離去”，只剩下深耕多年的“獨苗”沃爾瑪中國及初來步到的Costco等一眾“搶灘者”在“風中狐疑與凌亂”。

靴子落地：麥德龍中國與物美的“商業合謀”

近年來，雖然麥德龍中國業務一度傳出轉手與諸多財團洽談的訊息，但“那隻靴子”還沒掉下來。而隨著物美的入主，一切走向終於明晰。

首先，是麥德龍中國股權交割與分配，以及後續經營管理問題。

10月11日，麥德龍集團、物美集團、多點Dmall聯合宣佈，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議。據了解，交易雙方預計最遲在2020年第二季度完成交割。交易完成後，麥德龍集團預計將收穫10億歐元的淨收入。

另悉，麥德龍中國接下來將繼續以“麥德龍”品牌經營，新合資公司將目前的管理團隊和員工團隊，而麥德龍集團還將在新合資公司七人董事會中獲得兩席。可見，不同於許多外資巨頭的全身而退，麥德龍中國與物美集團方面的交易有著更多的“合謀”。

其次，是麥德龍中國業務易主後的走向，以及戰略部署問題。

“我們深信，物美集團和多點是麥德龍集團理想的合作伙伴，我們同時擁有零售DNA和卓越的數字化優勢、對本地市場有深入的了解，具備在中國整合發展跨國品牌、提升客戶體驗的成功經驗。”對於此次收購，物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中曾如此公開表示。

就收購麥德龍中國一事上，張文中還在10月12日的南開金融論壇上，總結了收購麥德龍中國的三點原因。第一，物美集團要學習歐洲企業嚴格的品質把控標準，第二，中國的零售企業規模需要擴大，第三，在數字化時代，零售企業的重新組合具有重大意義。

而張文中的話這也解釋了，為何麥德龍仍在合資公司保留20%股份，擁有董事會席位和控制權。而這次物美收購麥德龍一事上，多點的出現，也說明了物美對傳統零售深度結合數字技術的方向。據稱，物美希望藉助多點的數字化能力，實現線上線下一體化、到家到店一體化，以提升傳統線下零售商超的效率與體驗，引領產業轉型與升級。

最後，是麥德龍中國業務將在物美集團裡扮演怎樣角色的問題。

儘管物美方面稱看中了麥德龍的優秀的管理運營經驗與團隊，不過在傳統零售業態飽受網際網路衝擊、甚至被譽為日薄西山的情形下，物美“吞下”麥德龍彌補集團對零售業態佈局的短板的取向是此次併購的“正解”。

由於物美以大賣場及小店等經營模式為主，其B2B端的客戶零售及會員制服務方面表現較弱。據悉，早在2015年，物美就曾推出過高階超市“尚佳”，試水初期也收取會員費、走精品路線、著重引入進口商品等，可惜後來“尚佳”超市卻悄然關店。就此來看，收購麥德龍中國將是物美重新補足“會員模式與精品超市”拼圖的絕佳手段。

在物美方面看來，麥德龍擁有專業的管理和服務團隊，尤其是其在B2B業務方面完整的運營與服務體系，還有包括“酒店、餐館、機關、企事業、學校、幼兒園、食堂”等單位對麥德龍可溯源食材的高度認可，收購了麥德龍就意味著“開啟了一扇通往B2B業務”的金色大門。

而麥德龍在B端方面積累的優秀基礎和經驗，以及在供應鏈、會員資源方面也有一定的優勢，將直接為物美所用。接下來，麥德龍中國也將成為物美再度強化諸如企業禮品採購等toB端業務、再度發力會員制商超業務的“馬前卒”。

而且，通過“買買買”實現快速擴張，也很符合物美的調性。例如，現在物美旗下的美廉美超市、百安居、新華百貨等，都是花重金收購來的。在“合適時候以划算的價格”入手垂涎已久的麥德龍中國，顯然不讓人意外。

不過唯一擔心的是，逢低吸納是理財之道，但若“消化不良”也會讓近乎完美的收購變成“燙手山芋”。而這，也是物美集團在接下來對麥德龍中國業務整合過程中，需要警惕的。

還是永輝出局：阿里？騰訊？“王”顧左右而投他

就麥德龍對中國區業務轉手一事上，麥德龍看了看前來的眾人，談了談阿里、騰訊、永輝、蘇寧，然後，“王顧左右而言他”，經歷半年多談判後，最終選擇了握手物美。

據悉，在麥德龍中國業務競購初期，有包括“蘇寧、阿里巴巴、萬科、永輝、騰訊、大潤發、復星國際、物美”在內的至少有8家公司參與了競爭，而在最後一輪“爭奪戰”中，則由永輝和物美爭奪，最終物美奪標。

而這一場景，在上次家樂福收購一事上也曾“無比熟悉”地上演過。早在2018年1月23日，家樂福方面就曾宣佈，騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，雙方已簽署了投資意向書。那時候，業界一度認為，接下來永輝進一步入主家樂福猶如“探囊取物”。可惜，今年6月份，蘇寧宣佈收購家樂福。

家樂福“牽手”計劃落空後，中國版圖上僅存的並值得入手外資零售巨頭所剩無幾。在麥德龍發出有意轉手中國業務訊息後，永輝其實也很早就積極接洽麥德龍，永輝方面也承認過對麥德龍“感興趣”。這些資訊，似乎都在釋放著永輝超市對麥德龍“志在必得”的訊號。而永輝此前也曾釋出過宣告稱，公司與麥德龍中國有過初步溝通，但未形成任何一致性意見和任何檔案。直到7月份，永輝超市、物美入圍麥德龍中國業務的最後一輪競標，永輝還與高瓴資本聯手“出擊”。可惜，功敗垂成。

就永輝在併購麥德龍失利於物美一事上，永輝超市管理層方面的收購慾望與激情不夠強烈，是主導因素。從上次錯失家樂福中國也可以看出，永輝方面高層就大宗收購一事上一向謹慎。而這一再的謹慎，往往讓其在“臨門一腳”上功虧一簣。

當然，永輝超市至今以中國傳統零售商超模式為主，且沒有倉儲會員店計劃，也缺乏相關業務與團隊接管麥德龍，假若永輝超市入手麥德龍，在永輝方面看來，應當是一次“重大冒險”。而相比之下，物美早早地就試水高階超市會員店，而且試水失敗後仍念念不忘“再出發”。物美對於麥德龍的“倉儲會員”模式心儀已久，這讓其決心無比強烈，最後麥德龍中國最終“花落”物美其實是有理由的。

不過，至此有不少人會疑惑。為何麥德龍中國併購最後角逐的只剩永輝和物美呢？財大氣粗的阿里、騰訊、蘇寧等何以入不了麥德龍的“法眼”？

近年來，阿里、騰訊、蘇寧等早已打響了“收購戰”，從百貨購物中心到商超到大賣場，從大賣場到便利店連鎖，無孔不入的線上打通線下的“新零售”風潮，幾乎瓜分掉了可以“入手”的市面上大部分線下零售渠道。縱觀當下，阿里系與騰訊系交鋒尖銳。騰訊系陣營有永輝、步步高、海瀾之家等，而阿里系陣營則有銀泰、三江、高鑫、蘇寧、百聯等。

不過，就企業併購一事上，參與併購企業的決心是一回事，給出的價格是一回事，而基於企業文化及管理層偏好更是另一回事。

據稱，此前阿里在收購麥德龍的洽談上，很大原因就是雙方在控制權上相持不下。阿里的帝王家野心昭然，意在大量入股或收購成熟零售渠道改造線下門店、加碼新零售專案。那麼，麥德龍管理層收到錢了就可以走人了，還想保留控制權？沒有的事。

而入股了永輝超市的騰訊系則更偏向深謀遠慮，希望自己所投資的都能提供戰略支援。而騰訊在2018年宣佈新成立的雲與智慧產業事業群中，有著相匹配的智慧零售行業的成套解決方案。假如入主麥德龍，騰訊也旨在佈局零售業態、構築“智慧零售版圖”，而不是介入實際經營。

而締屬騰訊系的永輝超市方面業務對toB端業務的缺位，如選擇麥德龍則是要加強與鞏固B端業務優勢。但麥德龍的這種“倉儲會員”模式，顯然是與永輝超市現有商業體系與模式存在較大沖突的。

這樣一來，選擇阿里就意味著和盤托出，選擇騰訊就意味著強化現有優勢。那麼，選擇永輝和物美呢？這裡面有著更大的野心與想象空間。

而且，從2006年起，物美通過收購企業實現大規模擴充套件的腳步就沒有停過，十三年來，物美的併購花銷已近百億元。而事實上，物美收購英國百安居、南韓樂天、日本大榮等在華門店後，這些資源的重組都比較成功，麥德龍方面也是看在眼內的。

當然，列強相爭，就看誰能給出更高的價錢，更多的溢價。而對此，錯過了發展黃金時期的物美集團的決心顯然比阿里、騰訊系來得更強烈。

不過，無論怎樣，麥德龍牽手物美已成定局，騰訊系的永輝惟有瞄準下一家優質企業入手了。儘管，外資巨頭在華的優質零售業務板塊已所剩無幾。

眾說紛紜：麥德龍中國業務有不堪，又有多恨嫁？

隨著外資零售節節敗退，騰訊、阿里、京東等網際網路電商巨頭割據，新零售業態持續衝擊下，傳統零售商超渠道日漸式微。於是，就麥德龍中國轉手尋求買家過程中，諸多媒體輿論紛紛指向麥德龍集團無心戀戰中國，是其在華大敗局的最終結果。

然而，就麥德龍集團自身的業務構成及其在中國業務表現看來，麥德龍其實並不是如此的狼狽，相反，尋求買家接盤的麥德龍更像是戰略重心轉移。而且，麥德龍的心態也一直非常樂觀，還開啟了類似宜家的“零售+餐飲”的賣場模式嘗試，以增加體驗性消費帶動商品銷售。

首先，麥德龍中國與物美的交易擁有超高的估值與談判籌碼。

就此次交易估值上，麥德龍中國是當時賣身蘇寧的家樂福的兩倍多。麥德龍中國的交易估價約合人民幣148億元，而家樂福當時的交易估值僅為60億元。就財務報表方面看來，與此前賣身蘇寧的家樂福連年虧損的業績不同，麥德龍依然有著傲人的資本。

據麥德龍官網資料顯示，麥德龍中國在2017至2018財年的銷售額增長2.7%，達到了200億元；而2018至2019財年的銷售額則預計增長5.4%，增長率同比翻倍。儘管不如永輝等傳統商超擴張速度亮眼，也沒有盒馬鮮生、超級物種的網紅效應，但麥德龍中國的一無負債二則實力不弱，其經營始終保持著無比低調的穩定盈利。

值得注意的是，麥德龍不但在中國59個城市裡擁有97家大賣場，更重要的是具備打通產品上下游關係獨特的“軟實力”。

由於長期從事B2B批發業務，麥德龍與上下游企業客戶建立了長期的合作聯絡，而完善的管理體系更讓這種合作優勢根深蒂固。其他對手可以效仿，但短期內恐無人超越。

這表現在，麥德龍很早就全面推廣時下食品領域流行的“全程可追溯”體系，在上游合作種植、大宗採購及品質生鮮板塊的佈局上，麥德龍絕對是產業領先。而且，麥德龍還專門設立了諮詢公司“麥諮達”，以提升供應價值。

基於麥德龍還長期堅持高標準的食品安全管控，旗下的“麥諮達”可追溯產品已達到4500多種，包括畜禽製品、奶製品、水產品、果蔬及綜合類，而且，可追溯產品中生鮮品類的銷售在麥德龍的佔比近60%。而麥德龍方面此前還曾表示，未來要達到100%生鮮商品可追溯。

另據統計顯示，截止2018年底，麥諮達已累計培訓超過430家企業，16000個食品從業人員，25000位農民。麥德龍還設立餐飲學院，專門為餐飲類客戶提供專業培訓。

其次，相比麥德龍集團的整體業務，中國區域業務佔比較少，甚至近乎雞肋，精明的取捨也是情有可原。

在麥德龍眼中，中國內地市場規模排在了德國本土、法國以及俄羅斯之後。據統計，2018年麥德龍集團擁有365.3億歐元的營收額，而中國市場業務營收佔比僅為7.3%，約合1/14。

因此，德國本土及歐洲市場才是麥德龍業務的重心，在中國多年的市場開拓上頻頻失利、擴張遲緩，放棄中國業務板塊其實是透露出了麥德龍對大陸市場喪失了耐性。特別是在無比複雜的中國市場環境中，受網際網路勢力與本土零售的擠兌，麥德龍顯然無心戀戰“不如歸去”。

當然，麥德龍集團的戰略性調整是全球性的，中國只是其中一個縮影。近幾年來，麥德龍都在重組業務，例如專注於歐洲的現金提貨自理運輸業務上。

2015年，麥德龍以近32億美元價格出售了旗下歐洲連鎖百貨商場Kaufhof。2017年，麥德龍又將銷售電子產品和電器的Satum和Mediamarkt分拆出去準備獨立上市，由控股公司Ceconomy單獨管理。2018年，麥德龍更對外宣佈，試圖出售旗下虧損的連鎖超市Real。在對待業務的得失取捨上，麥德龍如達能集團般“果敢”，當機立斷即使“壯士斷臂”也在所不惜。

因此，麥德龍中國的“出嫁”早是箭在弦上，只是“大家”未細心察覺。

如果硬要說麥德龍中國如何“恨嫁”，大為不必。更貼切的說法應該是，麥德龍急於調整，突圍，求變，求勝。

接盤俠與真愛黨：物美與中國市場，究竟有多需要麥德龍？

相對而言，我們更應該思考的是，“花重金接盤”的中國零售巨頭物美到底有多“喜歡”麥德龍，而中國市場又有多需要麥德龍。

首先，麥德龍的中國業務足夠“特別”與“優質”。

憑藉“倉儲會員模式”構建的差異化競爭優勢，已讓麥德龍稱霸德國、殺入世界連鎖商業前三，這是有目共睹的。“麥德龍模式”的長處以及運營管理經驗，不容小覷。而且，與傳統零售商不同，麥德龍的經營模式與渠道佈局“天生”與眾不同，這對物美的零售板塊是很好的補充。據資料顯示，麥德龍是擁有55年曆史的歐洲老牌零售批發商，進入中國後已構築了多個優勢互補的渠道，包括O2O、快速增長的食品配送及福利禮品渠道。

而事實上，麥德龍“倉儲會員”模式已讓其在B端形成了使用者多、黏性大的優勢。作為第一批進入中國市場的外資零售商，麥德龍近乎偏執堅持的會員制模式，讓其積累了在酒店、餐飲、中小零售商等B端客戶的特有優勢。

據悉，進入中國市場20多年來，麥德龍已擁有超過1300萬註冊會員，而且，44%為中高階顧客。對此，麥德龍中國Quattroporte康德此前也曾表示，麥德龍40%的銷售額來自專業B2B銷售。而且，2014年起，麥德龍還在中國建立了FSD平臺，針對餐飲、酒店、中小零售商及企業食堂等客戶提供食品配送服務。

而從商業模式和市場空間上來說，麥德龍此前一直強調的是“現購自運”批發商場的定位，這也讓其區別於一般零售大賣場。也正因如此，在物美方面看來，麥德龍有一支專業的團隊，尤其在B2B業務方面有完整的服務體系，包括酒店、餐館、機關、企事業、學校、幼兒園、食堂等，很多都對麥德龍提供的食材表示了高度認可，這方面的市場需求是巨大的。

要知道，麥德龍是基於德國稅務制度下發展起來的，提供了更便利的法人單位購物方案，並在多年的經營中不斷完善。以普通消費者角度看麥德龍有點詭異，畢竟普通人買瓶水並不需要那麼一張詳細的機打發票；但以法人的身份去麥德龍買東西，那就是“天堂”了，票務手續齊全，商品及售後還更有保障。而這也是，為什麼麥德龍中國的toB端企業採購業務做得如此出色的原因。而收購了麥德龍中國，補齊了B端供應鏈，物美集“商超、百貨、大賣場、便利店”等一體的全業態場景佈局已經成型。

值得注意的是，麥德龍不僅擁有優質的進口商品和自有品牌，其對食品安全的把控也一直是產業界的標杆。

由於麥德龍長期堅持高標準食品安全管控，目前麥德龍的每一家賣場都取得了HACCP認證，為此，麥德龍的商品定位是符合中國消費升級需求與食品安全標準提升的大趨勢。而且，麥德龍旗下自有品牌產品以質優價廉的特點，廣受客戶和消費者青睞。

資料顯示，麥德龍在全球35個國家擁有760多家批發商場及食品配送業務，通過強大的採購能力、低成本的運作，為客戶提供高品質低價格的進口商品，這也是物美所不具備的優勢。而商品品質保證方面，卻一直是本土零售企業明視訊記憶體在的短板。將麥德龍收歸麾下，物美有望在上游更好推進供應鏈優化，向低成本、標準化發展，向供應鏈尋求更多利潤。

而且，麥德龍的97家商場有近半數門店位於華東，這也是物美零售業的核心勢力範圍，可以直接收編為己所用。而由於麥德龍堅持“只買不租”的開店政策，多年的發展持續積累的大部分在一二線城市的眾多優質物業資源，也是物美集團所看重的。

由此可見，高標準的食品安全管控和完善的上下游體系，以及B端業務優勢與客戶口碑積累，全球供應鏈的採購能力與實實在在的地產板塊，即便風光不再的麥德龍中國板塊也依然“肥美”誘人。

據統計，截至目前，物美在全國共有1634個各類店鋪，主營業態為超市，大概有1217個。此外，物美還有113個百貨家電賣場，58家百安居門店，85個達慧堂大藥房，177個理髮品牌“快剪”。現在又把97個麥德龍中國門店收入囊中，春風得意的物美可謂如虎添翼。

其次，近年來，物美的併購式擴張頻頻，併購麥德龍是“再下一城”。

在過去10多年裡，物美不僅先後收購了超市發、美廉美、新華百貨、江蘇時代超市、浙江供銷超市等區域零售龍頭，還持續上演了國進洋退的戲碼。

例如，2004年，物美全資收購日本大榮在天津的12家合資超市，並更名為物美超市。2013年，物美與卜蜂蓮花達成股份互購協議，物美同時收購卜蜂蓮花華東、華北地區的零售業務，交易涉及金額28.9億港元。2014年，物美集團以14億元收購了英國翠豐集團旗下百安居70%的股權。2018年，物美又斥資15億元接手了“在華大撤退”的樂天集團位於華北的22家樂天瑪特門店。

而且，物美收購與整合麥德龍中國後，將通過多點Dmall技術實現深度的數字化，煥發新機角力新零售。

不久前的雲棲大會新零售生態峰會上，物美集團董事長張文中發表了題為“實體經濟的數字化之路”的演講。可見，接下來物美將在自身的零售業態內實現持續的數字化升級。

就收購麥德龍一事上，通過組建合資公司，延續麥德龍與批發業務合作伙伴、供應商及服務提供商的現有商業協議關係，秉承麥德龍的全球品質管控、運營標準及食品安全口碑基礎上，物美及與多點的合力將加速麥德龍中國的發展和數字化轉型。

當然，基於物美的投資關係，物美創始人張文中還出任了多點dmall董事長職務，多點Dmall不僅幫助物美超市也實現了數字化轉型，而且還作為物美的影子與更多的商超連鎖合作，實現版圖擴張，彰顯著更大的野心。

截至2019年3月，多點已跟中百、新百、步步高、人人樂、百佳華等國內十多家零售企業全面合作，甚至還包括全球零售巨頭沃爾瑪。目前，沃爾瑪部分門店也已上線多點APP，多點智慧收銀裝置也出現在一些門店中。

而麥德龍的核心“軟實力”，也正好契合了“新零售”概念。

首先，新零售產業鏈講究的“商品品質全程可追溯”，麥德龍已踐行了幾十年；其次，新零售要的“整合全球供應鏈服務福斯”，麥德龍是先驅者，例如，很多原瓶進口高檔紅酒、優質的三文魚等，往往只能在麥德龍買到；最後，新零售引以為傲的“通過大資料精準匹配客戶需求”，麥德龍很早就通過嚴格稽核會員資料，掌握了客戶較為精準的畫像及資料。

因此，與其說麥德龍有多“恨嫁”，還不如說，物美和中國市場有多麼的“渴求”麥德龍。

物美“暴走”背後：是被壓抑的張文中時代的強勢迴歸

對於代表了投資人與股東利益的企業法人行動而言，所做的一切皆有正解。也正如，凡是過去，皆為序章。

不過，重金收購麥德龍，以及歷年來物美持續的重金併購與擴張是有更深層原因的。而這，與物美的創始人張文中有關。

事件回溯到2006年，當時的物美先後收購了美廉美超市、新華百貨等零售企業，在商務部公佈的2006年上半年中國商業零售30強中排名第7。而正當物美邁開腳步大展拳腳的時候，張文中突然被捕。

2007年底，張文中被判12年，鋃鐺入獄，隨後物美陷入了長達10個月之久的停牌。由於失去了舵手，物美也失去了靈魂，發展一度放緩與停滯。

據公開資訊顯示，2006年後物美的香港的上市公司走向退市，旗下的新華百貨也遭到了寶銀系公司的“野蠻人敲門”。到了2015年10月，物美商業私有化退市，當時的市值與高峰時相比縮水了八成多。

2013年2月6日，減刑後的張文中低調出獄，但當時的物美已疲態盡顯。

2013年，物美商業稅前盈利7.16億元，相比2012年同期下降17.2%，其淨利潤為4.59億元，相比2011年的6.02億元，大跌23.7%。而這，也是物美商業自2008年以來首次出現的淨利潤下降。這一年，物美關閉大型超市4家、便利超市21家、加盟店24家，還終止了與3家託管便利超市的合作。

遲早的正義，深深地壓抑著物美商業版圖。

出獄後的張文中，5年來一直藏於幕後，直到2018年5月31日，張文中改判無罪後才走回了臺前。不過，入獄7年含冤12年之久的張文中，在獄中錯失了網際網路電子商務時代發展黃金時期，物美集團的發展也一瀉千里。

而事實上，張文中“受罪”這十多年間，網際網路風雲輩出，例如，阿里巴巴拿到雅虎的10億美金融資後持續擴張，帶著一批淘寶商家發財致富，還投資了口碑網，京東則在劉強東帶領下赴美上市。也正如張文中所言：“我從2006年被帶走，這十年是中國網際網路、物聯網、大資料蓬勃興起的十年，所以我們失去了很多很多機會。”

據資料顯示，2014年至2017年，物美集團營業收入分別為289億元、340.9億元、377億元、405.6億元；淨利潤分別為13.9億元、49.7億元、44.3億元、20.2億元。單是2017年的淨利潤，就同比下滑了54.4%。

於是，壓抑得太深，反彈與迸發力就更加強烈。張文中復出後，物美集團的首要任務就是創新突破，以及大肆擴張。而這也是張文中與物美底端反彈祭出的兩張牌：數字化和資本併購。

2018年2月張文中表示，“2015年，我和一些年輕的創業者以及IDG資本創立了分散式電商‘多點’”。這可以解讀為，張文中以技術推動中國零售業革命的積極嘗試，也是其繼物美集團之外開闢新的航道。

而對於多點，張文中也是意氣滿滿，“這個多點也可以理解為我的第二次出發，那麼說到底就是要用技術來改變傳統零售企業，而且我相信以商業全面的數字化為基礎，會使中國的商業企業的規模有很大的發展和提升，也就是說會讓中國商業企業的規模趕上甚至達到超過美國和歐洲的水平，所以我覺得如果把這個作為我二次出發的一個目標，還是很有意義的。”

不過，近年來，物美的擴張勢頭之迅猛也是業界共睹的。

2018年4月，物美接手南韓樂天瑪特華北區21家門店。2018年5月30日，物美官網宣佈，物美便利店10店齊開。而這，是重新整理了物美的又一次大規模開店紀錄。隨後，物美在2018年10月接管了70至80家鄰家便利，2019年2月託管了華潤萬家位於北京的五家大賣場，2019年6月又聯合步步高斥資27億元參與重慶百貨混改，持有重慶百貨45%股權……最近，物美收購麥德龍中國則是2018年以來的第五大專案。

而且，通過併購方式，物美還在消費金融市場落子。

公開資料顯示，馬上消費金融擁有重慶地區內唯一一塊消費金融牌照，截止目前，馬上消費金融註冊使用者數6500萬，累計為超過500萬的使用者建立了信用記錄，已經累計發放貸款接近2200億元。而物美持股馬上金融消費，也助力了其在重慶擴大了零售版圖。此前物美集團入股的重慶百貨，馬上消費金融就是第一大股東，持股31.06%。

“2006年是物美髮展的最好時期，當時物美是全國最大的民營流通企業之一，在引領中國零售產業的快速發展和技術創業，但冤案從天而降，物美受到重創。”對於不堪的過往，張文中曾如此無奈地說道。很難想象假如沒有這場冤獄，張文中和物美將會怎樣。

然而，逝者不可追，活到老學到老，創業路上惟有以變應萬變。張文中在2018亞布力中國企業家論壇上也曾說過：“褚老是我非常敬重的一位前輩，企業家心中的企業家，他古稀之年再次創業，是我的榜樣。”

於是，眼下，張文中與他的物美惟有擰緊發條，奮力直追。或者，繼麥德龍之後，物美已經有了下一個“入手”的目標。

不過，物美如此激進擴張皆因“壓抑太久、狠之心切”，但這也是需要警惕的。

儘管通過併購可以實現企業版圖與業務的快速擴張，但“吃下來的要消化”，否則很容易“消化不良”，讓撿到的便宜成為“燙手山芋”。包括眼下的麥德龍中國業務如何在被收編後，更好地融入到物美中，也面臨諸多挑戰。

此前，華潤萬家的“鯨吞式擴張”就是前車之鑑。當年，華潤萬家也曾大手筆地以收購或入股方式快速擴張，例如，“入手”萬佳百貨、江蘇蘇果超市、寧波慈客隆超市、西安愛家超市、洪客隆百貨、樂購TESCO等。但華潤萬家並不是所有收購都“順風順水”，例如，收購TESCO並未能助華潤萬家進一步發展，反而因虧損對其業績造成拖累，以至於華潤萬家在多地的門店陸續縮減。

每一宗收購都希望1+1>2，甚至更多。但收購不過是一個開始，後續對資源、團隊的整合，門店改造及系統對接等才是關鍵。否則，為了擴張或撿便宜而收購，就有“備胎王”與“破爛王”之嫌了。對此，但願物美與多點能促進麥德龍中國的線上線下融合及數字化升級，取得新的突破。

東方不亮西方亮的麥德龍：身為德國零售巨頭，其實也挺慚愧

一葉知秋。

從當年高調而強勢進入中國市場，到最近的“賤賣”，麥德龍中國業務的盛極而衰，細說著外資零售巨頭在中國的“衰亡史”。

回想1995年，麥德龍來到中國並與中國錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司並佔股90%，以嶄新的“現購自運的賣場模式”“開掛”中國區域業務，與沃爾瑪、家樂福等齊名。1996年，麥德龍在中國的第一個賣場在上海普陀區開業。當時的錦江麥德龍現購自運有限公司，是第一家獲得中國中央政府批准在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業。

而麥德龍當時提出“我們是顧客的倉庫”的概念，也足夠超前。與普通商超不同的是，麥德龍的每個商店本身就是倉庫。而事實上，麥德龍習慣於擁有自有物業構建獨立運營的商業空間，單層建築，獨立停車場，有別於開在大型購物中心裡的傳統商超。

麥德龍全稱麥德龍現購自運，顧名思義“現場買了貨自己拉走”。當然，這句話主要是針對酒店、餐廳等企業客戶和小型零售商而言的。而在麥德龍集團的財務報表中，麥德龍的業務分類並不是Supermarket，而是Cash&Carry。而麥德龍的核心市場歐洲，麥德龍旗下的超市業務叫“Real”。

與當下備受關注的Costco類似的是，麥德龍基於店面面積的要求選擇在遠離城市中心的幹道附近開店，還有固執到近乎教條的“會員制度”，以至於後來對顧客來者不拒情況下還要辦會員卡才能購物。麥德龍在中國延續著針對B端大宗商戶的“工業倉儲風格”，是典型的“歐美式”購物場景與沃爾瑪、家樂福針對C端福斯顧客的非“中國式”購物場景截然不同。

由於麥德龍在中國消費者心目中過於高冷，即便後來麥德龍的業務經營也在刻意下C端客戶滲透，但依然顯得有點格格不入。例如，賣場不夠熱鬧、促銷力度有限、商品選擇不夠多樣化等等。

而且，“現購自運模式”下的麥德龍，即便冠以商超零售之名也難脫“批發商”的底色，早期基於企業或商戶標準的會員卡申請門檻過高，把普通消費使用者拒之門外。歐美風格強烈，太過特立獨行，經營模式迥異，這也給麥德龍後來門店的拓展不利及銷售額、利潤增速下滑埋下了眾多的伏筆。

值得注意的是，家樂福也是在1995年挺進中國大陸市場的。而基於這種大賣場式的購物體驗的“所向披靡”，90世紀末，沃爾瑪、易初蓮花、樂天瑪特、法國歐尚、大潤發等外資企業紛紛搶灘中國，並實現持續擴張。據統計，2010年家樂福、沃爾瑪、大潤發的國內門店數量均在200家左右，市場份額達到了31%。可惜2010年後隨著中國電商的崛起“搶食”，這些外資超市的營收與利潤均呈下降趨勢。

而隨著外資商超連鎖在中國市場的集體性潰敗，讓麥德龍也無法倖免。2018年沃爾瑪、家樂福、大潤發的市場份額已跌至17%，而母公司麥德龍集團業績也每況愈下，世界500強第50名跌落至200名以外。

對此，手拿一手好牌的麥德龍中國業務，結果還是玩砸了。有眼光與抱負，卻一直後知後覺的麥德龍，終跑不贏“大盤”。

其實，相對於同行，“固執而保守”的麥德龍，也嘗試擁抱新事物，也在積極改變。只可惜，“顧慮重重”的麥德龍始終只是後知後覺“慢半拍”。而這，也成為了其在中國版圖節節失利的根本性原因。

比較遺憾的是，回顧歷年來麥德龍的失利，貌似都是“出師未捷身先死”的不幸。

2010年，麥德龍聯手富士康試水消費電子連鎖賣場“萬得城”。但到了2013年初，萬得城就宣佈正式關閉中國門店。回看當年，正是國美、蘇寧“美蘇爭霸”的天下，麥德龍的萬得城不幸成“炮灰”。

2013年起，麥德龍開放個人會員業務，截至目前，其在中國59個城市開設有97家商場。但相比同業的沃爾瑪、家樂福等店面的擴張速度和規模，麥德龍已經明顯落伍。除了很多中產消費者會考慮麥德龍的商品保障與品質而購物，更多普通消費者顯然並不習慣去“麥德龍Shopping”。

繼萬得城挫敗後，2014年起，麥德龍開始試水便利店業務，並將其作為“重點發展方向”。2016年，麥德龍在上海開出了4家“合麥家”便利店，經營模式與全家、羅森等便利店極為相似。但到了2017年底合麥家關店，麥德龍的便利店業務擱淺。皆因當時上海連鎖便利店品牌不下十多個，門店數量超過一萬家，麥德龍的“勢孤力單”的便利店業務規模只能敗下陣來。

面對來勢洶洶的網際網路電商，麥德龍也考慮到了部署。例如，2015年麥德龍與阿里達成合作，入駐天貓國際。同年天貓雙十一的活動中，麥德龍實現了線上銷售和毛利實現雙增長，而整體銷售也增長了近300倍。這，可以看作麥德龍在中國的“閃光時刻”，可惜，此後其在電商方面卻沒有進一步部署和發力。

可見，麥德龍對市場的趨勢並沒有誤判，但“出手”顯然不夠快不夠狠，這跟其講原則的保守風格息息相關。而近幾年，麥德龍維持在每年3到5家的店面擴張速度，也可見一斑。

想當年，1964年麥德龍在德國開創倉儲式商店模式，開啟了全球擴張的腳步。目前，麥德龍在全球20多個國家、地區擁有3000多家分店和20萬的員工，年銷售額超過1000億德國馬克。可惜，麥德龍成功的德國經驗已成過往，感動不了中國的商業鉅子，贏不下中國市場，抽身撤退已成了最好的歸宿。

時不利兮騅不逝，麥德龍中國又奈若何？

十年河東十年河西：群雄逐鹿，線下零售渠道的春天到來了嗎？

麥德龍從進駐中國市場到敗走麥城，經歷了20多載的光陰。

同樣經歷過20多年發展的物美，卻在持續併購中不斷加速。

而入獄7年含冤12年的物美創始人張文中，已是年過半百。

眼下，麥德龍賣身一事的談資依然讓業界樂此不疲。不過，麥德龍牽手物美的“米已成炊”已成“光陰的故事”，大家都在“翹首將來”。

一方面，“賣身”後的麥德龍依然表現淡定。最近，康德在接受了媒體專訪時表示，交易完成後，麥德龍中國的管理層和員工架構不變，不會裁員也不會降薪，門店保持麥德龍品牌不變，未來也依舊會以麥德龍品牌在中國市場發展新店。

而這，跟此前華潤收購TESCO中國業務、蘇寧控股家樂福業務後，或有管理層發生變化、或有門店翻牌的情形截然不同。要知道今年6月份，蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%股權後，家樂福中國區Quattroporte唐嘉年、家樂福華中區總經理吳博就隨後雙雙離職。

另一方面，來自物美與多點Dmall“入手”麥德龍之後的“磨刀霍霍”。物美集團“吞下”麥德龍後，整體的消化與磨合還須時日。但麥德龍中國現有的B2B業務優勢、優秀的團隊及管理經驗，卻是已經可以直接拿來就用。

連物美方面也稱，麥德龍在B2B業務方面，有完整的服務體系，酒店、餐館、機關企事業學校幼兒園食堂，對麥德龍提供的食材高度認可，這方面的市場需求是巨大的，麥德龍有條件成為中國最好的食品配送服務企業。而接下來，多點Dmall方面也將基於新零售風潮，進一步推動麥德龍等傳統商超連鎖的數字化改造，釋放更多的行業紅利。

不過，麥德龍信譽雖好，貨品品質也有保障，B2B乃至B2C的使用者口碑都不錯，但近年來傳統零售業態在電商與新零售的衝擊下表現的疲軟，也禁不住讓人慨嘆：夕陽無限好，只是近黃昏。那麼，既然麥德龍中國情定物美，德國零售巨頭握手中國零售業巨頭之際，不妨合十說一句：拜託了。

而且，就近年來處於急速擴張“暴走狀態”的求快求變物美而言，如何求穩更是關鍵。

首先，張文中與其物美當持有更沉穩的心態。

商場如戰場，創業往往會一條不歸路，企業家們唯有硬著頭皮走下去，回不了頭。張文中的“不幸”人生的跌宕起落耐人尋味，不過世事難料、與成敗得失，其實並沒有太多值得追悔與遺憾的。物競天擇適者生存，商界風雲起落，世事如浮雲如是。沉舟側畔千帆過，我們需要的心態是，縱歷盡千帆，歸來仍是“少年”。

其次，張文中與物美的“暴走”式擴張過程中，不斷按下“快進鍵”的同時，也要多留心“暫停鍵”。

畢竟，歷年來的持續併購，以及當下又新收購的麥德龍中國，物美都需要花心思與時間與整合和消化。要知道，經歷了多年買買買之後，物美集團本身的運營能力其實並無長足性改變。因此，錯過了發展的黃金時期、要再造夢的物美，要再造聲勢與人氣的同時，更要蓄勢。

當然，縱看近年來的零售業態，群雄並起，變局震盪，烽火不斷。物美併購麥德龍，也不過是其中剪影。

阿里巴巴收購銀泰商業、入股聯華超市、三江購物和高鑫零售，京東入股永輝、收購1號店，而沃爾瑪入股京東，騰訊入股京東、永輝，永輝入股武漢中百集團、成都紅旗連鎖，步步高收購廣西南城百貨、四川梅西商業，三胞集團入股王府井，而蘇寧易購收購萬達百貨、家樂福中國及OK便利店、迪亞中國，物美接手樂天瑪特、華潤萬家門店，物美、步步高入股重慶百貨……當今的零售市場業態，已不再是區分線上線下，而是進入了資本與資源的大整合、大混戰的時代。

獨木難成林。單打獨鬥的時代已成過去，如何抱團、甚至強強聯手優化產業資源成主流。而資源整合、消費全場景打通，更成為了產業整合大趨勢。

值得注意的是，悉數的網際網路巨頭紛紛“渠道下沉”佈局線下，讓當年被電商平臺打得“哭爹叫娘”的傳統門店渠道煥發了新的活力。

以蘇寧為例，其已形成了包括蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場、蘇寧小店、零售雲店等在內的全場景、全渠道佈局，擁有各類門店超過13000家。而作為線下場景佈局的“遲到者”，京東也緊跟阿里、蘇寧的腳步進入便利店、生鮮超市等諸多場景的零售領域。

而事實上也證明了，線下零售業態也並非如此的不堪。

儘管新零售風潮颳了一波又一波，但走在前面的“盒馬鮮生”、“超級物種”也暫未獲實際性盈利，甚至還陷入“關店風波”。而且，隨著線上獲客成本的持續飆升，自帶流量的線下商超也再成香餑餑。而這，也是近年來網際網路巨頭玩家紛紛殺入傳統百貨、商超等線下渠道，實現產業佈局的深層原因。

據國家統計局最新資料顯示，2019年1至8月份，全國實物商品網上零售額同比增長20.8%，增速比社會消費品零售總額增速高12.6個百分點。不過，儘管網購銷售額保持較高幅度增長，但其份額僅佔社會消費品零售總額比重的19.4%。由此可見，線下零售才是消費的主戰場。

而且，根據QuestMobile資料顯示，2019年3月中國移動網際網路月活躍使用者規模達到11.38億，接近飽和。網際網路人口紅利已經“捉襟見肘”，線上獲客成本高企，執著於通過線上獲取流量，還不如返璞歸真從線下攫取巨大流量。

因此，各路零售巨頭通過整合資源，搭建覆蓋使用者消費全場景的線下門店，可以構築新的流量入口，以實現線上線下聯動、協同發展。以阿里巴巴為例。目前，阿里巴巴線上下的投資已超過700億，投資物件涉及三江、聯華超市、高鑫零售、新華都多家線下零售巨頭。

當然，當下的線下渠道也已經不再是單純的傳統實體店，線下門店擁抱網際網路和數字化改造，也將成零售業態下階段發展的“爆破點”。

最後，天要下雨，娘要嫁人，該來的還是要來了，該發生的還是會發生。無論是網際網路擁抱實體經濟，還是線下渠道擁抱數字化，塵埃落定，重新出發，這對於麥德龍還是收購方物美方面如此，對於阿里、騰訊、京東等巨頭也如是。

天下風雲出我輩，一入江湖歲月催。

皇圖霸業談笑中，不勝人生一場醉。

線上線下大賣場，群雄混戰新零售。

棋盤對弈終無語，成敗落子亦無悔。